何谓5S.docx

何谓5S.docx

《何谓5S.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《何谓5S.docx（24页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

何谓5S

何谓5S?

5S是在日本广受推崇的一套管理活动，包括以下内容：

1、整理（SEIRI）；2、整顿（SEITON）；3、清扫（SEISO）；4、清洁（SEIKETSU）；5、素养（ＳＨＩＴＳＵＫＥ）。

此五项内容在日文的维冯发音中，均以“Ｓ”开头，故简称为５Ｓ。

５Ｓ活动是具体而实在的，不仅一听就懂，而且能实行，就是要为大家创造一个干净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境。

５Ｓ的起源

１９５５年，日本企业针对地、物，提出了整理、整顿２个Ｓ。

后来因管理的需求及水准的提升，才陆续增加了其余的３个Ｓ，从而形成目前广泛推行的５Ｓ架构，也使其重点由环境品质扩及至人的行动品质，在安全、卫生、效率及成本方面得到较大的改善。

推行5S的好处

1、提高企业形象；2、减少浪费；3、保障安全；4、推动标准化；5、增加员工归属感。

5S的三大支柱

5S活动室将具体的活动项目逐一实施的活动，我们将其活动内容分成三大支柱。

首先是创造一个有规律的工厂，5S改变人的行为习惯，所以通过制定出的有关规定、规则来要求每个人为自己的行为负责就是十分重要。

其次是创造一个干净的工厂，要彻底清理目前很少管到的工厂角落或设备缝隙，是设备和工厂能焕然一新，令人眼睛一亮。

再次是创造能目视管理的工厂，借着眼睛去观察，就能看出常之所在，能帮助每个人完成好他的工作，避免发生错误。

这也可以说是5S的标准化。

为什么5S是现场管理的基础

在现场管理中，透过5S活动，可以使“人”身美化，“地”、“物”明朗化，落实一下几项基本的管理项目：

一、提示品质，降低不良：

在整洁美观的工厂里，不良品会非常的显眼，从而能及时进行改善。

二、减少浪费、降低成本：

地、物、时得以最有效地运用，自然成本会降低。

三、确保交期、顺利交货：

清爽的工厂，每人都愉快地工作，物品清清楚楚，一目了然，机械设备保养良好，运作正常，交期自然不会被延误。

四、安全有保障，工厂无伤害：

清洁整齐的工厂，危险点有隔离管制，并作醒目的标志，会让人安心。

五、管理气氛融洽，工作规范：

人人有素养，现场工作人员人际关系良好，融洽和谐。

5S是多层面的活动

个人方面：

服装仪容的整洁：

言行举止的文明；社仪规范的遵守；道德修养的提升。

家庭方面：

房间的清扫整理；家庭的和睦相处；家居的装饰布置；父母的孝顺和关爱；

社会方面：

道路的整洁畅通；社区的绿化、美化；社会的“爱心工程”。

5S的关联图

5S以素养为始终。

整理的定义、目的和精髓

整理定义：

区分要用和不要用的，不要用的清除掉。

目的：

把“空间”腾出来活动。

精髓：

减少有效空间的浪费。

“整理”推行要领

所在的工作场所范围全面检查，包括看得到的和看不到的。

制定需要和不需要的判别基准。

清除不需要物品。

调查需要物品的使用频度，决定日常用量。

每日自我检查

整顿的定义、目的和精髓

整顿定义：

要用的依规定定位，定量地摆放整齐，明确地标示。

目的：

使空间所有物品都整齐、有标示，达到一目了然。

精髓：

减少时间的浪费。

“整顿”推行要领

要落实前一步骤整理工作。

布置流程，确定置放场所

规定放置方法。

划线定位。

标识场所物品（目视管理的重点）。

清扫的定义、目的和精髓

清扫定义：

清除职场内的脏污，并防止污染的发生。

目的：

使职场内干干净净、明明亮亮。

精髓：

用心清除脏污，确保干净完好。

“清扫”推行要领

建立清扫责任区（室内外）

执行例行扫除，清理脏污。

调查污染源，予以杜绝。

建立清扫基准，作为规范。

清扫的定义、目的和精髓

清扫定义：

