聚三力而齐发全面推进架子队建设.docx

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聚三力而齐发全面推进架子队建设

聚“三力”而齐发，全力推进架子队建设

从1993年开始，在南昆线中段施工的时候，我们就开始尝试模拟“架子队”施工管理，到2005年公司在路基土石方和隧道掘进施工两个层面进行“架子队”管理实践，应该说收到不同程度的效果，但是，一直未能在公司范围内全面推开。

2008年，铁道部和十一局集团相继制定并颁布《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》和《中铁十一局集团有限公司架子队建设指导意见》，以及《中铁十一局集团有限公司推进架子队管理模式实施暂行办法》之后，我们分别利用党委中心组学习、公司党政联席会、职代会、半年工作会和专题调研等形式，认真学习，深刻理解以上文件精神，多方听取职工的心声，查找架子队建设始终没有更大突破的症结，结合近年来一些铁路、高速公路建设项目上不断出现安全、质量事故和危及信用的案例，我们感到施工管理一度出现下滑趋势，重要原因还是队伍基础不牢，真正属于公司管控的施工力量不足，一些项目长期受制于外包队，长此以往，公司就很难在建筑市场站稳脚跟。

在推进架子队建设问题上，始终难以做到与工程建设相适应，则是领导班子成员思想不解放，制度建设没有跟上行业政策调整、公司发展和建设市场形势的需要。

   根据过去的经验和铁道部、集团公司对架子队建设的要求，我们在认真总结经验，反复学习上级有关文件精神的基础上，聚合制度建设的导向能力、打造架子队的组织管控能力和充分发挥公司、项目部和架子队三级组织的联动效力，抓紧抓好架子队建设，并且收到了较为理想的效果。

2008年至今，由公司命名组建的工程队和架子队19个，大部分采取的是内部职工带劳务的架子队模式，队伍分布为4个桥梁专业队，2个综合施工队伍，4个隧道专业队，4个机械施工专业队，由项目部命名组建的架子队50多个。

部分队伍已经具备了较强的战斗力，如：

隧道一队、五队，桥梁一队、二队、七队等队伍，年施工能力达到3千万以上，在三峡翻坝、汉宜铁路、武广铁路、武汉地铁、大准和兰渝铁路等项目发挥了主力军作用。

2008年底，公司组织对所属的工程队进行了第一次考核兑现，被考核的队伍盈利面达50%以上。

   强化制度建设的导向能力，确保架子队在常态下运行

   制度既规矩，没有规矩则难成方圆。

回顾队伍建设不同时期兴盛的历程，很大程度上都是制度建设的影响力和导向力在起作用，这是因为制度决定着一定范围内的生产要素流动和配置效率。

基于这种认识，我们首先对影响或制约架子队（包括工程队）建设的制度规范进行清理，同时完善与有利于架子队建设的内生制度，从制度层面清理不利于于生产要素往架子队流动的壁垒，营造有利于各种有用要素往架子队有序流动的环境和土壤。

   一是把架子队建设纳入公司发展战略体系，让它堂堂正正地进入“大雅之堂”。

2006年，我们在建立与公司发展中长期规划相适合的工程公司建设三年发展规划时，第一次把推进架子队建设纳入三年规划。

从一定意义上讲，这为公司2007年至2008年推进架子队建设提供了规划支持，围绕规划，我们提出了在政策上扶持，在施工任务上倾斜，在预算分割上让利的原则，并把原则进一步细划到具体环节。

今年下半年，在制定2010年至2012年三年发展战略规划蓝图时，我们根据住房和城乡建设部、铁道部和集团公司有关文件精神，又把架子队建设在公司发展战略中的地位和作用提高提升公司竞争能力的高度，研究工程队建设和防范施工管控风险，必须关注和研究架子队面临的问题。

架子队建设不再游离于公司发展战略的课题之外。

今年六月，在制定落实学习科学发展观活动整改方案时，公司党委、行政结合《架子队建设与管理暂行办法》和《工程队经济责任目标考核管理制度》，明确要求要比照对《工程队经济责任目标考核管理制度》规定，兑现对架子队的经济经济责任目标考核，并明确提出由公司总经理余先江作为责任领导，人力资源部和审计部为责任部门。

