怎么提升产值.docx
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怎么提升产值
怎样提升产值
1症结
◆问题引出
业务人员接单时,有时会遇到这样的问题:
客户要求20天交货的,一拿到生产部门,回答是做不出来,少说也要30天。
这种情况,应该说是大多数工厂所经常遇到的,也许是因为经常遇到,反而使许多管理人员视而不见,听之任之,要么把交货期往后拖,要么临时加几天班应付了事,根本没有去想从根本上解决问题的办法,一个本应该充分引起重视的关键性的问题,就这样轻描淡写的一带而过。
结果,问题依然是问题,今后的生产活动依然是手忙脚乱,也就在预料之中了。
◆问题“点”
产能不足,才是问题的根本,让一个只能拉60吨材料的车硬是拉80吨的货,不光无法胜任,长期下去,不出问题才叫人奇怪。
许多的品质问题、工伤事故、员工报怨、企业凝聚力下降、管理问题的出现等等。
无不是由此而引发的,所以,这一问题是企业其他问题的根源。
◆产值是衡量企业生产能力的标准
许多企业,常常用“产值”这个词进行产能的衡量,产值的大小是生产能力的外在表现。
产值较大的企业,具有较高的生产能力,但有时,具有较大生产能力的企业也会因种种原因,而造成产值低下,提高产值是企业一项长期而重要任务。
◆产值低下的几种表现
>>企业自身的生产能力较低。
>>企业具有较高的生产能力,但因为业务的问题而无用武之地。
>>企业由于管理、物料配合等问题,使应有的产值无法正常发挥。
>>个别环节存在生产“瓶颈”。
2原因剖析
不懂得如何提升产值的生产经理,不是一个合格的经理。
◆业务因素
业务部门的市场开拓乏力,是使企业生产部门的生产能力得不到发挥、造成产值低下的原因之一。
在市场化时代,企业生产已由计划型向订单型发展,一切都是“有单才做”以销定产,过多的产品积压而搞垮企业,再没有人会做那种傻事。
因此,业务部门的工作对于企业的发展起着举足轻重的作用,只有在业务部门卓越工作所产生的强大“拉力”的作用下,企业的产值才有提升的可能。
◆生产因素
生产部门对于产能的设计不合理,使之无法跟上业务发展的需要,使产值总是在较低的水平上徘徊,由于产值难以提高,也影响了业务的发展,使客户失去信心,生意越做越小。
◆配合因素
即因为生产的组织和配合问题而造成的产值低下,比如:
原材料短缺、设计图迟迟发不下来、配件不齐、材料不能按时到位等等。
这些配合方面的不畅都会直接影响生产的正常发挥。
◆“瓶颈”问题
个别生产环节的“瓶颈”问题会影响整个生产,比如人员“瓶颈”、工序“瓶颈”、材料“瓶颈”、设备“瓶颈”、工艺“瓶颈”等。
◆思想认识
>>基层干部担心人员过多会在生产淡季时没货做,不好管理,因此造成人员不足。
>>投资者不愿意购买更多的或更先进的设备,使企业一直处于老牛拉破车状况。
>>资金的短缺,给扩大再生产造成障碍。
>>固步自封,停止不前的思想。
3处理的基本原则
1、抓住时机扩大生产。
2、完善生产计划管理,只有加强各方面的计划性,才能使系统高效运作。
3、加强生产资源的事例与配套工作,使生产得以顺利进行。
4、从根本上解决生产“瓶颈”问题,理顺生产线。
5、加强业务工作的管理,推动生产发展。
6、加强员工教育、培训与管理,一切命令听从指挥。
7、大力进行职业技术培训,提高广大员工的素质和技术水平。
4了解几个概念
◆产能
简单地说,企业的生产能力,就称作产能。
其中,企业在正常生产情况下,
单位时间所能达到的最大平均产值量,即称为企业的最大产能。
◆产能达成率
企业的产能由于种种原因,常常不能得到充分的发挥,其单位时间的平均
实际产能与企业的最大产能之比,就称为企业的最大产能。
最大产能
(企业某段时间的)产能达成率=*100%
◆影响产能正常发挥的因素
据接受雷柏顾问服务的二十几家企业的调查分析,其引进新的管理模式之前,产能的达成率平均只有52%,最低的仅有40%多。
为什么企业的产能达成率偏低,其因素主要有以下几点:
>>管理不完善使生产效率下降。
>>供应工作不畅影响正常进度。
>>计划不严密使生产活动脱节。
>>业务开展不畅,使企业吃不饱。
◆产值
产值是企业生产能力的数字表现,产能大小需要用产值说明,
