银行销售人员产能提升计划落实.docx

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银行销售人员产能提升计划落实

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银行销售人员产能提升计划落实

　　篇一：

银行网点服务营销一体化产能提升

　　银行网点转型建设

　　“服务营销一体化产能提升”督导项目

　　银行网点转型建设，是在当前形势下提升银行竞争力、抢占市场有利地位的必行之举。

以推动产能提升为导向的营业网点“服务营销一体化”督导项目围绕客户感知和业务结构同时发力，是银行第二代转型较主流的培训咨询项目。

一般情况下，该项目由三个阶段构成，即：

项目准备阶段（两级准备＋现场调研）、驻点实施阶段（专题培训＋驻点督导）、固化落地阶段（辅助监督＋巩固效果）。

　　项目的核心目标是：

以服务带动营销，达到竞争力的整体提升。

　　一、项目准备阶段：

　　两级准备的含义：

银行管理方与受训网点共同进入状态。

包括成立工作组、制定目标、明确推动机制、相应考核制度、调研座谈、确认归类?

?

　　现场调研的实施：

根据受训网点的数量、规模、预设目标等数据，安排适当调研，但必须对三类网点（综合型、营销型、基础型）进行走访。

　　其他准备工作包括但不限于：

调整切入点、补充辅导资料、重组辅导团队、一点一策分析等。

　　二、驻点实施阶段：

　　这个阶段的主要工作有三项：

专题培训、贯标辅导、通关验收。

　　启动仪式后，开始第一轮驻点。

连续5天，两名辅导师共同或分别进驻1

　　家（综合型）或2家（营销型、基础型）网点开展驻点贯标辅导作业。

（一）、辅导师A（纳新老师）的主要工作方向包括：

职业形象、服务礼仪、个案辅导、文化氛围；辅导师b（文涛老师）的主要工作方向：

动线设计、物品定置、营销宣传、销售管理。

（二）、紧扣“服务营销一体化产能提升”督导项目的核心目标，辅导师的工作方向围绕着提高“四力”而展开，即：

提升员工的综合素养，提高服务的“亲和力”；显现网点现场营销能力，培养客户的“粘着力”；增强员工对组织的归属感，激发“凝聚力”；提升银行的品牌优势和美誉度，造就“影响力”。

　　（三）、驻点实施的5个工作日内必须完成的培训课程：

一是服务销售流程，二是职业素养教育；必须完成的辅导课程：

一是网点动线设计与管理，二是服务营销双赢策略，三是存量价值客户经营与维护，四是6s管理应用。

　　常规下，白天以辅导为主，导入并训练各类流程，晚上以培训为主，通过互动学习培养团队凝聚力并掌握必要的专业知识。

督导期内的第一、第二天晚上，组织受训网点人员集中培训，第三天晚上由网点自主安排班后训练，辅导师现场纠错，第四天晚上进行两项工作：

易错点评与营销会议，第五天班后，以情景模拟的形式进行通关。

　　（四）、在“学以致用”转换的过程中，现场纠错和集中点评被证明是较为有效的两个方法。

辅导师主要从两个维度开展工作：

　　1、网点基础服务规范

　　首先是强化服务礼仪，从基础礼仪和职业素养两方面引入标准。

　　第二，体现“赢在大堂”策略，守住网点营销的主阵地。

　　第三，在优质的柜面服务中提高主动营销的意识和能力。

　　2、以能力促信心

　　首先，建立网点视觉标准，改善网点营业环境和功能区布局使得营销气氛得到优化，形成良好的客户感知。

　　第二，通过对网点人员的营销技能技巧、产品营销话术规范、客户抱怨化解及营销转化、关键接触点的应对策略的训练，激发员工的营销意识，提高员工把握营销机会的能力，从而形成网点内外联动机制化、营销全程化。