对架子队用工模式和架子队班子建设，则分别由公司领导张丰星、王海潮负领导责任和经济管理部、角诚劳务公司，以及党委工作部、人力资源部负督导监管责任。

   二是把架子队建设纳入公司监管体系，确保架子队建设常态运行。

从2005年开始，我们先后多次安排公司机关有关部门对过去的文件进行集中清理，对已经过时的和不利于推进架子队建设成长的文件规定逐一清理，据不完全统计，先后修改和删除有关文件8份，涉及段落和章节21条，其中涉及到项目部的有6份，涉及到工程队的2份。

制定有利于减轻工程队带领劳务、架子队和工程队同台竞争的环境氛围。

在组织监管机构上，成立了由公司有关领导为组长，由工程管理部、人力资源部、经济管理部、财务部、安全环保部、物资设备部、社会保障中心、中心试验室、铁诚劳务公司、党委工作部、工会工作部、纪检监察部和办公室负责人参加的架子队建设协调管理小组，定期研究解剖和及时解决架子队建设遇到的问题。

在工资发放和“三金”交纳上，要求各项目部和架子队必须将劳务的工资通过银行打入个人银行帐户，依法保护劳务人员工资收入不被拖欠，对没有坚持这样做的项目部和工程队一旦发现，对项目部（工程队）主要负责人和财务主管处以惩罚；劳务人员的“三金”由项目部或工程（架子）队统一收缴。

在工程任务分配和计价拨款上，按照架子队的专业分工予以配置，禁止把“骨头”留给架子队“啃”；每月按时给架子队计价和拨款，严禁拖延时间和以任何借口拒绝按时计价和拨款。

三是把架子队管理纳入公司管理体系，防止架子队管理出现真空现象。

在推进架子队建设实践中，我们积极倡导灵活多样的建管模式，即把公司命名与项目部命名相结合，公司命名的侧重点放在有利于改进和加强整体施工能力和参与市场竞争实力上，比如说针对施工管控难度较大的和生产要素投入较多的隧道工程、路基土石方工程和桥梁工程等。

项目部命名重点放在小型工程或投入机具和其它生产要素相对较少的分项工程，比如涵洞施工、软基处理等。

汉宜铁路项目所属的五个架子队全都是由项目根据工程建设的特点和分项工程的施工规模，在公司授权范围内负责命名的。

对此，公司在要求各项目必须严格执行集团公司和公司制定的《推进架子队管理模式实施暂行办法》的基础上，结合各自的实际，出台《架子队管理办法》和《架子队管理细则》依法规范公司范围内所有架子队运行管理行为，使架子队建设和管理真正做到有法可依，架子队的职工之家建设、施工管理、验工计价、成本核算、工资发放、队务公开和日常管理，像工程队一样，全部纳入规范管理范畴。

   多举措提升管控能力，让架子队成为参与竞争的主体

   公司参与市场竞争承揽工程任务，然后根据工程的特点和业主的要求，在二次预算分割的基础上组建项目部，择优选择施工队伍承担分项工程。

从这个层面上讲，公司承担对外除了承担市场主体的责任，扮演市场主体的角色之外，又要承担建设单位的部分主体责任，在这种条件下，架子队更多地扮演着市场主体角色，履行市场主体的部分责任。

只有架子队真正能够承担起竞争主体的责任，架子队才有生存的基础，才能站稳施工竞争的脚跟。

就公司而言，促成架子队成立只是万里长征迈出了第一步，帮助架子队不断提升施工管理水平，增强防范和规避施工管控风险的能力则是一项必须尽快弥补的系统工程。

   第一，着力抓好标准化建设，规范架子队运行管理行为。

结合历年来架子队建设经验和当前建筑市场面临的新形势，公司出台了《中铁十一局四公司架子队建设管理办法》，明确规定架子队建设的原则、管理模式、管理机构、机构职责、管理制度、人员配置和组织考核等，指导和规范各项目和架子队建设，汉宜铁路、沪宁城际铁路和京石铁路等项目，则结合项目实际，相继出台了《汉宜铁路三分部架子队标准化建设办法》、《沪宁城际铁路建设项目架子队标准化管理办法》、《中铁十一局四公司京石铁路客运专线项目部架子队管理制度》和《中铁十一局四公司京石铁路客运专线项目经理部架子队管理细则》等，在集团公司确立的“1112”设置模式基础上，沪宁、汉宜和京石项目部普遍增加了党支部书记、试验员、材料员和工班长。