将前3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持成果。

目的：

通过制度化来维持成果，并体现“常”之所在。

精髓：

形式——行事——习惯。

“清洁”推行要领

落实前3S工作

制定目视管理、颜色管理的基准。

制定查核方法。

制定奖惩制度、加强执行。

维持5S意识

高阶主管经常带头巡查，带动重视。

素养的定义、目的和精髓

素养定义：

人人依规定行事，养成好习惯。

目的：

改变“人质”，养成工作规范、认真的习惯。

精髓：

透过细琐、简单的动作，潜移默化，改变气质，养成良好的习惯。

“素养”推行要领

持续推动前4S至习惯化。

制定共同遵守的有关规则、规定。

制定礼仪守则。

教育训练（新进人员加强）。

推动各种精神提升活动（早会、礼貌运动等）。

5S视觉意识化得具体管理方法

目的：

谁多不会弄错；作业效率高；安全又保证；

要点：

无论是谁，都能判断是好事坏（异常）；

能迅速判断，精度高。

判断结果不会因人而异）

从前的日本

日本制造的工业品曾因品质低劣，在欧美只有摆在地摊上卖。

但随后他们发明了“5S管理法“，养成”认真对待每一件小事，有规定按规定做的工作作风，彻底改变了日本人，为生产世界一流品质的产品奠定了坚实的基础。

5S现场管理的基石。

5S可营造了一个“对“，”错“一目了然的环境，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。

海雨集团现况

走进海雨的车间，许多企业界人士都会被那里的整洁、井然有序所折服，对于那些一遇领导视察或检查团光临，就要大扫除来“迎接“的企业而言，这样的场景更是让人羡慕。

这里面就有5S的贡献，只不过，海雨在原来的基础上加了一个”安全“，称为6S。

海雨集团总裁谈5S心得

“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；二一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了。

中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽疾。

海雨的5S活动做得之好让日本人大为吃惊。

5S是投资少，原理最简单的管理活动，而且在实践的不同阶段，认识的深度也不同，随着实践的深入，起革除马虎之心，养成凡是认真的工作态度，最终提升人的品质的作用会越来越显现出来。

管理看板的六大好处

明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进；

营造竞争的气氛；

营造现场活力的强有力有段；

展示改善过程，让大家都能学到好的方法、技巧；

展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感；

树立良好的企业形象（让客户或其他人由衷地羡慕公司的管理水平）；

办公环境明朗有序化的八大要点

1、共独区分；2、公私区分；3、框架管理；4、资料归位；5、桌面状态；6、抽屉状态；7、张贴管理；8、事物管理。

营造“客厅工厂“重点

1、不要物处理；2、样板区推行；3、整理整顿深入；4、污染发生源对策；5、彻底清扫检查；6、红军作战；7、考核评分；8、日常5S确认。

工厂的第一感觉

参观过日本工厂的第一感觉是特别清洁、有序，不论事办公场所还是车间、储物仓库，从地板、工作台、墙面到天花板，均是亮亮丽丽、整洁无比。

员工工作节拍紧凑，士气高昂。

这也许是日本创造世界一流品质形象非常重要的因素吧！

一家工厂给客人或参观者前15分钟的最初感觉和印象是最深刻的，假如客人进入工厂的第一感觉是工作步调紧凑，工作态度严谨，员工士气高昂，任何东西多整整齐齐、井然有序，那么客人一定对齐产品的品质相当放心。

假如客人一进入工厂的大门就看到车辆停放凌乱，四周杂乱不洁，踏入办公室时，每个人的办公桌上亦零乱不堪，满地垃圾，洗手间也奇臭难闻，那么客人必定打心里怀疑工厂的管理能力，对其产品的品质更是没有信心，哪还有下订单的勇气呢?

