人力资源管理70499.docx
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人力资源管理70499
第一章人力资源管理概述
第一节人力资源的概念
一、人力资源的定义
（一）人力资源的宏观定义：
人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的综合。
（突出人力资源的归属性、功用性及能力的包容性）
（二）人力资源的微观定义：
人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的综合。
二、人力资源对经济活动的作用：
（一）人力资源在经济增长中的作用：
一个国家和地区的经济发展的关键制约因素是人力资源的质量。
经济增长的主要途径取决于四个方面的因素：
①新的资本资源的投入；②新的可利用的自然资源的发现；③劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高；④科学的、技术的和社会的知识储备的增加。
（二）人力资源对企业生存和发展的重要意义：
1.人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素。
2.人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素。
3.人力资源是制约企业管理效率的关键因素。
4.人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。
第二节人力资源管理的概念
一、管理的本质就是管人
二、人力资源管理的定义
人力资源管理可以分为宏观管理和微观管理。
宏观管理师对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会在生产的要求，保证社会经济的运行和发展。
微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。
三、人力资源与人力资源管理的特征
（一）人力资源的特征
1.人力资源具有双重性（生产性和消费性）
2.人力资源的能动性。
能动性包括以下方面：
①人具有意识；②人在生产活动中处于主体地位；③人力资源具有自我开发性；④人力资源在活动过程中是可以被激励的。
3.人力资源的开发持续性
4.人力资源的时效性
5.人力资源的社会性
（二）人力资源管理的特征
1.始终贯穿“员工是组织的宝贵财富”的主题。
2.强调组织和员工之间的“共同利益”，并重视发掘员工更大的主动性和责任感。
3.在理论上是跨多个学科的。
4.运作的整体性。
四、人力资源管理的任务
基本任务是：
吸引、保留、激励与开发组织所需的人力资源，促成组织目标的实现，从而使组织在市场竞争中得以生存和发展。
五、人力资源管理的职能工作：
（一）人力资源规划、招聘和选拔
（二）人力资源开发。
包括培训、职业生涯规划和绩效评估。
（三）薪酬和福利
报酬包括货币性的报酬（工资、奖金和福利）和非货币性的报酬（节假日、病假、事假、劳保用品等）。
（四）安全和健康
（五）劳动关系
六、人力资源管理的基本功能
（一）获取。
包括招聘、考试、选拔与委派
（二）整合
（三）保持和激励
（四）控制与调整
（五）开发
五项基本功能密切联系，相辅相成。
但都是以职务分析为核心的。
职务分析为人力资源的获取提出了明确的要求，为激励规定了目标，给调控提供了标准，为整合与开发提供了依据。
七、人力资源管理职能的执行者
（一）人力资源管理职能的机构
1.100人以下的企业，企业领导是人事工作的总负责人。
2.100-300人的企业，日常人事业务由行政管理部门负责。
3.300人以上的企业，设置专门的人力资源管理职能部门。
（二）人力资源管理责任的承担者与执行者
人力资源管理的主要职责是在直线管理者肩上的，人事职能管理人员只起后勤性、顾问性作用。
两者的分工在书本p10。
八、人力资源管理的重要性
（一）人力资源管理对组织中所有的管理人员极为重要；
（二）人力资源管理对于组织管理目标的实现具有重要的意义；
（三）人力资源管理能够提高员工的工作绩效；
（四）人力资源管理是现代社会经济发展的需要；
（五）人力资源管理是组织竞争力的重要因素。
第三节以人为中心的管理——现代管理的发展趋势
一、管理思潮的演进历程
管理思潮的定义：
是指对管理的实质的哲学性的思考、认识和理念。
（一）古典管理学派阶段。
以欧洲的法约尔的古典职能理论、韦伯的古典组织理论以及美国泰勒的科学管理运动为代表。
（二）人际关系/行为科学学派阶段（新员工队伍期望值、阶级意识与工会化程度提高）
1.人际关系学派与霍桑实验（通过搞好上下级间、同事间的人际关系来提高劳动生产率）