对每一个工作岗位都明确相应的职责和任职条件，对不同工作岗位的工作标准进行规范，架子队的一切工作都在规定的标准内健康有序运行。

   第二，着力培植团队文化，多途径提升架子队凝聚力。

面对新一轮基础设施建设高潮和规范建筑市场用工行为的新形势，加强架子队建设的最终目的是让它拉得出，冲得上，干得好。

如果辛辛苦苦建设和培育起来的架子队，做不到这一点，花费很大的精力去培育架子队就没有任何意义了。

我们从抓架子队管理人员的素质开始，严把理人员进口，无论是架子队队长，还是其他管理人员，重点放在2000年以后毕业的大中专毕业生上，同时把一些愿意从事行政管理工作的技术人员选拔到书记、副队长岗位上来，并坚持对架子队队长、党支部书记和五大员进行专业技能、党的建设、思想政治工作、群团知识、新闻写作技巧培训，公司和项目部与架子队开展结队帮扶活动，引导和帮助各个架子队积极培育文明和谐、健康向上、团结奋进的文化氛围。

桥梁一队以团结奋进、勇争第一为主题文化，把来自七个省区、八个不同民族的100多名农民工紧紧地团结在一起，心往一处想，劲往一处使，不但在汉宜铁路挑起了大梁，多次代表十一局集团公司汉宜铁路指挥部迎接沪汉蓉铁路客运专线湖北省有限公司和铁道部的检查，为项目分部、公司和十一局赢得了多项荣誉，而且，还在武咸城际铁路试验段、汉洪高速公路和武广客运专线突击施工中，立下了汗马功劳。

   第三，着力抓好规避风险工作，帮助架子队增强抗风险能力。

架子队处在施工生产最前沿，同时又是各种矛盾和风险最集中的地方，虽然说一些主要风险都是由项目部出面协调化解的，但是，更多地矛盾和风险还是要靠他们自身去协调和解决。

首先，从容易发生风险和纠纷的劳务工班准入、施工合同、验工计价和工资发放等环节严格控制，防止架子队一时疏留下风险隐患，尽管公司和项目部都把劳务工班选择权基本下放给了架子队长，但在以上四个操作流程上，我们要求项目部计划财务部门和商务经理必须全程参与，要求架子队必须严格按照有关规定执行。

几年来，在内蒙古铁路项目、宜万铁路、汉宜铁路、武汉地铁、沪宁城际铁路、武广铁路、京石铁路和温福铁路浦南高速公路等项目架子人比较集中的地方，基本上杜绝了“三无”劳务工班进入和因为施工和劳务合同，以及验工计价，兑现工资问题引发纠纷或风险。

其次，实行项目付经理和部室负责人分别与架子队施工管理挂钩活动，管理人员的德、能、勤、绩最终通过服务架子队，架子队完成施工任务和施工管理中是否平安无事说了算。

在汉宜铁路、兰渝铁路、武广铁路、京石铁路等施工战线较长的项目，则把每天需要与架子队打交道的试验室安放到线路中间以方便架子队工作需要，把测量班分成若干个小组，分别和架子队住在一起，随时发现问题，随时解决问题，把施工中遇到的问题第一时间解决在萌芽之中。

再次，在物资管控上，普遍实行按施工交底核准水泥、钢筋和沙石料，节约有奖，浪费惩罚的原则，防止物资材料管控失度造成亏损而引起的经济纠纷。

比如汉宜铁路5个综合架子队65个工班，分散在24.8公里的线路上施工，一个工班一个水泥棚，平均每天要用水泥2000多吨，软基处理高峰时，一天要用4000余吨水泥，一吨水泥价格高达360元。