但并不意味着产值越大的企业生产能力也越大,有时产值较小的企业同样具有较大的生产能力。
产值一般以货币的形式表示,比如:
100万元/月、1000万美元/月等等。
企业及行业不同,产值的实际意义也不同,有的企业所说的产值指的是销售额,也有的企业指的是出厂价,还有的企业指成本价。
不同的用途和目的,会采用不同的计算方法。
◆人均产值
人均产值是指在单位时间里,企业生产人员或全体员工每人平均创造的产
值,有几种计算方法。
直接生产人员数量
企业直接生产人员人均产值=*100%
单位时间内所创造的总产值
企业总人数
企业人员人均产值=*100%
◆工作程序
◆工作用表
产值调查表
项目
部门
第1期
第2期
第3期
平均
产值
部门
人数
人均
产值
生产能力
出产能力达成率
原因
分析
产值
产值
产值
总平均
分析
审批:
复核:
报表:
日期:
产值分析比较表
部门
人数
产能
前期
后期
经验
总结
今后工作重点
产值
人均产值
产值
人均产值
审批:
复核:
报表:
日期:
5解决方案
◆提升产值决策工作步骤
⑴对企业发展方向、经营战略、业务状况进行研究,确定产值目标。
⑵对于包括资金在内的企业能源进行分析,以研究提升产值目标的可行性。
⑶进行管理工作研讨,以加强管理力度。
⑷进行各部门工作的落实,以使得“升值”工作顺利开展。
⑸加强工作培训。
◆提升产值的决策
⑴进行企业整体资源的重新规划,紧密配合生产的需要。
⑵加强管理,提高工作效率和生产效率。
⑶提高设备利用率,实现以机定产。
⑷广泛进行人员培训,提高技术水平和操作能力。
⑸提升业务能力,推动生产发展。
⑹进行工艺研讨,采用先进技术。
⑺进行工序与工艺的调整。
⑻进行订单的合理编排以减少时间的浪费。
⑼延长劳动时间。
◆提升产值的误区
>>误区一:
一味的加班。
>>误区二:
一味的加入。
>>误区三:
一味的购买新设备
>>误区四:
一味扩建
6案例分析
某企业,每月有大约900万元的业务量,但是,工厂却只有700万元左右的生产能力,又由于物料时常不能按时到位,配件经常缺货,实际上每月只能达到400万—500万元的产值,于是订单一拖再拖,客户意见重重,业务部门人员的工作越来越难做。
为此,该企业进行了全面的改革,并且首先把提高企业的生产能力和产值放在首位。
首先,在管理上,他们把企业的产值多少,各级管理人员的工资挂购,将管理人员的工资分为两个部分,一部分固定,叫基本工资;另一部分根据当月完成的产值多少进行浮动,叫做产值工资。
这样做,极大地提高了广大管理人员的工作积极性,与各级管理人员共同出主意、想办法、群策群力、互相配合。
使该企业的生产能力在没有新添设备,没有新增人员的情况下,大幅度提高,短短三个月就由原来的每月400万—500万,提高到了700万—850万。
这一做法充分说明,只有管理工作上去了,方法对了头,企业是大有潜力可挖的。
附:
主管人员产值工资范例:
文件标题:
主管人员产值工资的若干规定
1.工资原则:
主管人员实行“产值工资”,即月工资与产值挂钩,根据当月完成的产值多少计算工资。
禁止将返工产值计入产值工资内。
2.步骤:
主管工资改革根据目前实际拟分三步走,本文件所规定的为第一步工作方案。
3.规定:
⑴现行各部门主管(含副主管)、车间主任(含副主任)的基本工资为保底工资,在此基础上依产值浮动。
⑵产值以工厂当月入仓数为准,核定总产值。
⑶产值基数为M万元/月,完成M万元以上部分,每一万元上浮a‰。
⑷该规定自年月起执行,半年内不变。
批准/日期
批文/日期
“产前计划·产中监控·产后总结”生产管理模式
问题引出
生产管理,是指从生产计划的制定到生产组织、生产实施、生产监控、生产协调以及生产总结全过程的控制与治理。
它可以通过严密的计划与准备,把生产过程中可能出现的障碍在产前加以消除,使生产活动顺畅、有序、高效地进行。
生产管理,包括以下几个方面的内容:
⑴建立二个系统即完善的生产管理系统和完善的生产运作系统。
⑵制订短期、中期和长期的企业发展规划和销售计划。
⑶进行企业产能设计。
⑷制订完善的生产计划,并组织实施。
⑸进行良好的人员、设备、资金、物料配置。
⑹生产进度的控制与调整。
生产管理,是工厂管理工作的重点之一,生产管理必须遵照生产的客观规律,而不能随心所欲,更不能改变规律。
