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创业管理的基本概念
創業管理的基本概念
劉常勇
劉文龍
「創新與創業精神」一書指出「創業精神是一個創新的過程，在這個過程中，新產品或新服務的機會被確認、被創造，最後被開發來產生新的財富創造的能力。
」（PeterDrucker,1985）也就是說，創業精神的本質乃在於創新，在於為消費者創造出新的滿足、新的價值。
由彼得杜拉克的觀點，我們可知「創新」是「創業精神」非常核心的一個部分。
因此在深入探討「創業精神」之前，首先應該先瞭解「創新」的定義。
第一節創新
壹.創新的定義
「創新」的觀念最早是由古典學派的經濟學者熊彼得（Schumpeter）所提出，他認為創新是企業有效利用資源，以創新的生產方式來滿足市場的需要，是經濟成長的原動力。
我們可以簡單定義，「創新」是一種可以使企業資產再增添新價值的活動。
當前企業普遍採行的待績改善（ContinuousImprovement，CI），自廣義的定義，也可以被視為是一種「創新」，亦即企業的創新活動在本質上就包含持續改善產品、製程、客戶服務等。
創新的目的不外乎是想提昇企業的獲利能力以及增進員工的報酬。
但並非每一次的創新都能達到預期的目的，因此如何掌握契機，適時的進行創新變革，將是企業界持續成長的不二法門。
一般觀念認為，凡是能夠提出新觀念，新方法、或新產品，就可被稱為「創新」。
但Betz（1993）指出，創造產品的新概念或新的程序方法只能被視為「發明」，因為「創新」是必須要將新產品、程序或服務帶到市場上，並進而產生利益。
創新是發明新事物的過程，會對個人、團體、組織、產業或社會產生極大的價值，透過策略活動可以改善企業的創新能力，而創新能力也與企業創造競爭優勢密切相關。
我們可說，21世紀企業最大的資源基礎在於他們的創新能力。
許多研究顯示，創新能力強的廠商，大都具有相同的組織特質。
Clark&Guy（1998）認為創新是指將知識轉換為實用商品之「過程」，所強調的是在該過程中，人、事、物，以及相關部門的互動與資訊之回饋，且創新是創造知識及擴散知識之最主要來源。
因此，創新也是國家或企業提升競爭力之重要手段。
PeterDrucker（1985）認為而一項創新的考驗並不在於它的新奇性、它的科學內涵，或它的小聰明，在於推出市場後的成功程度，也就是能否為大眾創造出新的價值。
在他的看法中，創新能力是可以培養的，而凡具有創新能力的人，都有機會成為一位成功的創業者。
綜合以上之意見，我們可以將「創新」定義為「將新的概念透過新產品、新製程、以及新的服務方式實現到市場中，進而創造新的價值的一種過程」。
此一定義，特別強調創新之執行面（Implementation）與市場效益面（MarketEffect）。
知名管理學家MichaelPorter（1990）曾在其國家競爭優勢（TheCompetitiveAdvantageofNations）一書中，將一個國家的經濟發展過程分為四個階段：
生產要素導向階段、投資導向階段、創新導向階段、財富導向階段。
一般學者認為台灣目前所處的產業發展階段大致是介於投資導向與創新導向之間，所以近年來台灣產官學各界都有一個共識，認為「台灣的未來取決於我們能多快從投資驅動型經濟，轉型為創新驅動型經濟；能多快從製造優勢的產業能力，延伸到創新優勢的產業能力」（李仁芳,1997）。
貳.創新的市場接受程度
一個「創新」的成敗，不在於高深的技術或者聰明的設計，在於其被顧客接受的程度。
以下我們就「創新的接受程度」，進行探討。
創新傳佈理論是Rogers於1962年所提出的，當人們獲知一項新事物時，即使認知該向創新舉有諸多的優點，但要去接受它，卻仍是一件非常困難的事。
很多時候，認知與實際付諸行動之間存有很大的鴻溝，當人們試著要去接受一項創新時，往往需要一段很長的評估時間。
創新、認知、接受、以及擴散四者之間，存在著緊密的關係。
依據Rogers的理論，影響創新傳佈，主要有五個要素，分別是創新事物、擴散管道、時間、市場體系、接收者，茲簡述如下：
1.創新事物：
它可以是新發明、新觀念或新方法。
2.擴散管道：