2.行为科学学派（强调管理的“软”的一面）
（1）组织行为学的定义：
综合利用心理学、社会学、文化人类学、经济学等学科的概念、理论和方法，来研究组织中人的行为规律，以期激励员工，增强企业竞争力。
（2）这一时期是人事管理的发展时期，也是激励理论迅猛发展的时期。
（3）综合可知，这一时期人的需要开始受到重视，对人的管理由监督控制转向激发鼓励，由专制独裁转为民主参与。
（三）管理理论的丛林阶段
多学派林立的阶段，现代科学技术和理论被广泛地引用到管理中来，定量技术得到空前发展，对人的研究相对较弱。
（四）现代管理的新阶段——以人为本的管理
强调团队的作用、个人与组织共同发展，注重从内部人力资源上获得更多的长远利益。
二、管理思潮演进的斯科特矩阵分析
从人性观和环境观两个维度去考察作为企业管理模式演进基础的不同管理观念。
1.人性观指管理者对被管理的员工的本性的认识。
分为理性人和社会人两类。
2.环境观指对企业与环境（主要指市场）间关系的认识。
分为封闭性关系和开放性关系两类。
三、管理既是科学也是艺术
第四节传统人事管理与现代人力资源管理
一、传统的人事管理
1.性质：
基本上都属行政事务性的工作，很少涉及企业高层战略决策。
2.在企业中的地位：
人事功能本身被轻视。
二、人事管理向人本型人力资源管理转变
（一）始于20世纪60年代末期的变化
（二）促成这种转变的内、外因素
1.员工因素：
队伍文化构成改变，员工期望与价值观的变化
2.环境因素：
技术、市场变动以及法律争权等因素对就业状况造成影响。
（三）现代人力资源管理探索的新措施：
1.改善奖酬福利及所有权参与；
2.改善员工工作、生活条件；
3.对员工合法权益提供保障；
4.提供个人成长与发展机会；
5.发展民主参与管理和自下而上的监督。
（四）现代人力资源管理与传统人事管理的区别
观念
视员工为有价值的重要资源
视员工为成本负担
目的
满足员工自我发展的需要，保障组织的长远利益实现
保障组织短期目标的实现
模式
以人为中心
以事为中心
视野
广阔、远程性
狭窄、短期性
性质
战略、策略性
战术、业务性
深度
主动、注重开发
被动、注重管好
功能
系统、整合
单一、分散
内容
丰富
简单
地位
决策层
执行层
工作方式
参与、透明
控制
与其他部门的关系
和谐、合作
对立，抵触
本部门与员工的关系
帮助、服务
管理、控制
对待员工的态度
尊重、民主
命令式的、独裁式的
角色
挑战、变化
例行、记载
部门属性
生产与效益部门
非生产、非效益部门
三、战略性人力资源管理
传统的人力资源管理与战略性人力资源管理的区别：
传统的人力资源管理
战略性人力资源管理
HR的职责
职能专家
事业管理者
焦点
员工关系
与内部及外部客户的合作关系
HR的角色
变革的追随者和响应者
变革的领导者和发起者
创新
缓慢、被动、零碎
迅速、主动、整体
时间视野
短期
短期、中期、长期
控制
官僚的角色、政策、程序
有机的、灵活的，根据成功的需要广泛的、灵活的、交叉培训，团队
工作设计
紧密型劳动部门、独立、专门化
关键投资
资本、产品
人、知识
经济责任
成本中心
投资中心
战略人力资源管理对企业的作用：
提供工作绩效、提供顾客和员工的满意度、提高股东价值。
四、新经济时代对人力资源管理的挑战
1.新经济的定义：
以高科技产业为支柱，以智力资源为主要依托的新型经济形态，是在全球范围内高效率配置资源的一种新型经济模式，其主要特征是信息化和全球化。
（一）观念上，必须在企业营造浓厚的“尊重知识，重视人才”的风气。
管理者应该认识到：
1.知识型员工的独立性、灵活性、自主性和可替代性较低。
2.管理者与知识型员工的关系是新型的平等关系。
3.管理者的主要职责是为员工创造一个不断发展的环境。
（二）体制上，坚决破除以职位级别衡量人的价值的旧传统，建立以知识和贡献衡量人的价值的新制度：
1.建立科学合理的目标责任管理和计划制度；
2.绩效考核和奖惩任用制度；
3.充分开发和利用员工的智力资本；
4.营造企业与员工共同成长的组织氛围；
5.创建学习型企业；
6.采用更为灵活的管理方式；
7.探索新的奖酬福利方法；
8.对知识型员工实行全面持股计划。
第二章人力资源战略与规划
第一节企业经营战略概述
一、企业经营战略的概念和层次
（一）企业经营战略的概念
1.战略的定义：
是指对于任何一个组织都具有全局性或决定性的谋划
2.企业经营战略的定义：
是企业为了求得长远的发展，在对企业内部条件和外部环境进行有效的分析的基础上，根据企业的总体目标所确定的企业在一定时间内发展的总体设想和谋划。
3.企业经营战略包括目标和方法两个要素。
一个战略管理者有四个主要任务：
①制定目标；②规划达到目标的行动方案；③推行战略，将方案付诸实行；④收取回馈信息去监察行动的进展，进行战略性控制。
（二）企业经营战略的层次