生产管理必须从实际出发,因工厂的生产规模、产品特点、组织模式、产量大小等因素的不同而不同,不可生搬硬套。
生产管理失误的原因
>>宏观决策的失误
>>执行层的力度不够
>>基层的实施偏差
>>脱离实际的瞎指挥
>>协调与配合的问题
>>资源配置脱节
>>人力资源问题
根源剖析
生产管理所出现的问题,主要表现在以下几个方面:
计划的不严谨、不可行
生产计划的失误会导致生产管理的根本失误,会给今后的工作带来很大的麻烦和阻碍:
>>时间安排的不合理;
>>工期计划的重大出入;
>>其他资源配合的无法到位;
>>客户或订单排序的错误;
>>工作分配的不合理与不均衡;
>>任务量的轻重失调;
>>计划的详细程度不够,过于粗犷或任人发挥;
>>指示的不具体、不明确。
监控的不
利与放松
缺少必要的生产监控,使生产管理上形成自由主义,生产计划得不到严格的执行和落实。
各车间各部门在失去压力的情况下变得浮于表面,工作主动性丧失。
>>拖拉和懒惰现象滋生;
>>扯皮和推诿严重;
>>计划严重落空;
>>常因为资源配置不足而停工待料;
>>出现问题无人过问;
>>效率下降;
>>品质合格率下降;
>>成本上升;
>>现场混乱。
缺少生产
总结环节
不及时进行生产总结会造成很多问题:
>>问题得不到发现;
>>成绩被掩盖;
>>搞不清产品的成本;
>>算不出利润的多少;
>>无法进行绩效评估。
处理的基本原则
原则一
强调计划的原则:
计划,是各项工作的依据,没有计划的行动是盲目的行动,要把计划放到头等重要的位置上来,并作为生产管理的首要任务来抓。
原则二
以计划为主线的监控原则:
生产监控要根据计划进行,监督的含义就是对照计划查看实际工作的进度及完成情况,其差距及落后的部分就是要通过协调而进行改进的地方。
原则三
跟踪协调原则:
“产前计划、产中监控、产后总结”的生产管理模式的中心思想就是协调,“计划”是协调的依据,“监控”是协调基础,“总结”是对协调的检查。
原则四
阶段检查原则:
阶段检查是指在生产进行过程中的几个关键的时间阶段,检查进度的达成情况,出现问题及进处理,以防止出现更大偏差而难以弥补。
这些“阶段”一般可选在:
进程的1/3时间、1/2时间、1/4时间和完成计划的前3天。
要点提示
生产管理组织及其建立
生产管理组织的建立,是实现生产管理的先决条件。
只有建立一个责任明确、分工明确、充满凝聚力和战斗力的富有朝气的生产管理组织,才能够使生产管理工作的实施卓有成效。
⑴建立生产管理组织的原则
生产管理组织的建立,应与生产的发展密切结合,过小的过时的,或是
庞大的、懒散的生产管理组织都与生产的发展不相适应。
生产管理组织
的建立时,该设的职务、该用的人,一个也不能省、不该设、不该用的
一个也不能留。
在这个问题的考虑上,要注意的是,在一个企业进行调
整和完善阶段,一开始,可适当考虑多一点的人员,等到走上正轨之后,
再采取合并的办法进行必要的缩减。
⑵建立柯力企业生产管理组织的思路
应该根据柯力企业特点、组织形式、生产规模、产品与工艺以及其不同的发展阶段,考虑不同的生产管理形式,进而建立适合生产管理需要的管理组织。
建立生产管理组织,应考虑以下几个方面:
>>基本职能与工作任务
>>岗位设置与职责分工
>>人员的素质要求与配备
>>组织自身的管理与建设
>>组织的成本与费用
>>组织所处的地位与关系协调
>>组织的长、短期规划
⑶生产管理组织所肩负的任务
>>生产管理组织即生产部,它所肩负的任务主要有:
>>生产计划工作
>>跟单、生产统计与数据的分析工作
>>生产的组织工作
>>生产监控工作
>>生产的协调工作
>>生产总结工作
>>生产部及所属各生产车间的人员管理
>>生产的现场管理
>>计划与计件工资的管理
>>订单生产的论证与解释工作
>>出货安排
生产管理的基本内容
⑴生产计划
生产计划是生产管理的基础,应当把生产计划放到头等重要的位置。
A.计划的分类
>>从时间上分,生产计划可分为:
年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划、周计划和日计划。
①年度计划:
是对未来一年的工作所做的计划,其中所涉及的有:
