大型企业管理.docx

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大型企业管理

大型企业集团综合计划和统计指标

体系研究

“凡事预则立，不预则废”。

计划是现代企业管理四大职能（计划、组织、领导和控制）之首，其重要性不言而喻。

随着我国电力工业的快速发展和电力体制改革的不断推进，集团公司已经由单一的发电企业逐步转变为以发电为主、煤炭、科技环保、物流、金融等多产业协同发展的综合性企业集团。

在此形势下，如何更为科学有效的开展集团公司的综合计划和统计指标体系管理，是关系到集团公司未来健康可持续发展的重大课题。

本报告基于集团公司综合计划和统计指标体系管理工作面临的问题，通过调研、分析国内相关行业大型企业集团的管理模式与先进经验，为集团公司综合计划管理与指标体系优化提供了建议措施。

一、集团公司综合计划与指标体系管理面临的问题

（一）综合计划管理效率有待提高

现有综合计划实行年度计划、季度分解、全程跟踪的计划管理模式，计划部每月均要进行集团公司系统各单位计划指标的制定、下达、统计、分析和跟踪，涉及部门及人员庞大，工作量大且管理效率不高，特别是月度计划指标的制定与下达，由于市场等客观因素瞬息万变，使得月度计划指标难以保证时效性和合理性。

（二）二级分子公司作为指标管理主体的模式有待落实

尽管现有集团公司系统综合计划实行各单位职能部门分工负责，二级分子公司为基础，计划部门统一归口管理的模式，但是计划指标的考核主体却是三级单位，未能充分调动二级分子公司的积极性，其计划部门人员与能力严重不足，不能满足综合计划以二级分子公司为管理主体的需求，也不符合集团公司“三级管理，省为实体”的管控思路。

（三）综合计划与预算的协调性有待加强

？

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（四）综合计划指标体系与考核有待优化

现有综合计划指标体系经过修订后已经全面涵盖了集团公司经营范围内的各个产业的发展与生产经营活动，但考核性指标过多，考核标准不够客观，不能起到有效引导下级单位开展发展与生产经营活动的效果。

基于集团公司综合计划与统计指标体系管理工作中存在的以上问题，计划部牵头对华能、大唐、华润电力、中铝股份等国内相关行业的先进企业集团进行了调研和学习，了解其综合计划和指标体系的管控模式。

二、大型企业集团综合计划管理策略

（一）企业集团综合计划的重要性

企业集团是现代企业发展到高级阶段的一种组织模式，是具有紧密联系的若干独立法人所组成的企业群体组织，是具有内在技术经济联系的企业或企业群体在共同利益的基础上，由多元成份通过治理结构设置、人事管理、经营计划、财务管控等多重纽带组成的稳定的多功能经济组织。

企业集团具有多级法人联合体、组织机构跨层次、资本纽带与管理契约纽带、多元化经营与跨地域性、目标与资金运动的多层级性、投资渠道的广泛性等特点。

与单一法人企业相比，企业集团具有资源与信息共享、资金内部统筹与流通、资本放大、协同发展等独特优势，而这些独特优势必须通过集团的统一管控才能真正的发挥出来，从而实现企业集团运作的独特价值。

综合计划是企业集团核心事务统一管控的集中体现，其编制、调整、监督与实现的过程也正是企业集团整合资源、统筹决策、过程控制、绩效获取等主要功能的具体体现。

综合计划以集团的发展战略为指导，汇总和衔接集团内多产业多专业的计划内容，既是集团中长期发展战略规划细化的实施文件，又是集团年度投资与生产经营活动的指导性文件。

综合计划一方面明确了集团内各个成员行动的方向和方式，从而成为协调集团内成员各方面行动的有利工具，也为各层管理人员的日常工作提供了最基本的依据，另一方面综合计划的编制、决策、调整等过程迫使各级主管人员花时间和精力去思考现实与未来的各种情况，促进了沟通、思考、预测等行为，从而有效的促使企业去不断改善运行效率。

因此，如何构建科学、完善、高效的综合计划管理体系，以计划为核心，实施企业集团科学统一的管控，最大程度发挥企业集团的独特优势，体现企业集团的最大价值，是关系到企业集团能否健康可持续发展的重大现实问题。

（二）企业集团综合计划的管理策略

1.准确定位、合理分工，建立与集团管控模式相适应的综合计划分级管理体系

综合计划的管理方式应与集团的整体管控体系相吻合，二者相得益彰，才能充分利用资源，调动各方积极性，更大的发挥综合计划的作用，确保计划目标的实现。

从当前现代企业集团的发展趋势来看，企业集团一般会根据不同的发展阶段和集团自身的特点确立集团公司即母公司和分/子公司的功能定位，通过母公司与分/子公司之间的合理分工，实施分级管理。

图1现代企业集团管控模式

根据分权程度的不同，现代企业集团一般分为财务管控、战略管控和经营管控三类。

而目前国内大型电力企业集团的管控模式多采取战略管控与经营管控两种模式相结合的方式，实施三级或者四级管理。

因此，相应的综合计划也是围绕以母公司作为决策中心、战略规划中心、资本运营中心和利润中心，以分/子公司作为管理主体的体系进行编制、管理和考核的。

无论是实施三级管理华能集团、大唐集团，还是实施四级管理的中国铝业公司、华润集团，其综合计划的编制均由母公司计划部牵头、基层单位上报，经过母公司各个主管部门审核，最终由母公司平衡后批准实施。

但在综合计划过程管理方面，华能、大唐、中铝和华润四个集团公司各具特色。

大唐集团的综合计划实施计划部牵头、母公司各部门分工负责、分/子公司为管理与考核主体的管理体系，母公司计划部重点管理发电量和投资偏差率，其余指标由各分管部门负责管理与分析。

年度综合计划下达到二级分/子公司，由二级分/子公司负责基层单位综合计划的分解和管理，母公司对分/子公司进行年度考核。

华能集团将综合计划与预算合并管理，实施以财务预算为核心的综合计划管理体系，综合计划由母公司预算与综合计划部牵头编制下发并管理，其他母公司相关部门和分/子公司是综合计划的执行部门，同样计划指标下达到二级的分/子公司，由二级分/子公司负责基层单位综合计划的分解和管理，母公司对分/子公司进行年度考核。

而中铝公司与华润集团实施的是财务管控的模式，中国铝业股份有限公司和华润电力控股有限公司分别是其整个集团旗下独立的产业板块。

中国铝业股份有限公司实施以财务为核心的综合计划管理，参照国资委对央企的考核办法，将综合计划与考核相结合，下属分/子公司自主选择年度考核等级，母公司仅对分/子公司的过程进行监督和指导。

华润电力控股有限公司采取母公司集约化管理，综合计划是包含计划指标以及实施方案的一整套商业计划，由母公司资产运营部牵头制定并下发至基层电厂，考核的主体是各基层发电厂，分公司相当于发电总厂，仅为管理中心。

2.高度协调，实施高效有力的综合计划执行过程控制

综合计划的编制既要深入研究分析国家当前方针政策及变化趋势，全面掌握企业集团内部情况，又要准确把握当前及未来市场形势，同时符合企业集团的长期规划目标要求，经过综合平衡后确定合理可行的年度目标，是综合计划工作中的最重要一环。

现代企业集团一般根据管控模式的不同在母公司设置各专业部门以组成相应的组织机构。

各部门之间进行的分析平衡包括以利润为中心进行的销售收入和各种消耗的平衡，以资金为中心进行财务收支的平衡，以生产销售计划为中心进行生产能力、条件之间的平衡，以及生产、销售、资金、成本、利润之间的综合平衡等。

因此，综合计划的编制过程需要企业集团计划、财务及各专业主管部门之间高度协调的配合。

现代企业集团一般以母公司的特定部门（比如计划部或者运营部等）为牵头部门，以部门、基层单位自上而下或自下而上、上下结合的方式开展综合计划的编制工作，上下反复沟通，以确保综合计划的可操作性，因此综合计划牵头部门的功能定位非常重要。

以华能集团为例，其母公司的预算与综合计划部作为综合计划管理的牵头和责任部门，有权调整和平衡计划内容，其他部门被定位为综合计划编制的配合部门和综合计划的执行部门，同时预算与综合计划部兼具综合计划管理与财务预算的职能，实现了综合编制过程中包括预算在内各部门的高度协调，保证了综合计划的合理编制与高效执行。

综合计划执行的过程控制是保证计划目标实现的重要手段。

现代企业集团一般通过分级管理，将审批下达的综合计划进行层层分解，指标落实到相应的考核单位甚至个人，形成一个自上而下分解落实、自下而上逐级保证、上下左右协调的目标责任体系。

同时各级单位将全年计划分解成为季度计划或月度计划，加强过程控制，防止时间进度上出现时紧时松现象，确保全年计划的完成。

以华能、大唐集团为例，各个分/子公司将年度综合计划分解为月度计划，报送母公司备案，母公司不再重新制定和下达月度计划，综合计划的执行实行月度分析、年度考核，月度分析是计划执行过程控制的主要方法，同时为了综合计划的合理性和可行性根据实际情况将在每年下半年对偏差较大的项目进行一次调整。

3.优化指标，建立科学的综合计划指标体系

如何评价综合计划是否有效的地执行、是否实现阶段性目标以及是否体现企业集团的战略规划，这就需要构建科学的综合计划指标体系。

构建企业集团综合计划指标体系应遵循以下重要原则：

一是目标导向性原则，突出战略目标，明确发展方向，引领管理重心，既准确表达战略意图又充分体现管理理念。

二是科学合理性原则，指标概念正确且含义清晰，数据容易获取且真实，应用简单快捷，指标层次和数量合理，各指标之间相互补充，避免交叉或包含。

三是综合完整性原则，全面反映企业各个要素和整体情况，涵盖企业各方面的相关指标。

四是实用可比性原则，设计选择各相关专业指标，并结合指标考核的可操作性，使其既具有企业适应性又具有行业一致性。

五是动静结合性原则，通过适当选用显性指标和隐性指标来综合反映当前的企业状况、变化趋势、发展潜力，使其功能既能概括现状又能支持发展决策。

同时，指标体系也应根据现实状况进行不断调整，与时俱进。

基于以上原则，企业集团应在各个专业管理部门分工负责的基础上，科学筛选出计划、经营、资产、财务、人力资源、生产、安全、技术等不同业务下的指标并按功能将其分为目标性指标、评价性指标、控制性指标三类。

目标指标具有强制性，时限性，是最具指令性的指标，评价指标具有重复性、可比性，是最具表征性的指标，而控制指标具有阶段性、可变性，是最具管理性的指标。

控制性指标和评价性指标是为目标性指标服务的，而评价性指标又是检验控制性指标执行状况的。

同时，完善综合计划指标体系必须与激励挂钩，在执行过程奖惩结合、公平合理，与考核制度有机结合。

华能、大唐、华润、中铝等集团均结合自身特点建立了综合计划指标与考核体系，同时各集团均对评价性指标进行了优化，选取财务、投资、经营、安全等方面10个左右的关键指标纳入年度考核。

比如，大唐集团在经营方面尽管选取了发电量作为计划指标，但年终考核的标准却是更为客观的大型发电集团在地区内的平均设备利用小时数；在投资方面，重点关注新开工项目，全部纳入集团综合计划中，选取了投资偏差率作为考核指标，有效控制投资规模、防范财务风险、把握发展节奏。

而中铝集团综合计划与考核相结合的体系核心是以资产回报率作为主要指标进行考核。

三、集团公司综合计划与指标体系管理优化建议

经过2010年的改进，集团公司现在已经建立起了与集团公司“三级管理，省为实体”的管控模式相适应的三级综合计划管理体系，重点加强了综合计划的编制和组织实施两大环节的管理，同时根据各类指标对集团公司生产经营与发展的影响程度大小，建立了以36项指令性指标（含7项核心指标）和39项指导性指标（含4项核心指标）为基础的综合计划指标体系，见表1。

表1国电集团综合计划主要指标

指令性计划指标

指导性计划指标

一、核心指标

一、核心指标

1.利润总额

5.原煤生产综合能耗

1.入炉综合标煤单价

2.电力新增机组容量

6.安全指标

2.资产负债率

3.煤炭新增生产规模

7.二氧化硫排放量

3.度电可控固定成本费用

4.供电标准煤耗

4.吨煤制造成本

二、一般指标

二、一般指标

1.EBITDA

18.原煤产量

1.少数股东投入资本金

18.综合厂用电率

2.EVA

19.入厂入炉煤热值差

2.本部资本金筹措

19.发电厂用电率

3.主营业务收入

20.核准机组容量

3.债务融资综合利率

20.等效可用系数

4.燃料费

21.重组并购机组容量

4.短期贷款综合利率

21.非计划停运次数

5.生产运行费

22.关停机组容量

5.长期贷款综合利率

22.综合脱硫效率

6.修理费

23.电力项目开工容量

6.日均存款余额

23.发电水耗

7.井巷工程费

24.煤炭项目开工规模

7.综合折旧率

24.发电燃油耗

8.维简费

25.电力项目新投容量

8.资本保值增值率

25.烟尘排放量

9.职工薪酬

26.煤炭项目新投规模

9.净资产收益率

26.原煤销售价格

10.折旧费

27.生产技改和环保技改计划

10.劳动生产率

27.采区回采率

11.管理性费用

28.小型基建

11.售电平均单价

28.风机整机产量

12.财务费用

29.资金计划

12.售热平均单价

29.太阳能电池组件

13.本部财务费用

其中：

资金需求

13.电费回收率

30.多晶硅产量

14.投资收益

股权融资

14.热费回收率

31.PVC产量

15.本部管理费

债务融资

15.设备利用小时与区域比

32.资金结算量

16.发电量

16.耗用标煤量

33.不良资产率

17.供热量

17.供热标准煤耗

34.保费规模

35.金融资产总资产规模

结合国内大型企业集团综合计划与指标体系调研情况和集团公司综合计划管理工作中目前面临的问题，建议集团公司应加强和改进如下方面的工作：

1.切实发挥二级分/子公司作为综合计划和指标管理主体的作用。

随着集团公司以省级公司为重要二级责任主体的三级管理体系建设的逐步完善，调整后的综合计划管理以各分/子公司作管理主体，仍然存在人员不足或者专业能力不强等问题，各分/子公司应进一步加强力量，开展综合计划管理人员培训，切实发挥各分/子公司在综合计划管理中的管理职能，同时适时推进以二级分/子公司作为综合计划指标考核主体的改革。

2.以月度分析作为主要手段，提高效率，加强综合计划执行与过程控制管理。

现有管理模式实行月度计划编制与下达，时间间隔较短，各级计划部门工作量繁重，效率不高，对于控制年度计划指标的实现意义不大，建议参照华能、大唐等集团做法，月度计划由各二级单位从年度计划分解得出并报送集团公司备案，集团公司以月度分析作为过程控制的主要手段，对月度完成进行动态管理，督促和指导各级单位实现全年计划。

3.加强沟通与协调，实现综合计划编制、实施与考核的有机结合。

综合计划与指标管理是一个由目标性指标、评价性指标、控制性指标三个层次的指标，计划、经营、资产、财务、人力资源、安全、技术等多个业务部门，以及母公司、分子公司和基层单位等三级责任主体构成的立体化体系。

在综合计划的编制、实施、考核过程中，应按照责、权、利相统一的原则优化综合计划与指标体系的管控模式。

4.进一步优化指标体系，以关键指标作为评价性指标。

在现有指标体系基础上，经过科学评价与选择，确定关键指标作为综合计划管理的主线和考核目标，充分调动各级单位主观能动性，促进集团公司年度计划的实现。

5．统一指标名称与含义，建立高效准确的统一的数据信息平台。

由计划部门牵头、各专业部门配合，对现有指标进行梳理，统一指标名称及含义，在此基础上整合集团现有的信息系统，建立统一的数据信息平台，集团各部门和各级单位均在统一的数据平台上输入与应用数据，保证数据的高度准确和一致性，同时系统应满足实现集团综合计划管理流程的功能，实现实时查询、统计和分析，为提高集团综合计划精细化管理水平提供强大工具。

出师表

两汉：

诸葛亮

　　先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。

然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。

诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

　　宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。

若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

　　侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：

愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

　　将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：

愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

　　亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。

先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。

侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也

。

　　臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。

先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。

后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。

　　先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。

受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。

今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。

此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。

至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。

　　愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。

若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。

臣不胜受恩感激。

　　今当远离，临表涕零，不知所言。