分为总体战略、事业战略和职能战略三个层次。
总体战略：
主要用在多元化的企业里，是企业的长期战略，用以决定企业所要经营的产品或服务范畴以及企业资源的分配和整合。
事业战略：
主要用以整合事业单位的功能，识各事业单位在配合总体战略的同时，亦能发挥独特的竞争优势。
（3-5年的规划）
职能战略：
主要用以整合各职能单位内的活动，使其发挥最大的效力。
（1年内的计划）
二、企业经营战略的类型
（一）企业基本竞争战略
1.成本领先战略
2.产品差别化战略
3.市场焦点战略。
是指企业集中精力于某一个较小、较窄的细分市场进行生产经营。
（二）企业发展战略
（1）集中式成长战略
1.成长战略
（2）纵向整合式成长战略
（3）多元化成长战略
2.维持战略。
坚守自己的市场份额、客户和经营区域。
转向
3.收缩战略转移
破产
移交。
有兼并、合并、托管、租赁等方式
兼并：
一家企业收买另一家企业，整体并入收买企业
4.重组战略联合：
两家以上的企业合并在一起
收购：
一家企业对另一家企业的股权进行收买，直至达到控股
（三）企业文化战略
企业文化的定义：
主要是指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念和行为规范。
企业文化分成四大类：
1.发展式企业文化。
强调创新和成长，组织结构较松散
2.市场式企业文化。
强调工作导向和目标的实现。
3.大家庭式企业文化。
强调企业内部的人际关系，重视忠臣和传统。
4.官僚式企业文化。
强调企业内部的规章制度和企业的结构、层次和职权，注重企业的稳定性和持久性。
第二节企业人力资源战略分析
一、人力资源战略的定义与作用
定义：
人力资源战略确定一个企业将如何进行人员管理以实现企业目标。
属于职能战略，必须与企业经营战略配合。
二、人力资源战略的分类
（一）康乃尔大学对人力资源战略的分类：
1.吸引战略。
通过丰厚的薪酬去诱引和培养人才，吸引的大多是技能高度专业化的员工，招聘和培训的费用相对较低。
2.投资战略。
注重员工数量，注重员工的开发和培训，注意培养良好的劳动关系。
（长期的合作关系）
3.参与战略。
企业注重团队建设、自我管理和授权管理。
（二）史戴斯和顿菲对人力资源战略的分类：
1.家长式人力资源战略：
主要运用于避免变革，寻求稳定的企业。
2.发展式人力资源战略：
当企业处于一个不断变化和发展的经营环境时。
3.任务式人力资源战略：
战略的制定是采取自上而下的指令方式，采用这种战略的企业依赖于有效的管理制度。
4.转型式人力资源战略：
企业陷于危机，全面变革时采用。
第三节人力资源战略与企业经营战略的整合。
一、人力资源战略与企业基本竞争战略和文化战略的整合
基本竞争战略
文化战略
人力资源战略
成本领先战略
官僚式企业文化
吸引战略
产品差异化战略
发展式企业文化
投资战略
高品质产品战略
大家庭式企业文化
参与战略
二、人力资源战略与企业发展战略的配合
（一）集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合
（二）纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合（这种企业更注重各部门实际效率和效益）
（三）多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合
第四节人力资源规划
一、人力资源规划的基本概念
（一）人力资源规划的含义
人力资源规划的定义：
人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。
（二）人力资源规划的战略性决定：
1.预警式或反应式规划
2.狭窄的或广泛的规划（焦点层面）
3.非正式的或正式的规划
4.与企业的战略性规划方案的松散结合或完全整合
5.灵活性或不具灵活性规划
（三）人力资源规划的目标：
1.防止人员配置过剩或不足；
2.确保组织在适当的时间、地点有适当数量且具有必备技能的员工；
3.确保组织能对环境变化做出适当的反应；
4.为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致标准；
5.将事业管理者与职能管理者的观点结合起来。
二、人力资源规划的程序：
（一）收集人力资源规划所需的信息。
所需信息有企业的内部信息和外部信息。
内部信息：
组织结构、企业战略目标、企业价值观、现行人力资源政策，现有员工的一般情况等
外部信息：
劳动力市场的结构、市场供给与需求的现状、劳动政策等
（二）预测人员需要
（三）清查和记录内部人力资源情况（要充分利用内部人力资源）
（四）确定招聘需要。
优先考虑内部劳动力市场，提供晋升、工作调动和职业改善的机会。
（五）与其他规划协调
（六）评估人力资源规划。
注意：
要进行成本—效益分析以及审核规划的有效性，最后要征求部门经理和基层管理人员的意见。
第五节人力资源预测
一、人力资源需求预测
（一）预测时要考虑三个重要因素，即企业的目标和战略、生产力或效率的变化及工作设计或结构的改变。
（二）预测方法可分为两大类：
1.主观判断法（取决于个人经验和判断力）
（1）经济推断法（适用于短期预测）：
先推断企业产品或服务的需求，然后就产品或服务的特性、所需技术、行政资源等，将需求转化为工作量预算，再按数量比率转为人力需求。
（2）团队预测法
①德尔菲法（用时和费用较多）
②名义团队法（用时和费用较少）
2.定量分析预测法
（1）工作负荷法
（2）趋势预测法（根据历史数据资料预测）
（3）多元回归预测法
这个方法有五个步骤：
①确定适当的与人力资源需求量有关的组织因素；
②找出历史上组织因素与员工数量之间的关系；
③计算劳动生产率；
④确立劳动生产率的变化趋势以及对趋势的调整；
⑤预测未来某一年的人员需求量。
二、人力资源供给预测
人力资源供给预测分为外部人力资源供给预测和内部人力资源供给预测
（一）外部人力资源供给预测（考虑影响因素）
（二）内部人力资源供给预测（参考人员编制表）
（三）人力资源供给预测方法
1.人员替代法（预测依据：
员工的绩效）
2.马尔可夫分析法
基本思想是：
找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。
（四）人力损耗的估算
（1）人力损耗的定义：
是指人力资源的有形损耗，即企业内部的员工由于退休、离职、自然死亡、工伤等原因离开企业的现象。
（2）判断人力损耗的方法和工具：
1.人力损耗曲线：
用一曲线表示任职时间长短与离职的关系
2.离职率：
分为主动离职与被动离职
离职率=（在某一期间离职的人数/该期间的累计在册人数）×100%
3.人力稳定指数=（现时服务满一年或以上的人数/一年前雇用的总人数）×100%
4.留任率=（一定期间后仍在职人员/原在职人员）×100%
5.服务期间分析
（五）人力资源的合理利用
从员工年龄、缺勤、职业发展和裁员等四项内容来分析。
第三章职务分析与职务描述
第一节职务分析的概念
一、职务分析的含义
1.职务分析又称工作分析或职务描述。
2.职务描述书一般包括职务说明和职务规范两个部分。
3.进行职务分析时要对该工作的六个方面开展调查研究：
工作内容、责任者、工作岗位、工作时间、怎样操作和为何要这样做。
二、职务分析的意义
意义：
职务分析是企业人力资源管理五大基本功能中起核心作用的要素，是人力资源管理工作的基础。
三、职务分析的基本术语
（一）工作要素：
工作中不能再分解的最小动作单位。
（二）工作任务：
为了达到某种目的所从事的以系列活动
（三）工作责任：
是个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务
工作要素＜工作任务＜工作责任
（四）职位（工作岗位）：
根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。
（五）职务：
是一组重要责任相似或相同的职位。
（六）职级：
是指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的管理、使用与报酬。
（七）职位分类
1.职系：
指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等也不同的职位系列。
2.职组：
工作性质相近的若干职系总和而成为职组，也叫职群。
（八）其他相关术语
1.职权：
指依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。
2.职业：
是在不同组织、不同时间，从事相似工作活动的一系列工作的总称。
3.工作族（工作类型）：
指两个或两个以上的工作任务相似或人员特征要求相似的一组工作。
四、职务分析所需资料：
（1）背景资料（企业内外环境）
（2）工作活动
（3）工作行为
（4）工作设备
（5）有形和无形物质
（6）绩效标准
（7）工作条件
（8）人员条件
五、职务分析的战略性决定
还需考虑的其他战略性决定有：
（一）明确职务分析的目的
（二）界定职务分析的范围
（三）选择进行职务分析的人
（四）确定职务分析的时间
第二节职务分析的方法
一、访谈法
1.访谈内容：
工作目标、工作内容、工作的性质和范围、所负责任、所需知识与技能等。
2.访谈需要专门的技巧
3.访谈法的缺点：
耗时较多，成本较高，受访谈者技巧和态度影响大。
二、观察法
1.定义：
观察并记录员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等。
2.取得的信息比较客观和正确。
但是要求观察者有足够的实际操作经验。
适用于一些变化少而动作性强的工作，但无法获得一些重要的资料。
3.观察法的使用原则：
（1）被观察者的工作应相对稳定
（2）适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作
（3）要注意工作行为样本的代表性
（4）观察人员尽可能不要引起被观察者的注意
（5）观察前要有详细的观察提纲和行为标准。
三、问卷调查法
（1）优点：
1、当职务分析牵扯到分布较广的大量员工时，问卷法是最有效率的方法。
2、对于员工来说是简单易用的方法。
3、问卷法可以系统的获取员工的职务信息，并且具有相当的科学性。
（2）缺点：
此法的时间周期较长，并且要花费大量的人力、物力；要设计一份有效的问卷相当难。
四、功能性职务分析法（对一职务的工作特点和员工特点进行分析）
优缺点：
主要用于职务描述，此外还可以为建立职务操作标准提供基础，以及应用于职务设计等很多方面。
这种方法可以提供某一职务的全面系统有效的信息，并且实用性极强，但操作难度较大。
五、资料分析法（生产运作资料、机器设备的操作说明书、人事档案等）
优缺点：
此法可以根据历史资料有效考察某一职务要求，可以降低职务分析的成本，可信性较强，但是随着时间的发展变化，某一职务要求可能也会发生变化，另外，原来的资料不免也会有偏差，这样基于资料的分析也是不正确。
六、关键事件记录法
1.关键事件需要记录包括以下几个方面：
①导致事件发生的原因和背景；②员工特别有效或多余的行为；③关键行为的后果；④员工自己能否支配或控制上述后果。
2.优缺点：
此法操作简单，并且容易执行，但是随机性较大，个性化较强，过于具体，反而无法抽象到职务设计当中去。
七、实验法（指主试控制一些变量，引起其他变量的变化来收集工作信息的一种方法）
优缺点：
可控制性强，可以事先确定一系列关于该职务的要求和标准，把投放到试验当中去，加以考查和修正。
但是也正是由于控制，所以能否取得在自然工作中的理想效果，自然会有一定的偏差。
八、工作秩序分析法
工作秩序分析的方法之一就是动作——时间研究，工作样板是工作标准时间确定的有效方法。
注：
第七第八都是以工作为中心的职务分析方法。
九、工作日记法
优缺点：
可以获取更为准确且大量的信息。
但是从工作日记法得到的信息比较凌乱，难以组织；且任何人在记日记时，有夸大自己工作重要性的倾向；同时，这种方法会加重员工的负担。
第三节职务分析的基本程序
职务分析这个过程可以分为四个阶段：
1.准备阶段（了解情况、确定样本、建立关系及组成工作小组）
2.调查阶段
3.分析阶段
4.完成阶段
第四节职务描述书的编写
一、职务描述书的内容
（一）职务概要
（二）责任范围及工作要求
（三）机器、设备及工具（并不是所有岗位都有）
（四）工作条件与环境
（五）任职资格
二、对职务描述书编写的要求
职务描述书应具备以下特点：
1.清晰
2.具体（特别是基层工人的工作）
3.简短扼要
第四章员工招聘与甄选
招聘工作涉及招聘过程的管理、招聘渠道的选择、甄选方法和技术的应用以及招聘成效的评估。
第一节员工招聘概述
一、员工招聘的意义及策略性决定
（一）员工招聘的意义
1.员工招聘的定义：
员工招聘是企业根据人力资源规划和职务分析的数量与质量的要求，通过信息的发布和科学甄选，获得本企业所需的合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的活动和过程
2.员工招聘的意义：
（1）招聘工作关系到企业的生存和发展。
（2）招聘工作是确保员工队伍良好素质的基础。
（3）招聘工作难度大，一旦失误，企业将损失严重。
（二）员工招聘的策略性决定
需要确定的几个最重要策略性问题：
（1）进行内部招聘还是向外招聘
（2）招聘和甄选作业的财务预算
（3）外部招聘人员是否会引起现有人员的不安或不满？
是否会引起两种人员的矛盾和冲突？
外聘人员能否很快融入企业并适应本企业文化？
二、员工招聘的原因和要求
（一）员工招聘的原因：
（1）新公司的成立
（2）调整不合理的员工队伍
（3）现有职位因种种原因发生空缺
（4）公司业务扩大
（5）为改造企业文化而引入高层管理人员和专业人才。
（二）员工招聘的要求
（1）符合国家的有关法律法规和政策
（2）确保录用人员的质量
（3）努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率
（4）公平原则
三、企业员工招聘的一般程序：
（1）根据企业人力资源规划，开展人员的需求预测和供给预测。
（2）依据工作说明书，确认职缺的任职资格及招聘选拔的内容和标准。
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