新事物大都藉由交易程序、媒體傳播、或人際互動所傳散。
3.時間：
接受創新物的時間長短，通常需要經歷五個階段，即知曉、說服、決定、施行、以及確定。
4.市場體系：
是指新事物發生的所在環境，可能是一群人、一個團體、一個組織、或是整個社會。
5.接收者：
依接受創新的程度，分成別創新者、早期採用者、早期跟進者、晚期跟進者、以及落後者等五類。
在創新傳佈的相關研究中，有兩個顯著的研究類別：
其一，創新的擴散研究；其二，創新的接受研究。
創新擴散研究主要是探討一個市場體系中，創新是如何在其成員之間擴散，又為何有些創新事物的擴散速度會比較快，而怎樣特質的創新事物會促進或阻礙其被接受的速度。
創新擴散研究的焦點集中在創新事物上，而其所關注的重點則是如何去發展與推廣這個創新，以加速其被接受的速度。
另－方面，創新接受研究則是探討個人、團體、或是組織的特質，並發掘其中強化或阻礙創新接受的因素。
所以這類研究是將焦點集中在，分析消費者接受創新事物的行為過程與影響決策因素。
創新接受除了是一種冒險的行動外，也和個人認知領域的寬廣（cognitivecategorywidth）有關，個人的認知領域愈寬廣，則其接受創新觀念的機率愈高。
因此，我們可說創新接受度是一種個性上的概念（personalityconstruct），它可用來顯示個體在其認知、態度、價值取向以及行為等方面產生變化的程度。
當個體在面對一項創新事物時，最直接的反應就表現在其接受與否的行為上，一般可能的反應包括：
1、立即接受這項創新。
2、起初懷疑進而受到外界的影響逐漸接受。
3、自始至終拒絕接受。
Rogers將創新接受的程度定義為「個體較其所在的團體內的其他人更早接受新觀念或新事物的程度」，他依據個體接受創新事物時間的早晚。
，而將創新接收者區分為五類：
（1）創新者（innovators）：
具有膽大、冒險的特性，熱衷新的想法與觀念，適應性高，善於建立各式的人際關係。
一般而言，這類型的人比較博學多閱，具有豐富的知識，以及運用複雜技術的能力。
（2）早期採用者（earlyadopters）：
這類的人具有受到同儕尊重的特質，在團體中扮演意見領袖的角色；大多數的人在決定接受一項創新之前，會以這一類型的人的意向而定。
此外，早期採用者也意識到唯有不斷地領先接受創新，其在團體中的地位才能繼續維持下去。
（3）早期多數（earlymajority）：
具有小心謹慎的特質，喜歡與同儕間保持互動關係，但卻不喜歡扮演意見領袖的角色；對任何創新的態度抱持「不要做最早的實驗品，也不要做最後的落伍者」的心理。
這類型的人多是等到早期採用者採納後，並且證明此項創新確實具有效果後，才會決定接受它。
（4）晚期多數（latemajority）：
其主要特質是對任何創新均抱持懷疑的態度，必須基於兩項明顯的因素影響才會做出接受創新的決定：
其一，團體內50%以上的人都已接受了某一項創新；其二，需要在同儕或是媒體的壓力下，方才產生接受的動機。
（5）落後者（laggers）：
這一類人的主要特質就是傳統與保守，通常接受創新的速度非常緩慢，一切遵循舊有的模式行事，明顯地疏離於團體內主流趨勢，交往的對象也多限於和其個性相似的人，即使最後也逐漸接受某一項「創新」，也往往是在原有「傳統」事物被淘汰之後的結果。
在Rubin（1983）的研究中發現，早期接受者在溝通的行為上也與晚期接受者有所不同。
早期接受者比較融入於社會系統中，比較喜歡置身於傳播媒體的管道，而且人際溝通流暢，能透過廣泛的網路與消費市場產生高度的連結，同時也比較能直接地和技術創新者直接溝通，以最快速的獲得新技術的資訊。
再者，早期與晚期接受者的某些人格特質也有所差異。
早期接受者比較容易產生較大的移情作用、較不武斷、比較有能力去處理抽象的問題、同時也比較理性。
歸納過去的許多研究可以發現，早期接受者在社會地位、溝通行為和人格特徵上，普遍具有以下的特質：
1、教育程度較高；2、社會地位較高；3、社會參與較多：
4、較具國際觀；5、使用大眾媒介較多；6、人際溝通較頻繁；7、資訊獲取較活躍；8、較支持創新變革；9、不排斥冒險行為；10、較不同意宿命論。