产值(产量)、设备、工艺、人员、场地、品质、管理改善等方面的内容。
②月(季)度计划:
是对每月(季)度的工作所做的计划,比年度计划更为具体,主要包括具体订单的排程、产值目标、人员配置等。
生产系统的月计划应当配有生产计划表。
③周计划:
更为细致的计划,主要明确生产进度,以及必要的人员、材料配合。
④日计划:
根据月计划和周计划而制定生产的日计划,主要是明确各车间、各班组(工序)的日生产任务,明确每个员工的当日工作量,一般在每日上班前,或前一天下班前在各班组的公告板发布。
日计划是其他计划的基础。
>>按部门分:
生产计划可分为:
生产部计划、车间计划、班组计划。
①生产部计划:
是由生产部所制定的整个生产系统的总体计划,它包括年度计划、季度计划和月度计划等。
是所属各部门制定一切计划的基础,是指导生产的纲领性文件。
②车间计划:
是各车间在生产部总体工作计划的基础上,根据本车间的工作任务所制定的分解性计划。
它的各项要求更细致,完成时间更为确切。
计划制定时,在人员、设备、物料的配合方面,要留有余地,以备新增生产任务的落实。
③班组计划:
比车间计划更具体,将计划落实到个人,明确规定每天的工作任务。
班组计划中的工作任务分配,其时间跨度不宜超过一个星期。
计划要比较准确,应保持其严肃性,没有大的变化,一般不作改动。
>>按类别分:
生产计划包括几个方面的内容:
生产进度计划、人员配置计划、设备配置计划、生产管理计划等。
①生产进度计划:
是生产部所制定的重点计划之一,它大多以表格的形式,详尽地说明各订单的排程情况,各车间交接的时间、具体要求等。
生产进度计划一般每月制定一次,于上月末下发,必要时(如插单、订单改期等)进行统一的修改。
②设备计划:
根据需要而制定,主要包括所需设备的名称、数量、需求原因、需求时间、性能要求等。
③人员计划:
根据生产需要而制定,主要包括所需人员的部门、数量、要求,到位时间等。
B.生产计划管理
生产计划管理是为了加强生产计划的严肃性,进而明确规定计划的制定、审批、发放、监督执行以及计划修改的程序。
>>计划的制定
生产部的生产计划(指的是生产的排程计划),由生产部负责制定,根据公司总体规划、客户订单、销售情况,制定本月的生产排程,其中包括:
各订单的编排、计划生产编排、生产时间、交货日期、各工序生产交接时间等。
>>计划的复核
计划制定之后,由生产部经理复核,复核过程应当充分与营销部门、客户代表、各生产车间、材料供应部门进行全面的沟通,确保其可行性。
>>计划的审批
生产计划复核之后,一般由厂长审批,一经批准即具有严肃性和指令性(有些公司的生产计划还要经总经理加批)。
>>发放
生产计划批准后,由公司行政部门组织统一发放,发放部门为:
销售部、财务部、物控部、采购部、品质部、生产部、仓库、生产部所属各车间,由行政部备案,同时上报厂长、公司总经办等部门及领导。
>>监控
生产计划发放之后,各部门即着手执行,其中各部门工作由厂长或总经理监督。
生产部所属各车间工作由生产部监督,并由生产部对生产过程进行全面的跟踪、统计、协调。
>>计划的修订
在计划的执行过程中,如有必要的插单、更改或不可抗拒的因素,需要进行计划修改时,由生产部负责,参照以上的程序进行。
⑵生产监控
生产监控有两个方面的含义:
一是生产的监督检查;
二是对于生产过程中出现问题的协调与控制。
A.生产的监督检查
◎概念:
生产监控是指对生产过程中进度、品质、材料、设备、人员、作业方法、现场管理等方面的检查、督导。
>>目的:
生产监控的目的,是为了及时发现生产过程中所出现的问题,以及已经或可能影响生产正常进行的因素,便于尽快地进行调整。
>>手段:
①现场巡视、检查。
②生产进度日报和各部门工作报告表。
③基层管理人员和员工的情况汇报。
>>生产监控的有关事项
①各级管理人员都要十分重视生产监控对生产管理所起的重要作用。
②应定期、定时(例如每天的上班开始后的一个小时内,或不班前的一个小时内)对各生产车间进行巡视、检查。
③进行车间巡视检查,要有明确的目的,或者是针对进度问题,或者是针对技术问题,在有备而来的情况下,注意发现有无其他问题。
④应在巡视时候或巡视后做好记录,记录下所发现的问题,及时向上级汇报或组织解决。