　　第三，通过金牌大堂经理、金牌客户经理带动全网点员工的日常行为规范。

对网点大堂经理和客户经理做出明确的梳理，形成规范化的、可操作的工作流程和技巧。

　　第四，针对客户从进门到出门的关键场景，整合网点的服务流程，使得网点工作规范化、流程化、统一化，最终达到网点营业现场管理能力稳步提升。

　　第五，及时分享网点服务营销能力提升的成果，从而让员工服务营销意识更加巩固，增加长期坚持的信心。

　　值得注意的是，每家网点都存在特殊性。

在“立行之根本”的问题上，绝不是引用一些理论原理、编制几项行动计划那么简单。

一点一策的概念面世至今已经好几个年头了，大多数培训机构和辅导师都以此来提升服务品质和影响力，“辅销”或许就是在这样的背景下出现的事物。

简单从字面去理解“辅销”，我们的解读是：

以服务销售流程为依托，以提增效能为目标，借助外力帮辅银行职员开展销售活动。

　　在“服务营销一体化产能提升”项目中，可编入两项辅销方案，其一是：

邀约存量客户及潜在客户，“请进来”参加主题沙龙，促进签约；其二是：

变坐销

　　为行销，拓展网点周边区域，“走出去”举办兴趣活动，达成获客。

　　完成“专题培训、贯标辅导、通关验收”的5天工作之后，理论上安排一天休整日，以便辅导团队进行总结和调整。

第七天起，开始第二轮驻点。

视具体情况，在第二轮执行期间，辅导师b（文涛老师）抽出半天连当晚约5个小时，返回第一轮网点实施2个主题团队教练：

客户管理、沙龙/外拓组织。

　　三、固化落地阶段

　　“落地”是辅导项目成功与否最重要的考量指标之一，在“服务营销一体化产能提升”项目的第三阶段，我们采用三轮强化加四项措施来保驾护航。

（一）、三轮强化：

　　第一轮，强化重点——客户管理（质量评价看五率、内部消化促三分、意向客户跟进、存量客户盘活）

　　第二轮，强化重点——目标管理（聚焦产能提升的8项指标）

　　第三轮，强化重点——自我管理（cTT效能教练工作坊、团队关键效能工作坊、gRow模型）

（二）、四项措施：

　　1、在驻点辅导完成后的两个月内，由培训承办机构对网点各岗位进行高密度检查，并定期通报结果。

　　2、银行管理方成立督查组，采用非现场检查的形式，每周2次通报结果，并结合上述第一种措施，以合理的权重比例（一般为非现场60%+现场40%）每半个月公布一次结果，计入绩效考核。

　　3、在第一轮强化时，培训承办机构对参训人员进行考核，从销售话术、营销理念、服务能力三方面对每一位参加培训的员工打分，为评优提供依据。

　　4、、辅导师对各网点的呈现效果进行跟踪服务，支持、督促网点责任人定期汇报结果。

　　四、重要说明

　　必须关注的是，随着银行业逐步进入“智慧银行”高速发展阶段，电子渠道对网点物理渠道交易的替代作用越来越明显，在一定程度上也促使网点渠道不断升级和转型。

服务营销一体化的概念好多年之前就有，不过与产能提升链接还是近几年，特别是网点第二代转型（向客户关系型和产能提升型转型）被市场认可

　　之后才得以完善的。

不论怎么区分和定义，在相当长的时间内，营业网点依然是产品销售、业务营销、客户关系管理的主渠道，也是提供规范化、个性化、专业化服务的主阵地。

　　附一：

服务营销一体化产能提升（五天）驻点辅导主要工作流程：

　　篇二：

产能提升计划表

　　制造业产能提升方案篇二：

产能提升推行计划20XX年***8有限公司改善计划一，整体规划完善根据公司整体计划安排，在现有规划的基础上，各部门提出整体规划意见，汇总后一起

　　讨论规划完善方案。

　　将20XX年规划需要完善的内容，作成执行计划、相关负责人、计划完成时间，按计划完

　　成相应的布局。

　　资源：

1，公司须按时提供响应的资源。

2，各部门或相关人员对规划建议。

二，车间5s的管理

　　1，5s的培训

　　2，5s的检查

　　3，问题点检讨、改善。

4，效果评估

　　5，日常检查、维护。

　　资源：

1，5s的培训资料。

　　2，5s的检查人员。

三，产能提升

　　1，宣传重要性，并成立产能提升小组。

总指挥：

吴巨龙

　　组长：

章团旗

　　成员：

龙剑、周恫换、包主管2，产能提升的方法培训。

产能提升教材。

　　3，选定提升机型，优先选定长线的、代表性的产品。

4，针对选定机型进行产能现状分析，提出改善对策。

拉线平衡分析改善对策制定。

5，改善对策逐步完成。

工序

　　6，改善后拉线运行，评估改善效果。

7，如果没有达到预期目标，进一步改善，达到，完善sop，并定期检查执行情况。

8，

　　在同类机型上逐步推广。

　　9，选定另外类型代表产品，按照步骤一、二、三、四、五、六、七、八执行。

资源：

1，改善小组的建立。

2，改善方法的培训。

3，各职能部门的配合。

　　4，公司资金的投入，如工装夹具等。

篇三：

生产线产能提升计划案生产线产能提升计划案人、机、料、法、环是阻碍生产产能提升的五大因素，在这五个因素中，人是首要的；

　　然而在目前生产环境及人员配置也充足的情况下，员工要达到10小时的标准产能却需要花费

　　11~12个小时，有时甚至不能完成。

从此可以看出人员的产能效率未得到充分发挥。

那么要

　　想提升产能，提高人均效率，就需要发挥人员的最大产能，那么主要还是靠管理改善来达到

　　提高人均作业效率的目的。

　　一影响产能异常的问题点：

生产力低下，工作积极性不够，管理松散，团队合作欠缺，机器利用率过低a员工计时工作热情不高涨-----反正时间到了就下班了，做多少都一样b公司计时工作成绩督导不够，有记录但无追踪-----员工一天做多少就多少，无目标紧