近些年来环境品质已引起国内外不少企业的重视，例如远大集团的张剑说：

“好环境能够潜移默化，如果我们什么地方都注意细节，就会影响员工的工作态度，，影响品质的控制，所以环境本身也是一种生产力。

但相当一部分工厂还是困惑忙乱，无从下手，不知如何才能使客人有信心，员工有归属感，才能创造一流企业的形象。

其实追根究底，都是因为不重视5S或实施不彻底。

清扫是要用心来做的

笔者访问某家电脑零件加工厂，在厂门口处的一间房屋里，访客可将身上的灰尘吸净，然后换上白色长上衣，戴上白色帽子，再换上干净的拖鞋才进去。

改厂对灰尘、垃圾的管制可以说相当的严格，让笔者感到佩服。

但是，当笔者目不转睛地注视时，卻发现了出乎意料的事实：

作业台上方日光灯的罩子上积了一层灰尘，都可以再上面写字了；用来调节送风的百页扇也积了许多灰尘，好像很久没有清扫了。

笔者顿时了解，一定是他们误解了清扫的意思。

一般的观念是，把垃圾扫起来，把脏的地方弄干净就是清扫，但是，现在企业所需求的不是这种表面上的工作。

笔者认为，“清扫时要用心来做的”，即使已经打扫过，但只要地面上还有粉硝，走起路来还要沙沙的声音，同时还有漏油的痕迹，二仪表上也覆盖了一层灰，看不清楚指针的位置，作为指导书黑乎乎的，写些什么也不清楚，那么，清扫工作还得继续。

清扫不仅仅是打扫，也包括擦拭，以心为主，尽心诚意的清扫，这才是清扫真正的精神，走廊里的木板之所以光光亮亮的，是因为寺廊里的师傅辛苦擦拭。

在“擦光、擦亮”的过程中可以发现漏油，漏气、零件异常、运作不良等。

这就是清扫检查的理由。

因此，需要依据打扫——擦拭—检查—修理—刷擦—涂抹—遵守的程序进行。

清洁是结果

曾有一家企业推行5S活动一阶段后难以持续下去，邀请笔者到厂进行诊断。

在了解现场过程中，笔者发理许多清扫用具随意放置。

询问主管为何会出现如此状况，主管回答说:

“可能是刚刚被破坏，刚才还是挺整洁的”。

可见主管没有任何自责

的心态。

同时也发现机器底部相当脏污，负责员工对问题的解释是怕清扫机器底部是发生漏电。

咋听起来似乎也有一点道理，实在是狡辩。

5S要较好地持续进行，正确的意识观念尤为重要。

其实清洁并没有具体方法，仅是结果、状态的呈现，身为主管，对不良现象应负起责任，并且一经发现就应加以指责，员工应自觉养成好习惯，不可具有“这一点也有问题吗”，“要做得这么细麻？

等想法。

如何使团队中的成员成为”指责高手“，”珼指责高手“以及？

感受高手”,是清洁的关键。

指责高手是指发现问题立即指出，多次违反时应加以责备。

被指责高手是指被指责时，应心存感激，认为是自我成长的最好机会。

感受高手是指团队的成员能形成共识。

其实，清洁要达到犹如每天刷牙、洗澡的习惯一般，没有做的时候会觉得不对劲的境界。

唯有到此地步，5S的持续进行才不会感觉太麻烦。

遵守共同约定的事项

笔者曾参加某厂家的会议，在约定的开会时间过1分钟后，有的干部才匆匆赶到，而最后到会者已是迟到5分钟。

对其迟到的原因作进一步的调查，回答大致为机器突然出现故障无法脱身、或者刚好和某位主管商谈重要问题等等，事实上，大家都清楚时间过去时无法再补回的，因而为了遵守时间，得很好的时间观念，任何事项如果不设定期限，就会变得漫无规则。

所以为了遵守时间久得做好计划，万一实在无法准时赶到，应事先进行联络。

如果以客户的眼光来看同样的问题，会显得尤为重要。

对方约定好的事项，诸如交期、品质等，如果被延误耽搁以后才和客户解释许多原因，客户怎能放心地将订单交给我们呢?

失去了客户的信任，我们的企业又如何得以生存下去呢？

基本的工作方法、态度及待物方法是我们向客户宣传的最好事项。

如果在一个团队里，共同约定的事项都没能遵守，将会是乱七八糟的。

所幸的是，此家企业在笔者辅导过后，面貌焕然一新，公司的规章制度皆能彻底去实施。

全员参与

目前国内企业在推行5S过程中往往停留在制作部门、物料部门或管理部门等，而研发、销售部门常会漠不关心。

其缘由是认为5S活动主要是制作现场的改善活动而已，没能将基础管理也经营活动紧密联系起来。

故正真做到全员参与5S活动的企业为数仍然不多。

不论是CWQC中的ＣＷ（ＣＯＭＰＡＮＹWIDE），还是TPM中的Ｔ（ＴＡＴＡＬ），都是全员参与的意思，也就是品质、产量等项目的关键绝非是某一部门的事，或是某下人的专责，而是上自董事长、总经理、下至最末端的基层工作人员的共同责任。

例如品质管理中所强调的就是要使我们制造的东西、所做的业务，或所提供的服务，能使客户获得满足感，最终