由此看來，具有早期接受者性格的人比較適合從事創新與創業的行為，而成功的創業家基本上都是具有這樣的特質。
第二節創業精神與創業家
壹.創業精神
Entrepreneurship有人翻譯做「創業精神」，也有人翻譯為「企業精神」，但他的本質仍著重於是一種創新活動的行為過程，而非指企業家的人格特質。
創業精神的主要意含為創新，也就是創業者透過創新的手段，將資源更有效的利用，為市場創造出新的價值。
雖然創業常常是以開創新公司的方式產生，但創業精神不一定只存在於新事業。
一些成熟的組織，只要創新活動仍然旺盛，該組織依然具備創業精神。
「創業精神」類似一種能夠持續創新成長的生命力，一般可區分為個體的創業精神（independententrepreneurship）及組織的創業精神（corporateentrepreneurship）。
所謂個體的創業精神，指的是以個人力量，在個人願景引導下，從事創新活動，並進而創造一個新事業；而組織的創業精神則指在以存在的一個組之內部，以群體力量，追求共同願景，從事組織創新活動，並進而創造組織的新面貌。
Shame（1974）及Siropolis（1989）認為「創業」是創業者依自已的想法（ideas）及努力工作（hardwork）來開創一個新事業，包括新公司的創立、組織中新單位的成立，以及提供新產品或新服務，以實現創業者的理想。
創業本身是一種無中生有的歷程，只要創業者具備求新、求變、求發展的心態，以創造新價值的方式為新事業創造利潤，那麼我們就能說這一過程中充滿了創業精神。
創業精神所關注的在於「是否創造新的價值」，而不在於設立新公司，因此創業管理的關鍵在於創業過程能否「將新事物帶入現存的市場活動中」，包括新產品或服務、新的管理制度、新的流程等。
Stevenson（1999）認為，創業精神指的是一種追求機會的行為，這些機會還不存在於目前資源應用的範圍，但未來有可能創造資源應用的新價值。
Roberts（1999）則認為，創業精神即是促成新事業形成、發展和成長的原動力。
綜合以上各種說法，我們認為「創業精神」可以包括兩方面的含意。
第一方面是其精神層面的含意，「創業精神」代表一種「以創新為基礎的做事與思考方式」。
第二方面是其實質層面的含意，「創業精神」代表一種「發掘機會，並組織資源建立新公司，進而提供市場新的價值」。
貳.創業家
因為「entrepreneurship」一字在通俗用法中意含廣泛，以及在學術領域中一直無法有一致的定義，所以有許多學者傾向於使用「entrepreneur」一詞來代表創業管理領域的問題。
由於創業家（enprepreneur）是創業活動的靈魂人物，也是創業管理的最核心議題，因此引發許多人對於創業家行為與人格特質的研究。
創業家能將資源從生產力較低的地方轉移到生產力較高及產出較多的地方，Brockhaus（1980）認為「創業家是一位有願景、會利用機會、有強烈企圖心的人，願意擔負起一項新事業，組織經營團隊，籌措所需資金，並承受全部或大部分風險的人。
」Nelson（1986）認為「願意承擔風險是能否成為成功創業家的關鍵，其他條件還包括了運氣、時機、資金和毅力。
」
Stevenson（1999）認為「創業家是一位希望攫取所有的報酬，並將所有的風險轉嫁他人的聰明人」。
Peterson及Albaum（1984）認為「創業家是組織資源，管理並承擔企業交易風險的人。
」Kirzner（1973）認為「創業家是能夠辨認市場不均衡所帶來的機會，採取行動從中牟利，並且具有能夠正確地預期下次不均衡將在何時何地發生的能力。
」Timmons（1999）認為「創業家是由強力承諾與毅然耐性所驅使的人」。
綜合以上的觀點，我們可將創業家定義為「具有冒險犯難的創業精神，能發掘機會，組織資源，研擬策略，提供市場新價值的事業催生者與創造者」。
也就是說，「創業家」不但兼具精神層面與實質層面的「創業精神」，同時也是一位不懼風險的行動者。
第三節創業動機、創業類型、創業流程以及關鍵成功因素
在瞭解創新、創業精神、創業家等創業管理的基本元素後，我們將進一步剖析開創新事業（createnewventure）的輪廓，包括創業動機、創業類型、創業流程以及創業的關鍵成功因素。
壹.創業動機
創業者為何要創業?