　　迫感

　　c机台经常有停机现象-----返修浪费正常机器利用率d公司管理制度不够严谨，员工随意离岗----没按照离岗制度落实执行，且离岗无顶岗

　　人员e线组长整体调配、相互协作的团队工作意识不足-----线体待料、堆料无重视f各段

　　产能没有硬性完成目标-----一天能做多少就做多少g无严格的奖惩机制-----产能的完成和自己没关系h多技能员工欠缺-----卷绕人员数量局限性i员工加班时间管控不严格不统一------做的慢到后面加班工时也多，没事做待到几

　　点也是照样算加班

　　二生产线产能提升目标：

1团队执行力得到增强和提高---必须言出必行---员工之间不协作不可能共同提升。

2

　　逐步实现增产以实现机台实现最大产出----将影响产能（返修）因素在正常工作时间外解决。

3实现人员管控更加合理和有效------人性化管理但是公司文化及制度一定要严格把关，

　　不可松散。

　　4提高生产作业应变能力（如人员短缺，待料，堆料等）---组长须临时调配尽最快时间

　　解决产线待料堆料等异常。

5降低制造中的无效工时，材料成本浪费-----最优化杜绝成本浪费，严格执行10小时

　　工时管控措施，不可本该完成的任务用加班工时来完成。

　　三生产线产能提升改善措施和思路：

1微观改善------从员工工作环境生活环境团队建设逐步完善

　　1）员工收入结构调整----收入结构不可单一靠员工自主创造，要将工资与员工工作成绩

　　态度作业品质挂钩

　　2）员工考核方式量化----从生产各角度逐步形成数据考量员工各方面能力且逐步改善

　　3）员工生产能力培训和提高----制定技能培训计划且有层次的进行培训考核

　　4）员工生产紧迫性意识增强----作业人员必须有产能目标和担当的压力

　　5）员工技能增强---后续有条件进行员工多技能培养，不可让员工到一个工站技能无空

　　间了，且要有计划留住培养出的人才。

　　6）员工奖惩措施完善----惩处和奖励必须加以完善----要有诚信的相互沟通承诺。

　　7）加班工时统一实行，按工段进行管制-----杜绝人员加班工时因个人而异2宏观比较（管理看板公示）

　　1）同一生产线按周进行比较和评定-----必须要以量化数据来管控评核

　　2）同一员工生产技能和效率等方面的比较----产能评比、人均时产出数据评比

　　3）不同生产线进行产能效率等方面的比较----产能比较、时均产能数据比较

　　4）生产线组长绩效考核方式的完善----严格将产能目标达成和绩效挂钩

　　四具体执行方案

　　1员工收入结构调整（奖金额度待商定）收入=产能工资（个人效率90%以上）+主管考评奖金+团队产量差额奖金+品质奖金产

　　能工资：

计件工资仍然不变/计时工资根据标准工时设定标准产能，达标即可得正常工资主管考评奖金：

建议主管监督组长/组长监督员工工作积极性、工作目标完成率、配合度、

　　出勤率都参入表格每周进行统一考核。

　　团队产量差额奖金：

主管对组长每天制定团队产量目标，组长再将产量目标分配到计件、

　　计时员工，每个员工必须每天有产能目标。

不足个人效率90%此目标的奖金为负，且分级别

　　进行扣除。

同样，超额分级别进行嘉奖。

品质奖金：

根据每个员工的良率以及报废数量制定管控参数，超出设定的参数一律扣除

　　此项奖金，在管控目标内一律给予发放。

2员工考核制度

　　根据考核项目组长对每个员工、主管对各组长进行有效合理和真实的记录，并上级主管

　　审核，当然还要甄别作假措施，如遇（:

银行销售人员产能提升计划落实）不符合调查是人为疏失还是刻意所为，并予惩罚和警告。

　　3加强员工生产紧迫性

　　产能设定10小时完成的任务，必须10小时完成，不能完成义务加班统一完成后下班。

通

　　过主管加强宣导和教育，同时要让员工明白面临的机遇和挑战，以及和切身利益相关的工资

　　评定。

通过批评和奖励的方式来增强员工间的配合程度。

4增强员工技术能力

　　不能让关键的生产技能锁定在个别生产人员身上，一定要在厂内形成互补型人才和技术

　　增强的人员。

　　5奖惩措施完善

　　员工离岗须按照离岗制度遵照执行，每工段不得同时两人离岗，且离岗须保证产线不堆

　　料，或有顶岗人员。

虽然员工很多不足之处，如生产效率、出勤和其工资收入息息相关，但

　　也不能“默默”显示在工资单上，要通过口头的奖惩、形式的奖惩、调换岗位、警告、开除

　　予以表现。

　　6不同生产线之间进行横向比较，并发现优缺之处。

为此给相应的组长设定他们的绩效收入。

产量、人员管控、返工、次品等，都可以以数

　　据的形式纳入其收入的组成部分里。

初步确定以下奖励政策：

卷绕：

　　计件：

（个人效率）达标后奖励10元每天，反之扣10元每天计时：

（个人效率）达标后奖励10元每天，反之扣10元每天（组长为20元）

　　装配：

达标后每位员工奖励5元每天，反之扣5元每天（组长为20元）激光焊：

达标后每位员工奖励5元每天，反之扣5元每天（组长为20元）篇四：

产能提

　　升措施

　　产能提升措施

　　截止8月15日，装配产量只完成14183台；提升装配产能已刻不容缓。

目前影响装配产

　　能的因素主要有三个方面：

计划与管理、料件与产品品质问题、欠料。

需要有针对性的制定

　　管理措施并严格执行。

　　一、计划与管理

　　1.1计划课在排产每日计划的时候不能因为只有5条线就排5种产品的生产计划；目前

　　情况下生产过程中因产品品质或其它问题导致生产不能正常进行会时有发生，所以计划课排

　　产时一定要有备选计划可供随时换线生产。

　　1.2仓储课无条件按计划课的排产计划提前备料，减少因待料影响产能。

　　1.3装配课在当天下班前要将第二天生产所需物料备到各产线，绝对不允许早上上班整

　　条线员工待料情况发生。

　　二、品质问题

　　2.1自制件品质问题：

铝件、机加工件在上线装配时发生品质异常，且不良率超过1%时，

　　按每批次给予周逢燕（尹先涛）、张亮、左能贤、左能兵各50元处罚；电机在上线装配时发

　　生品质异常，且不良率超过1%时，按每批次给予杨秀康、李正峰、武书斌各50元处罚；塑

　　胶件在上线装配时发生品质异常，且不良率超过1%时，给按每批次予周松其、武书斌各50

　　元处罚。

以上处罚由生产副总在问题发生当日开出罚单交财务执行，每月处罚额度上限为500

　　元；当月未发生品质异常的给予500元/次奖励。

　　2.3装配过程发生品质问题无法继续生产，30分钟内无法解决的，工程部主管工程师应

　　马上通知装配课长换线生产或放假；1个小时内无法解决的应立即报工程部经理会商解决；1

　　个工作日内无法解决的，工程部经理应立即报生产副总召集研发、品质、工程等部门会商解

　　决；超出3个工作日无法解决的生产副总书面呈报董事长讨论解决方案。

以上措施每违反一

　　次给予50元处罚，由品质部经理统计报生产副总审核后执行。

　　2.4装配成品不良率超出1%或批次返工返修的，按每批次给予金昭贤、谢珍伟各50元处

　　罚；以上处罚由生产副总在问题发生当日开出罚单交财务执行，每月处罚额度上限为500元；

　　当月未发生品质异常的给予500元/次奖励。

　　三、欠料

　　3.1自制件影响装配的，每发生一次给予该自制件课长50元处罚，由计划课长当日开出

　　罚单由生产副总审核交财务执行。

　　3.2外协物料必须按《月生产计划》、《采购需求》制定《月采购计划》，采购计划要根据

　　生产计划明确下单时间、到料时间、责任到人；未制定《月采购计划》的给予采购部经理200元/次处罚，由生产副总开单交财务执行。

　　采购部经理需根据《月采购计划》每日跟踪到料情况，每单（订单）延迟或未配套到料的，

　　按每单给予责任采购员50元处罚，处罚上限为200元/月，按每单给予采购部经理50元处罚，

　　处罚上限为500元/月。

　　3.3因仓库数据不准确导致物料采购欠料或呆料、滞料的，每次给予仓储课长50元处罚，

　　处罚上限为500元/次。

　　3.4当外协物料不能按计划到料时，采购部经理应立即通知计划课长，计划根据物料与

　　生产情况调整生产计划，本条每违反一次，给予责任人50元处罚，由生产副总当日开出罚单

　　交财务执行。

　　3.5对于如“锁壳镶件”这类采购周期比较长的外购件，由计划根据产能和产品做出预

　　测计划报生产副总和董事长审批后提前一个月交采购进行采购；对于价值较低的通配件和标

　　准件制定合理的安全库存。

　　3.6解决采购和财务的沟通问题。

　　篇三：

产能提升方案

　　制造业产能提升方案