中心城市中外大型综合超市竞争状况研究.docx

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中心城市中外大型综合超市竞争状况研究

中心城市中外大型综合超市竞争状况研究

内容摘要

2004年我国履行入世承诺，对跨国零售行业全面开放，一直觊觎我国零售业市场的外国零售巨头们纷纷加快了扩张的节奏。

无论是政府还是企业，都已经实实在在地感受到了跨国零售业的进入对我国零售企业的威胁。

目前，跨国零售业进入我国的一个基本特征是以连锁经营为主，本文正是基于跨国零售业超市巨头与我国行业发展的比较分析，结合相关的理论来研究如何提升其核心竞争力，这对于加快我国超市零售业的发展，积极应对跨国巨头的挑战有着非常重要的意义。

【关键词】超市零售核心竞争力比较研究

Strategyof extended Tourism stay-time

Abstract

In2004,chinacarriedoutthepromiseofenteringWTO,moreandmoremultinationalretailingchaincorporationsquickenedtheoutstretchedrhythminsecession.Nomatterwhatgovernmentorcorporationhastakenthethreatenofthemultinationalcorporation’sentry.Atpresent,thewayofmultinationalretailingchaincorporationoutstretchisretailingchain.Thispaperisbasedonthecomparativestudyonthemultinationalanddomesticretailingchaincorporation,andcombineswithcorrelativetheorytostudyhowtoimprovethecorecompetenceofretailingChainCorporation.Thisisofgreatsignificancetoquickenthedevelopmentofthedomesticretailingchaincorporation.

KeyWords：

SupermarketretailCoreCompetenceComparativeResearch

目录

一、绪论6

（一）研究背景6

（二）研究方法6

二、沃尔玛和联华的发展现状7

三、沃尔玛和联华超市核心竞争力比较8

（一）流程控制能力比较8

（二）经营管理能力比较9

1.沃尔玛经典制胜战略9

（三）市场占有能力比较11

1.沃尔玛“天天平价”营销策略11

（四）企业文化比较12

1.沃尔玛和睦的企业文化12

2.联华特有的企业文化13

四、沃尔玛的成功经验对我国超市零售业的启示及对策13

（一）沃尔玛的成功经验对我国超市零售业的启示13

1.在物流配送体系上13

2.在经营战略上14

3.在营销策略上14

4.在激励员工上14

（二）沃尔玛的成功经验对我国超市零售业的对策14

1.适度规模经济，降低经营成本14

2.加大引进世界先进经营管理经验力度，提供连锁经营管理的规范化水平14

3.继续按既定的拓展战略将企业做大做强15

4.建立连锁经营可持续发展的保障体系15

5.着力开拓农村市场15

6.继续加大信息技术投入，提高公司连锁经营的科技含量15

结论16

致谢17

参考文献18

一、绪论

（一）研究背景

进入90年代以来，我国在零售业取得了很大的成就，但不可否认的是我国零售行业现在面临的激烈竞争状态：

2004年12月11日，我国履行入世承诺，对跨国零售行业取消了股权比例、开店地域以及数量等方面的限制，一直觊觎我国零售业市场的外国零售巨头们纷纷加快了扩张的节奏。

沃尔玛、麦德龙宣布：

今年至少在中国开10家店，家乐福则计划开设10-15家综合超市、100家迪亚品牌店。

无论是政府还是企业，都已经实实在在地感受到了跨国零售业的进入对我国零售企业的威胁，一些专家预言：

在未来的3-5年，中国连锁零售业60%的零售市场将由3-5家世界级零售巨头瓜分，30%的市场将由全国性零售巨头控制，剩下不到10%的市场零头则掌握在区域零售企业手中。

目前，跨国零售业进入我国的一个基本特征是以连锁经营为主，虽然零售业态有二十多种，但跨国零售业都选择了连锁超市这一业态，如沃尔玛在我国34个门店中，有28个是超级市场，家乐福、麦德龙经营的产品和服务方式都近乎于连锁超级市场，而百货店等业态很少，这就说明了跨国零售业在我国的扩张模式主要是连锁经营的模式。

国内的零售业企业为了加强与跨国零售业的抗衡的能力，纷纷进行连锁扩张，因此也进入了竞争的误区：

许多零售企业都认为，企业规模越大越好，只要企业做大了，什么都不用怕，跨国巨头之所以具有强大的竞争力，就是因为他们的规模巨大。

但事实并非如此，2002年初，位居世界第三位的、拥有2100多家分店的零售业庞然大物凯马特就因管理不善、资不抵债而向法院申请破产保护，成为美国历史上最大的一起零售业破产案。

可见，对于那些长盛不衰的大的跨国公司来说，规模只是表象，只有隐藏在规模后面的核心竞争力才是企业长久生存的法宝。

本文正是基于跨国连锁零售业与我国行业发展的比较分析，借鉴跨国连锁零售业的成功经验，结合相关的理论来研究如何提升其核心竞争力，这对于加快我国连锁零售业的发展，积极应对跨国巨头的挑战有着非常重要的意义。

（二）研究方法

连锁零售业核心竞争力的评价指标体系主要包括四个部分：

流程控制能力、经营管理能力、市场占有能力、企业文化影响能力。

我们可以运用上述方法进行实证分析，本文选取全球500强零售巨头沃尔玛和国内连锁零售巨头上海联华超市进行比较研究。

需要说明的是由于核心竞争力具有相对性，在量化比较的时候，有参照比较的对象，而本文选取的研究对象是连锁零售业巨头沃尔玛和我国超市的领跑者上海联华超市，可以将它的指标作为优秀的指标。

另一方面，本文研究的目的，是将二者比较之后，发现我国连锁零售业存在的问题。

二、沃尔玛和联华的发展现状

沃尔玛公司是国际著名的大型零售企业。

《财富》杂志在2002年度公布的世界500强企业中,沃尔玛以2198亿美元的销售额被列榜首。

2003年再次以2465亿美元的销售额名列榜首。

1962年，第一家沃尔玛折扣商店在美国阿肯色州创立，到1970年时仅有18家店铺，销售额为0.4亿美元。

前20年的发展基本上是以自己开店为主。

1980年销售额达到17亿美元，1990年达到330亿美元，成为世界零售百强首位。

在1991年前，沃尔玛的收购兼并基本在国内完成。

从1991年开始从国内市场向海外市场扩展，大举兼并收购。

1991年进入墨西哥，1994年通过收购加拿大122家店铺进入加拿大连锁零售市场，1997和1998年收购德国95家店铺成功进入欧洲市场，1999年收购英国229家店铺。

目前已扩大到阿根廷、巴西、加拿大、中国、德国、韩国、墨西哥、英国、波多黎各等9个国家。

到2004年1月，沃尔玛在全球共开设了4900多家分店，包括在美国本土的1478家沃尔玛折扣商店、1471家购物广场、538家山姆会员商店和64家沃尔玛社区店，以及1355家海外分店，在全球103个地区拥有配送中心，国内外员工达150万人。

2003年度（2003年1月31日至2004年1月31日）公司销售额已达2563亿美元（佘云霞，2005）。

上海联华超市的前身为联华商业，是根据上海市人民政府财贸办公室于1991年批准由内外联合贸易在上海成立，注册资本为人民币1200万元，首家超级市场于1991年在上海开业。

1999年，为筹集更多资金发展直营大型综合超市业务及设立新配送中心，联华超市的注册资本由人民币1.8亿元扩大至约人民币3亿元。

2001年为筹集更多资金以满足扩充连锁零售网络所需,联华超市的注册资本进一步增加人民币1亿元至约人民币4亿元。

于2001年底，联华超市转制为股份有限公司。

于2003年以H股形式成功在香港联合交易所有限公司主板上市。

截至2003年底，公司的三大业态：

大型综合超市、超级市场、便利店之营业额分别取得人民币15亿元、人民币26亿元及人民币4亿元，分别较2002年同期上升44.7%、40.0%及41.6%，增长理想。

联华超市的总门店数目已经达到2,214家，遍布全国20个省份及直辖市，连续三年保持全国最大的连锁零售企业的行业地位。

三大业态分别透过“世纪联华”、“联华超市”、“快客便利”品牌不断扩张，并获得中国连锁经营协会特许委员会评定为2001年-2002年期间连锁超市营办的“中国优秀特许品牌”之一（赵俊杰，2002）。

根据绪论的连锁零售业核心竞争力评价体系，构建表格2.1（见下页），为评价沃尔玛和联华超市的核心竞争力做数据的支持。

2003年沃尔玛与联华超市核心竞争力评价指标

二级指标

具体指标

沃尔玛

联华

比较倍数

经营规模

加盟店总数（家）

4688

2214

2

净资产（亿元）

3255

3.7

881

总资产（亿元）

7837

13.7

572

盈利能力

销售收入（亿元）

20239

45

504

净利润（亿元）

665

0.6198

1073

每股收益（元）

14.98

0.4

37

资产运营能力

成本费用（%）

78.45

84.47

—

毛利率（%）

21.55

15.53

—

存货周转率（次）

8.08

10.22

—

偿债能力

资产负债率（%）

55.16

71.73

—

增长能力

销售收入增长率（%）

12.27

9.58

—

净资产增长率（%）

12.06

20.16

—

资产增长率（%）

13.36

10.55

—

数据来源:

国泰君安证券联华超市股份有限公司2004年年报

从上面的表格，我们可以很直观的看到二者的硬性指标分析（不涉及软性指标）。

下面我们就根据指标体系获得的数据来分析二者的核心竞争力。

三、沃尔玛和联华超市核心竞争力比较

（一）流程控制能力比较

由上面的章节，我们知道，连锁零售业的流程能力主要体现在高效的供应链,而高效的供应链取决于其物流配送体系。

物流配送，被众多经济学家认为是企业的第三利润源泉，其所蕴含的利润空间在沃尔玛得到了充分的挖掘。

沃尔玛完善的配送体系使商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同行业商店平均两周补货一次，沃尔玛的分店货架平均一周可以补两次。

相关研究表明，在美国三大连锁零售企业中，沃尔玛的物流成本占销售额的比例是1.3%，凯马特是8.75%，希尔斯则为5%（秦华容，杨铭，2004）。

我国联华超市在物流配送方面并没有落后,已有自己的配送体系。

早在1999年，联华超市已在业内率先建成智能化的物流配送中心，2005年新改建后的配送中心应用了目前国内顶尖的自动化设备和现代物流技术，将有助于进一步提升联华的综合竞争力和经营绩效，增强与外资商业巨鳄的抗衡能力。

据介绍，新增库房面积2863平方米，总面积达29000平方米，库容能力达30万箱。

该配送中心以信息技术为支撑，使用了自动输送系统、自动分拣系统等大量现代物流设备，极大地提高了工作效率。

收货、上架和转仓等主要环节全部使用无线手持终端，条码识读技术和无线信号传输技术的应用，使实时作业信息与总部、门店之间实现了网络化，整个系统响应速度极快，总部可以随时掌控运行情况。

配送中心还在配送车辆上使用了GPS定位跟踪器，可实时掌握在途配送车辆的