什麼因素吸引他創業?
Greenberger及Sexton（1988）的研究指，創業者之所以想要創業有下列五種原因：
1在市場上發現機會。
2相信經營模式會比前人更有效率。
3擁有的專長能發展成為一項新事業。
4己完成新產品開發，並且這項新產品能在市場上找到利基。
5相信創業是致富的唯一路徑。
Ghosh&Kwan（1996）針對新加坡及澳洲的創業者進行研究，發現引發創業的主要動機有下述七項：
個人想要向上成長、喜歡挑戰、擁有更多的自由、使用自己的知識與經驗的機會、不喜歡為他人工作、受到家庭或朋友影響、家庭傳統的承襲。
由於創業動機是引發創業行為的源頭，因此如何激發一些具有創業潛力的青年人投入創業行列，以及如何發展一個能夠孕育創業動機的社會環境，相信對於發展創業型社會，以及實踐創業管理活動，都是不可忽視的重要課題。
貳.創業類型
創業類型選擇與創業動機、創業者風險承受能力密切相關，也會影響創業策略的制訂，。
因此也是探討創業管理不可忽視的議題。
Gartner，Mitchell和Vesper（1989）三位學者對106位創業者發出問卷，針對個人、組織、環境、過程等四構面進行研究，發現創業類型可以分為八種：
1.離職創立新公司，新公司與原來任職公司屬於不同行業性質，新公司也必須立即面對激烈的市場競爭。
2.新公司由原行業的菁英人才所組成，企圖以最佳團隊組合，集合眾家之長，來發揮競爭優勢。
3.創業者運用原有的專業技術與顧客關係創立新公司，並且能夠提供比原公司更好的服務
4.接手一家營運中的小公司，快速實現個人創業夢想。
5.創業者擁有專業技術，能預先察覺未來市場變遷與顧客需求的新趨勢，因而決定掌握機會，創立新公司。
6.為提供特殊區隔市場顧客更好的產品與服務而離職創立新公司，新公司具有服務特殊區隔市場的專業能力與競爭優勢。
7.創業者為實現新事業理想，在一個剛萌芽的新市場中從事創新，企圖獲得領先創新的競爭優勢，但相對的不確定性風險也比較高。
8.離職創立新公司，產品或服務和原有公司相似，但是在製程與行銷上有所創新，能提供顧客更滿意的產品與服務。
Christian（2000）認為創業依照其對市場和個人的影響程度，可以區分為四種類型，如下圖所示：
圖1創業的類型
1.複製型創業（Entrepreneurialreproduction）：
複製原有公司的經營模式，創新的成分很低。
例如某甲原本在乙餐廳裡當任廚師，後來某甲離職自行創立一家與乙餐廳類似的餐廳。
新創公司中屬於複製型創業的比率雖然很高，但由於這類型創業的創新貢獻太低，缺乏創業精神的意涵，不是創業管理主要研究的對象。
這類型的創業基本上只能稱為「如何開辦新公司」，因此很少會被列入「創業管理教育」的課程。
2.模仿型創業（Entrepreneurialimitation）：
這種形式的創業，對於市場雖然也無法帶來新價值的創造，創新的成分也很低，但與複製型創業不同之處在於，創業過程對於創業者而言還是具有很大的冒險（venture）成分。
例如如某一製鞋公司的經理辭掉去工作，開設一家當下流行的網路咖啡店。
這一種形式的創業具有較高的不確定性，學習過程長，犯錯的機會高，代價也較昂貴。
這種創業者如果具有適合的創業人格特質，經由有系統的創業管理培訓，掌握正確的市場進入時機，還是有很大機會可以獲得成功。
3.安定型創業（Entrepreneurialvalorization）：
這種形式的創業，雖然為市場創造了新的價值，但對創業者而言，本身並沒有遭遇太大的改變，做的也都是比較熟悉的工作。
這種創業類型強調的是創業精神的實現，也就是創新的活動，而不是新組織的創造，企業內部創業即屬於這依種類型。
例如研發單位的某小組在開發完一個產品之後，繼續在公司中開發另一個新產品。
4.冒險型創業（Entrepreneurialventure）：
這類型的創業，除了對創業者本身的轉變大，不確定性高；對新事業的產品創新而言，也將面臨很高的市場不確定風險。
冒險型創業是一種難度很高的創業類型，有很高的失敗率，但成功所得的報酬也很驚人。
這種類型創業如果想要獲得成功，則必須要在創業者能力、創業時機、創業精神發揮程度、經營策略、創業過程管理等方面，都有很好的搭配。
參.創業流程
Holt（1992）自企業的生命週期角度，認為創業過程會歷經四階段，分別是創業前階段（Pre-start-upstage）、創業階段（Start-upstage）、早期成長階段（EarlyGrowthStage）及晚期成長階段（LaterGrowthStage），如圖2。
圖2Holt的創業流程
Olive（2001）自創業者個人的事業發展角度，將創業流程區分為8個步驟，並主張創業流程管理的重點在創立新事業的部份，只要創業達成獲利回收，就算完成預期目標，至於有關企業的永續經營，則不屬於創業管理的範疇。
圖3為Olive所提出的創業流程：
圖3Olive提出的創業流程
雖然明確的創業流程有助於提昇創業管理的效率，但也有不少人認為創業是沒有特定的流程，因為創業活動會遭遇各類無法預知的風險事件，創業者經常必須彈性的應對。
Reynolds&Paul（1995）依實證研究的結果，也提出類似的看法：
1.創業活動的發生並沒有一定的順序。
2.在不同的創業個案裡，各個創業階段所花的時間，差異極大。
3.以長期的觀點來看，並不是所有的創業行為都會遵循一套固定的流程。
自理論面而言，結構化的創業流程有助於對於創業管理活動的瞭解。
但實務上，創業應該沒有一致的流程、各種活動也沒有特定的先後順序，應視創業情況決定各項工作的最適時機。
因此結構化的創業管理程序，並不能為創業者提供更高的成功機率。
肆.關鍵成功因素
探討影響創業成功或失敗因素的研究很多，但由於創業個案背景的差異性大，所以各家看法存有許多差異。
不過這些個案研究的發現，但對學習創業管理而言，仍是非常具有參考的價值。
Mcrae（1998）認為，中小企業創業成功的關鍵因素在於如何採取彈性的經營策略，以因應快速變遷的市場需求。
Steiner&Solem（1988）認為產品差異化與能否專注於某一利基市場，是小企業能否成功的關鍵。
Ibrahim&Goodwin（1986）則強調創業者的人格特性、管理技巧、人際關係及環境因素是小企業成功最重要的因素。
Doutriaus（1992）認為影響企業早期成功的因素有三：
外部環境的配合性；創業團隊的經營能力，如經驗、專長、默契；創業策略的適當性。
而Flahvin（1985）的研究指出企業失敗的理由分別是：
缺乏資金、缺乏財務控制及會計資訊、缺乏管理技巧及經驗、無法針對市場改變來因應及調整。
Yusuf（1995）針對南太平洋地區創業家所進行的研究，結果發現下列因素是影響他們成功的關鍵：
1.良好的管理能力：
包括作好事業規劃的能力、有效獲得資源的能力及良好的記錄與財務控制能力。
2.政府的支持：
包括基礎設施、運輸設施、租稅優惠及保護來自大企業的競爭。
3.市場因素：
特別是市場的需求因素，銷售技巧等。
4.教育及訓練的水平。
Lussier（1995）將許多不同學者的研究加以歸納，並總結以下15項影響創業成功的關鍵因素：
1.資金能力：
擁有適當資金能力的創業活動，相對比較容易成功。
2.財務控制：
缺乏適當財務控制的創業公司，相對比較容易失敗。
3.產業經驗：
無產業經驗的人從事創業活動，失敗的機會相對較高。
4.管理經驗：
由無管理經驗的人從事創業活動，失敗的機會相對較高。
5.事業規劃：
事先未做比較詳細的創業規畫，失敗的機會相對也較高。
6.專業咨詢：
能善於使用專業咨詢與產業網絡資源的創業活動，成功的機會相對較高。
7.教育水準：
未受大專教育的創業者相對受過大專教育的創業者，創業失敗的機率較高。
8.員工能力：
能吸引並留住良好素質員工的創業公司，成功的機會相對較高。
9.產品策略：
選擇太新或太舊產品的創業公司會比較選擇正在成長產品的創業公司，要來的容易失敗。
10.市場時機：
在整體景氣不佳時創業會比較在整體景氣好的時後創業，要來的容易失敗。
11.創業年齡：
年輕創業者相對較年老創業者，要來的容易失敗。
12.合夥團隊：
一人創業相對團隊創業，要來的容易失敗。
13.家庭背景：
來自經商家庭背景的創業者，相對比較容易創業成功。
14.股權比重：
創業者擁有較多股權比例的時候，相對比較容易創業成功。
15.行銷能力：
具有比較豐富的市場經驗與行銷能力的創業者，相對比較容易創業成功。
第四節創業管理的觀念性模式
為瞭解創業活動的內涵以及掌握創業管理的關鍵要素，建構觀念性的模式架構將會對於創業管理研究帶來極大的助益。
有關建構創業管理觀念模式的研究論文數量不少，其中主要差異在於模式構面要素的選擇與互動關係的詮釋。
例如，Gartner（1985）提出的創業管理模式內容，主要包含個人（individual）、組織（organization）、環境（environment）、以及創設過程（newventureprocess）等四個構面，並認為所謂創業管理就是如何有效管理這這四項構面要素，並使其彼此完美搭配。
William（1997）則自影響新創事業成敗的觀點提出略有不同的創業管理模式，模式構面包括人（people）、機會（opportunity）、環境（environment）、風險與報酬（riskandreward）。
William模式中對於人的定義範圍要比Gartner模式為廣，除了針對創業團隊外還包括提供關鍵服務和重要資源的外部人士。
William的模式還特別強調機會對於創業的重要性，他以為發掘機會、評估機會、以及掌握機會，是創業管理中非常關鍵的議題。
另外有關如何面對風險與追求創業報酬，也會密切的影響創業行為。
在諸多的創業管理模式中，我們認為Timmons（1999）與Christian（2000）兩位學者所提出的觀念性模式最具有參考價值，茲分述如下。
壹.Timmons’sModel
Timmons（1999）在他所著CreatingNewVenture一書上提出一個創業管理模式，他認為成功的創業活動，必須要能將機會、創業團隊和資源三者做出最適當的搭配，並且也要能隨著事業發展而做出動態的平衡。
創業流程由機會所啟動，在取得必要的資源與組成創業團隊之後，創業計劃方得順利推展。
Timmons認為在創業前期，機會的發掘與選擇最為關鍵，創業初期的重點則在於團隊的組成，當新事業順利啟動後，才會增加對於資源的需求。
也就是說，Timmons’Model十分強調彈性與動態平衡，他認為創業活動隨著時空變遷，機會、團隊、資源等三項因素會因比重發生變化，而產生失衡的現象。
良好的創業管理就必須要能及時的進行調整，掌握當時的活動重心，使創業活動重新獲得平衡。
Timmons認為創業過程中，由於機會的模糊、市場的不確定性、資本市場的風險、以及外在環境的變遷等，經常的衝擊
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