⑤重大问题等靠,应立即召集有关人员就地解决问题。
B.生产的协调与控制
生产协调与控制,是以生产计划为依据,通过进行统计数据分析以及生产监控,对各工序、各订单生产过程中所出现的问题进行解决与处理。
>>生产协调与控制的目的:
及时对于各种异动进行调整,对可能出现的生产滞后、品质及材料问题积极预防和改善。
>>生产协调的手段:
生产异动报表、生产协调会、协调通知单。
>>生产协调的主要内容
①进度协调:
可以是不同产品或订单的进度先后更换,也可以是同一产
品或订单的进度调整或同一产品不同工序间的进度协调。
②设备协调:
设备使用发生冲突时而进行的协调。
③材料协调:
有材料供货期问题、有材料品质问题、也有材料更换的问题。
④任务协调:
当几个部门的工作任务不平衡时,要进行任务协调。
⑤人员协调:
当某些部门出现人员过剩,某些部门又人员不足时,需进行人员协调。
⑥工艺协调:
某些工艺不适合批量生产,或某些工艺不完善时,进行的协调,或是按客户要求所进行的工艺更改。
⑦品质协调:
一个含义是品质标准的再讨论,一个含义是如何达到所要求的品质。
⑧时间协调:
指一是因生产需要而进行的非常规的工作时间安排,例如:
加班、串休,临时加两班等工作。
⑨产品协调:
产品品种的更换或数量的增减。
C.生产协调与控制工作的有关规定
对于各工序,各车间出现的影响(或有可能影响)生产、品质的任何异动情况,车间、班组必须第一时间上报生产部,重大问题应同时上报厂长。
>>生产部在接到异动报告之后,在第一时间着手解决,重大问题或4小时之内不能解决的问题,应同时书面向厂长汇报,并提出解决的初步方案。
各部门如有需要其他部门予以协助的事宜,应填写‘协调通知单’,上级主管批复后,交有关部门(12个小时之内无再次催单,即视为已经解决)。
>>跟单员应深入现场,及时了解各订单的完成情况,并对照计划审查是否有滞后因素出现,并及时汇报。
生产经理负责有关协调工作,全面处理生产异动问题,重大问题上报厂长。
>>一切瞒报、漏报的异动情况,如影响生产将追究有关部门及人员的责任,对于故意隐瞒问题的一经查出,严肃处理。
D.生产总结
生产总结是对生产计划完成情况的全面归纳、评估。
总结的分类:
按时间分:
年度总结、季度总结、月总结和周总结。
按部门分:
各部门工作总结、各车间工作总结、各班组工作总结。
按类别分:
订单总结、生产线工作总结、单项工作总结。
>>总结的目的及意义
①清楚地了解计划完成情况,找出差距与不足。
②正确地进行工作评估,是考核各部门工作的依据。
③为今后的工作安排提供有关参数。
>>总结的主要内容
①订单完成后的总结:
详细总结生产过程中的人员投入、工资投入、材料成本、品质问题、工艺问题、人均日产、合格率等。
②月计划总结:
详细总结月生产计划的完成情况。
③各部门工作总结:
对所在部门的工作进行分析。
表格范例
⑴生产计划表格
生产计划单
计划单编号:
类
别
客
户
产品
编号
产品名称
花
色
计
划
数
交
货
期
各工序计划完成时间
备注
审批:
复核:
制表:
日期:
⑵月生产计划总表
()月份生产计划总表
类
别
客
户
产品编号及花色
产品名称
计划数量
计划完成日期
产值(万元)
各工序计划完成日期
备注
审批:
复核:
制表:
日期:
⑶周生产计划表
周生产计划
__________车间(班组)
日期
生产内容
备注
________日
星期一
________日
星期二
________日
星期三
________日
星期四
________日
星期五
________日
星期六
审批:
主管:
⑷各车间(班组)计划完成情况报告表
各车间(班组)计划完成情况报告表
部门:
项目
内容
当日生产计划
计划完成情况
未完成情况及原因
改进措施
备注
主管:
报表:
⑸生产跟踪报告表
生产跟踪报告表
订单编号
客户名称
产品名称
交货期
完成状况
滞后天数
审批:
复核:
制单:
日期:
⑹生产异动情况报告表
生产异动情况报告表
部门:
日期:
异动类别
异动情况
影响因素
进度异动
品质异动
工艺异动
材料异动
设备异动
人员异动
其他异动
备注
审批:
复核:
报表:
⑺生产协调通知书
生产协调通知书
要求协调部门负责人日期
要求协调事宜: