酒店人力资本差异管理研究.docx

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酒店人力资本差异管理研究

酒店人力资本差异管理研究

摘要

新世纪以来，中国酒店业处在一个蓬勃发展的时期，对人才的要求大大提高，酒店人力资源管理越来越受到重视，同时，“以人为本”的管理理念得到广泛认同。

无论在酒店业还是其他行业中，“人”的因素都置于非常重要的位置，管理者认识到人力资本是企业生存和可持续发展的重要基础因素，必须认同和鼓励员工个性差异的存在，并对人力资本进行差异管理，提升企业竞争力。

本文即是在此背景下，对中国酒店业人力资本差异管理进行研究，并提出相应管理模块。

本文主要分为三部分。

第一部分简要阐述了差异管理的概念以及人力资本差异管理的理论依据，并就酒店开展人力资本差异管理的特殊性在酒店业职业特点和酒店业人力资源存在的问题两个方面进行了详细论述。

第二部分在理论基础上细致地叙述了酒店人力资本差异管理的三个模块，即差异识别、差异定岗、差异激励，并根据中国酒店业的实际情况做了具体说明。

第三部分分析了在中国酒店业中进行人力资本差异管理应该注意的问题，就可能面临的道德困境和风险进行了论述。

文末总结了本文的研究局限和将来的发展方向。

希望本文能够为中国酒店业提供有益借鉴。

【关键词】酒店；人力资本；差异管理

Abstract:

Thenewcentury,China'shotelindustryisinaperiodofvigorousdevelopment.Thehotelhumanresourcesmanagementisreceivingincreasingattention,and“people-oriented"managementphilosophyiswidelyrecognized.Managersrecognizethathumancapitalisthesurvivalofenterprisesandanimportantfoundationforsustainabledevelopment.Differencesinhumancapitalmanagementenhancethecompetitivenessofenterprises.Thisarticleisinthiscontext,theChinesehotelindustrydifferencesinhumancapitalmanagementresearch,andmadecorrespondingmanagementmodule.Thispaperisdividedintothreeparts.Thefirstpartbrieflyexpoundedontheconceptofmanagementdifferencesanddifferencesinthemanagementofhumancapitaltheory,andhotelmanagementdifferencesinhumancapitalinthespecialfeaturesofthehotelindustryandhotelindustryprofessionalhumanresourcesthetwosidesoftheissuewasdiscussedindetail.Thesecondpartofthetheoryonthebasisofdetaileddescriptionofthehotelmanagementofhumancapitaldifferencesbetweenthethreemodules,namely,toidentifydifferences,differencesonpostsidentified,thedifferencebetweenmotivation,andinaccordancewithChina'shotelindustrytodotheactualsituationinthedetails.ThethirdpartofthehotelindustryinChinainthedifferencesinhumancapitalmanagementshouldpayattentiontotheproblem.Wemayfacethemoraldilemmaandriskswerediscussed.Finally,summedupthelimitationsofthisstudyandfuturedirectionofdevelopment.

Keywords:

Hotel;Humancapital;Diversitymanagement

目录

第一节酒店人力资本差异管理的理论依据

1.1差异管理的概念---------------------------------------------------------------------------3

1.2人力资本差异管理的理论依据---------------------------------------------------------4

1.3酒店人力资本差异管理的特殊性------------------------------------------------------4

1.3.1酒店业职业特点--------------------------------------------------------------------------5

1.3.2我国酒店业人力资源存在的问题-----------------------------------------------------5

1.3.3酒店人力资本差异管理的益处--------------------------------------------------------6

第二节酒店人力资本差异管理模块

2.1差异识别-------------------------------------------------------------------------------------8

2.1.1主要人格测量方法-----------------------------------------------------------------------8

2.1.2酒店人力资本差异识别方法-----------------------------------------------------------9

2.2差异定岗------------------------------------------------------------------------------------10

2.2.1岗位分析-----------------------------------------------------------------------------------10

2.2.2酒店人力资本差异定岗方法-----------------------------------------------------------11

2.3差异激励-------------------------------------------------------------------------------------12

第三节酒店人力资本差异管理应当注意的问题----------------------------------------13

第四节研究局限和未来研究方向----------------------------------------------------------14

参考文献------------------------------------------------------------------------------------------15

前言

改革开放之后，中国酒店业最先开始了国际化进程，经过近三十年的学习、发展和实践，取得了突飞猛进般的进步，在产业规模和服务水平上都达到了前所未有的高度。

伴随着酒店业快速的发展，一些问题也日渐显露，其中人力资本问题尤为突出。

员工流失率过高、素质过低等已经成为制约中国酒店业进一步发展的瓶颈。

在“以人为本”理念得到广泛认同的今天，如何有效地解决酒店业人力资源面临的严峻问题，发掘人力资本的最大潜力，为企业、社会谋利，是中国酒店业亟待解决的难题。

本文在人本管理的理念下，力图从差异管理的角度探索中国酒店人力资本管理，以期为严峻的酒店人力资源管理形势提供借鉴，使得酒店和员工能够获得共同发展和进步。

第一节酒店人力资本差异管理的理论依据

1.1差异管理的概念

差异管理（DiversityManagement）尚没有一个统一的定义，学者们从不同的角度提出了各自的看法。

如伍建桥等认为“差异管理也就是情景管理，即在管理过程中不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及组织成员的不同而改变领导和管理方式”，着重“应机而变”（伍建桥，《高职院校管理体制创新策略研究》）。

又如邵荣等提出差异管理的内涵可定义为“差异管理是一个创造和维持积极环境的过程，在这个环境里，所有成员的差异都会被察觉、理解和重视，因而所有人都能完全发挥他们的潜能，为组织做出自己最大的贡献”，强调环境的塑造和对组织成员的重视（邵荣，沈秋红,《浅谈教师差异管理》）。

本文采用陈玉河、吴士健等人的观点，即：

基于客观世界的普遍差异，运用差异性思维和差异化方法，对事物进行合目的性的调控的人类活动（陈玉河，吴士健等，《关于差异管理的几个基本问题》）。

在笔者看来，差异管理首先是一种哲学认同，承认差异的普遍性，发展性；其次是一种管理理念，本着对事物独特性的肯定，发挥人类的主观能动性对事物进行合目的性的调控配置；同时差异管理也是一种实际性很强的有效管理工具。

1.2人力资本差异管理的理论依据

人力资本理论由美国经济学家舒尔茨在20世纪50年代末逐渐提出，他认为“经济发展主要取决于人的质量，而不是自然资源的丰瘠或资本存量的丰寡”。

人力资本理论认为，劳动力不应被看成均一发展的资源，不仅有量的因素，更有质的方面，对人力投资的作用大于物的投资。

从人力资源对企业效益贡献这一角度来考虑，人力资本是员工产生企业绩效的能力总和。

随着人力资本理论的发展，对员工差异的认识也逐渐深刻。

近30年来，美国组织在应对劳动力多元化进程中看待员工的方式不断变化。

大熔炉的观点曾经统治着管理者相当长的一段时间，他们认为员工进入组织后必然发生变化，人们会自动被组织同化，成为同质群体中的一员。

20世纪60年代末至80年代末，人们逐渐承认差异的存在。

美国的赞助性行动计划等使企业向劳动力中迅速增长的成员：

少数民族和女性敞开了大门。

如今，更多的组织不仅仅承认差异，重视差异利用差异更为普遍。

组织鼓励管理者和员工重视个体差异和群体成员之间的差异以提高他们适应和接受差异的水平，并把差异资本化作为组织生产力的主要财富，这样组织的创造力和革新性得到了提高。

（斯蒂芬.P.罗宾斯，《组织行为学》）

承认差异尊重差异其实是“以人为本”管理理念的具体体现，现下对人的重视已经超越了历史上任何一个时期。

如同世界万物一样，每个人都因为各种各样的原因形成了其个性或独特性，正是这种种差异才构成了独立个体存在的理由。

人有诸多差异，不仅在年龄、性别、身高、种族、肤色、地域等外在表现有着不同，在生活方式、宗教信仰、性格、价值观、态度等内在方面更有大的差异。

人的多元化差异意味着组织在管理方式上的不同。

人力资本差异管理就是在组织内部准确观察和测量员工的个性差异，并据此制订不同的管理方式，做到“适才适岗，人尽其才”，使其为组织做出最大贡献。

事实证明，主动尊重和适应个体差异可以提高组织的创造力、革新速度、灵活性，使组织做出高质量的决策，从而将个体差异转化为组织生产力。

1.3酒店人力资本差异管理的特殊性

酒店业是劳动密集型行业，同时又是对劳动质量要求非常高的行业。

酒店业服务质量的竞争常常转化为人才和员工素质的竞争，因此人力资源管理一直是酒店经营管理的焦点。

酒店人力资本差异管理在很多方面存在其特殊性，现将从酒店业的职业特点和现下我国酒店业人力资源存在的问题两个方面展现这个问题。

1.3.1酒店业职业特点

①对人的综合素质要求高。

酒店特别是高星级酒店对员工各方面的素质都有比较高的要求，对员工由内而外表现出来的综合服务能力设置了很高的标准。

除了一定的外形要求外，亲和力、应变能力、语言能力、沟通表达能力等都要达到一定的标准，这是由酒店业的职业特点决定的。

2工作强度高，不规律。

酒店每天二十四小时营业，每时每刻都必须有服务人员在岗，员工工作时间很长。

客房、餐饮等部门一线员工的劳动强度很高，面临较大的任务压力。

在酒店一切以顾客为中心的理念下，不论一线员工，还是管理人员都要实行三班制，这就使得员工没有正常的休息时间。

酒店员工的休假也要随经营状况而定，这就使员工很容易身心疲惫，再生劳动能力受到影响。

3经验性、实践性强。

酒店业属服务业，其从业人员须具备高服务技能，才能完成服务任务。

酒店员工需要在服务实践中不断提高服务技能，积累经验，应付种种事件。

4工作内容重复性强。

酒店一线岗位均对服务技能要求很高，因此很难进行轮岗操作。

员工不得不长期在同一部门工作，重复性的进行统一劳动。

如果管理人员忽视服务人员的需求，没有进行适当的调配，极易造成工作单调，员工身心疲惫。

5面客率高。

作为服务行业的共性，酒店产品是生产与消费同时的，服务人员面客的几率很高。

而每个客人的需求不同，服务人员就必须采用不同的服务标准和方法，因而服务压力很大。

6易受需求波动影响。

酒店客源供给常常是季节性的，旅游酒店尤为如此。

旺季时劳动强度增大，服务需求超过服务人员的能力上限，服务质量下降，顾客满意率降低，员工也非常劳累。

1.3.2我国酒店业人力资源存在的问题

1流动率高，员工队伍不稳定。

近年来，酒店员工流动率一直居高不下。

在其他行业，正常的人员流失一般应该在5%-10%之间，作为劳动密集型企业，饭店的流动率也不应超过15%。

但据中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33家2-5星级饭店人力资源的一项调查，1994年-1998年饭店员工平均流失率高达23.95%，其中北京、上海、广东等地区的饭店员工平均流失率在30%左右（张咏梅，《浅析饭店员工流失的原因、影响及对策》）。

过高的流失率不仅影响了酒店的经营管理，更造成了服务质量的低下，危及酒店长久竞争能力。

2员工受教育程度普遍偏低。

据李志军等人的统计，广州酒店业从业人员中，高中或中专学历比例最高为28%，其次为大专21%，初中为18%，本科为9%（李志军，《广州现代酒店人力资源管理探析》）。

较低的受教育文化程度反映了酒店业从业学历门槛很低，对实际操作技能的追求超过了对员工个人能力的追求。

低文化程度使得员工再学习能力不足，服务技能的发展受到限制，对酒店整体服务质量的提高不利；同时也使酒店缺乏高素质人才，难以建立起管理人才储备，企业的发展潜力受到极大影响。

3薪酬体系不合理。

与酒店业对人员素质的高要求和工作的高强度不相符，基层员工薪酬相对偏低且停滞不前，基本工资在总收入中的比重较大，奖金、福利和保险等无法得到保障。

2005年中国旅游酒店协会就我国酒店业人力资源现状对国内1200家旅游饭店进行调查显示，行业吸引力在下降，十年前饭店业基本员工平均月薪为300-500元，现在为1000-1500元（史丽，《星级酒店薪酬体系优化设计研究》）。

在经济快速发展，生活费用大幅提高的形势下，这样的工资水平是很低的，与其他行业已无竞争力可言。

不合理的薪酬既留不住员工，也无法吸引到人才。

4供需矛盾加大。

我国酒店业行业准入机制不健全，门槛很低，大量酒店项目上马，加之世界各大著名酒店品牌加速进入中国和经济型酒店的飞速发展，酒店业人力资源需求大增。

以广州市场为例，2006年开始约有30家四、五星级酒店在建设，共8000个房间。

酒店各类岗位都急需大量员工，特别是中高级管理人员极为缺乏。

然而，酒店业的薪酬状况和发展前景难以吸引到人才，酒店职业教育也与实际需求相差甚远。

这一切都造成了酒店业人力资源供需矛盾的加大。

1.3.3酒店人力资本差异管理的益处

在严峻的人力资源形势下，开展有效的人力资本差异管理也并非易事。

首先，管理者面临着管理工作量大的问题。

酒店业是一个劳动密集型行业，组织内部员工数量众多，而酒店对人综合能力要求高的特性又要求全方位的考查和管理差异，这就使酒店业开展人力资本差异管理工作量相当大。

其次，酒店差异管理的实施难度也很大。

酒店业员工比例非常大的一线部门工作内容较为单一且技术性较强，不能拥有足够多的岗位配置去适合数量众多的员工。

此外，酒店业员工平均受教育水平较低，要使管理工作取得他们的支持和配合需要特别的耐心和细致的工作。

不管怎样，酒店业实施人力资本差异管理的益处也是显而易见的。

1充分认识员工，发掘员工潜力。

运用系统方法和工具全方位的测量员工个性差异，使酒店能够在一个更加客观和多元的角度重新认识员工，认识到员工的实际工作能力和未来发展潜力。

2适才适岗，提高效率。

通过差异管理，力求员工的个性差异与工作岗位要求相匹配，实现员工的兴趣和专长与岗位特性的一致，员工能够充分发挥优势，提高服务水平，利于酒店整体服务水平的提高，对酒店盈利能力的提升意义匪浅。

3提高员工满意度，减少流失，稳定队伍。

差异管理使得管理者与员工之间的互动大大增加，向员工传达出关注和尊重员工的积极信号；在岗位的选择上，员工得到了非常重要的参与；不同的激励方法也使得员工工作满意度改善，工作效率提高；在这些努力下，酒店内部会形成良好的工作氛围和和谐的企业文化，有效地解决酒店人力资源流失严重的问题，员工队伍稳定下来，使得酒店业发展的人才储备得以实现。

4改善酒店长久竞争能力。

一个组织能否可持续发展，能否拥有长久竞争的足够实力主要取决于组织的人力资本能否可持续发展。

人力资本差异管理的实施，有效地开发了酒店的人力资本，提升了员工的技能水平、服务意识、文化素质，增加了酒店的创造力、生命力和主动性，塑造了优质的企业文化，为酒店的未来发展储备了优秀人才，使得酒店长久竞争实力得到改善。

第二节酒店人力资本差异管理模块

无论在酒店业还是在其他行业中，每个组织都存在不同类型的员工，也只有各种类型的员工互补合作才能高绩效的完成工作任务。

大凡成功的组织必有自身独特的“个性”，由此在激烈的市场竞争中取得长久优势，而组织个性的凸显建立在其员工个性的充分发展上。

在员工差异普遍被尊重、被提倡的今天，众多组织希望接触对员工差异的管理，不仅做到“人尽其才”，更重要的是创建起独特的企业文化，赢得企业长期发展的战略核心优势。

在员工人力资本差异管理方面，一些企业已经做出了实质性探索并取得了一定的成绩。

如盖洛普提出的“人本西格玛”就是一种帮助客户组织管理人的差异的工具和流程。

对于酒店组织人力资本差异管理，笔者着重从差异识别、差异定岗以及差异激励三个方面进行细致阐述。

2.1.差异识别

2.1.1主要人格测量方法

作为人力资本差异管理的第一步，识别差异显得尤为重要。

以往的研究中，很多学者从不同的学科角度就个性差异提出了各种测量和识别方法。

在诸多方法中，量表测量法以其实践性、有效性和强导向性得到了现代企业的广泛采用。

由日本京都大学教授矢田部达朗根据美国的吉尔福特个性量表修订而成的Y-G人格测量表法便是其中一种很具代表性的方法。

Y-G人格测量表法将人格分为十二种特质，即：

抑郁质、循环性、自卑感、神经质、主观性、非合作性、攻击性、活动性、乐天性、思维外向性、支配性和社会外向性。

并由此十二种特质对应出六种人格指标：

情绪稳定性、社会适应性、活动性、冲动性、内省性和主导性。

根据这六种指标将个性分为五种类型：

A－不引人注目的平衡型。

B－不稳定的积极型。

C－稳定的消极型。

D－稳定的积极型。

E－不稳定的消极型。

由上可以看出量表测量法将具有某种人格特质的人群归为一类，然后对其进行针对性的差异化管理。

在进一步将人格差异联系到组织工作方面，美国心理学家约翰.霍兰德（JohnHolland）作出了突出贡献。

他提出的职业人格理论对差异化管理具有很好的指导意义。

霍兰德认为人格类型大致可分为六种，即：

现实型、研究型、社会型、传统型、企业型、艺术型。

每种类型分别对应具体的职业类型，并认为具有某一种人格类型的人，容易对其相对应的职业类型发生兴趣且善于从事该职业。

①现实型。

真诚、稳定、持久、实际、顺从。

这类人重视物质和实际利益，遵守规则，喜欢安定的生活，感情不丰富，缺乏洞察力，偏好需要技能、力量和协调性额工作。

相对应的其职业类型为：

目标明确、技能性程序性强的职业，如机械师，流水线工人。

②研究型。

好奇、独立、分析、创造。

这类人好奇心十分强烈，喜欢分析问题，进行创造性活动。

相对应的职业类型为：

需要思考、组织、创新和钻研研究型职业，如科学家、新闻记者等。

③社会型。

友好、合作、理解、责任。

这类人乐于提供帮助，重视友谊和社交，喜欢与人合作，为他人谋利，在人群中建立起良好的人际关系。

相对应的职业类型为：

社会性强的职业，如教师、医生、政府工作人员。

④传统型。

顺从、高效、实际、自控性强、想象力差、灵活不足。

这类人喜欢稳定有序的生活环境，希望工作可以有明确的目标要求。

相对应的职业类型为：

导向性和针对性强的简单刻板工作，如会计师、档案管理员等。

⑤企业型。

自信、进取、冒险、精力充沛。

这类人喜欢支配他人，在人群中发表自己的意见影响他人和夺得权力，希望自己的行为能够为企业获得直接的经济效益。

相对应的职业类型为：

企业领导人、公共专家、律师等。

⑥艺术型。

理想、杂乱、无序、情绪化、富于想象。

这类人想象力丰富，钟爱理想，容易冲动，喜欢独创，不切实际。

相对应的职业类型为：

自由度很高，不系统的艺术性工作，如画家、作家、动漫设计师等。

2.1.2酒店人力资本差异识别方法

根据国内酒店业人力资本的特点，本文提出以下五个指标来归结员工的差异，并由此制订相应的测量方法。

1生理能力——体质测量，即测定员工在身体素质方面从事酒店工作的能力。

需要特别注意的是，应事先根据不同岗位需求的差异制订最低合格标准，不能“一视同仁”。

如客房部、餐饮部、保安部等工作强度高的部门员工与商务中心等劳动强度相对较低的部门员工的生理标准应该有大的不同，同时所有员工都应该满足一些酒店业的基本身体条件，如无强传染性疾病等。

2特殊能力——性向测量，即测定酒店员工在某方面的特殊能力或者说特长。

心理学家认为，一个人所从事的工作与其性向越相符，越有可能取得更大的成就。

然而性向测量难度非常大，即使是员工个人也很难把握，所以测量准确性难以得到保证。

这就需要心理学家设定测量项目和方法，并无标准可言。

3技能能力——教育测量，即测定酒店员工经学习习得掌握的服务技能和知识。

此项测量同样需要酒店各个部门的通力合作，由专业人员制订测量方法和标准。

不仅测量员工掌握酒店服务技能的数量，更要测知技能掌握的程度。

4发展潜力——智力测量，即测定酒店各种员工智力的高低。

不同种类的工作需要不同的智力水平，也需设定不同的智力标准。

一般情况下，智力与发展潜力成正比。

但是智力测验与性向测验一样难以度量