从常理上看，浪费和偷盗水泥在所难免。

除了加强对现场使用的监督管理，项目分部严格工班使用水泥考核制度，凡是使用水泥少于施工交底量的，所干工程量则不予以计价，超额消耗则予以罚款。

每月对下计价时，一并对各工班使用水泥情况进行考核，并在计价单上反映出来。

到软基处理工程全部结束，施工需要水泥数、实际购进和消耗水泥数基本一致。

而这在过去任何一个项目是难以想像的。

发挥三级的联动效力，都来为架子队建设尽心尽力

   倡导和优化架子队建设的内生环境在公司，平时对架子队的使用督导在项目部，改进和加强日常管理在架子队自身，可谓牵一而动全身。

真正要把架子队建设好、使用好、经营好则需要公司——项目部——架子队协同发力，都来为架子队建设尽心尽力，献计献策。

分析过去在架子队建设上一些问题强调得多，落实困难的原因，我们把动力机制引入鼓励和引导三级协调联动环节，按照经济规律，通过经济杠杆，引导和促使大家自觉为架子队卸包袱，为架子队建设加油鼓劲。

   首先，通过刚性措施把架子队不应背的包袱卸下来。

2007年底，公司出台规定，从2008年1月1日后上场的项目，在坚持对内部施工队与劳务队伍执行同一单价施工竞争的同时，对内部队分别给予人工工资补贴，即按施工队参与本项目施工的职工人数（含管理人员）补贴，补贴以全公司社保平均基数计算的“五险一金”单位缴纳部分，标准为625元/人月，由项目部直接代扣上交公司财务，个人缴纳部分从个人工资中自行缴纳；管理费补贴按照1人1年1000元标准执行；建家建线按照1人1次1500元补贴。

对没有及时为一线职工交纳“五险一金”项目部的项目经理和财务主管应当给予必要的处罚，对第一次未及时足额上交“五险一金”款的，在一定范围内对项目经理、项目财务主管进行通报批评；第二次未及时足额上交“五险一金”款的，对项目经理和项目财务主管分别给予行政警告处分；第三次未及时足额上交“五险一金”款的，应当对项目经理进行行政记过处分，对财务主管进行停职处分。

   其次，明确责任边界促使项目部把架子队建设当自己的事情抓。

架子队在项目部担负施工任务，架子队施工管理不善，项目部当然有责任，架子队实现盈利，项目部也有功劳。

2007年底，我们推出的《工程队经济责任目标考核管理制度》就明文规定，每年年底，公司在对项目部进行绩效考核时，发现工程队和架子队出现亏损的，亏损额的60%列入项目部；工程队和架子队实现盈利的，盈利额的30%计入项目部。

工程队和架子队盈亏与否，与项目部理不清，道不明，工程队和架子队施工管理与项目部施工管理两张皮的现象因此而成为历史。

   第三，采取重奖轻罚手段激励架子队加强管理创效益。

2008年初，我们在研究制定《工程（架子）队经济责任目标考核管理制度》时，专门为工程（架子）队设立了完成产值奖，即项目部对工程（架子）队完成产值情况进行计价（包含工费、材料费）后，经项目部有关部门和工程（架子）队确认的产值数额，隧道、机械工程队当年完成产值分别在1000万以上2000万以下、2000万以上3000万以下和3000万以上的，没有造成亏损的，分别给予3万、4万、5万元的奖励。

除此之外，还特别设立了经济效益奖，隧道队和机械队按当年盈利的25%-35%奖励，桥梁及综合性工程队按当年盈利的40%－50%奖励。

工程（架子）队每年完成产值奖金和经济效益奖金之和最多不得超过50万元。

当年造成亏损的，隧道、机械工程队按亏损额度的2%－5%处罚工程队领导班子及会计；桥梁及综合性工程队按当年亏损额度的1%－4%处罚工程队领导班子及会计，每个工程（架子）队每年承担的罚款总额不得超过10万元。