培训与开发.docx
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培训与开发
培训与开发
广义上讲，培训可以理解为人力资源开发的中心环节；狭义上讲，培训是为提高人们实际工作能力而实施的有组织、有计划的介入行为。
结合现代培训的内容和发展趋势，我们认为：
培训是一个有计划的、连续的、系统的过程
培训是人员开发的中心环节
学习是培训的本质
培训的最终目标是实现企业和员工发展的双赢
一：
为什么要培训
1时代发展的需要（人类社会正迈向知识经济社会，知识成为第一生产要素并不断更新。
企业需要对其员工不断进行在投资，即进行持续的员工培训和发展，以提升企业的竞争能力。
2企业生存发展的需要（培训是提高企业管理效能的重要手段；培训成为吸引、留住人才的关键；培训有助于营造企业文化，建立和提高企业核心竞争力。
培训是有效的投资，成为众多外资企业赖以生存和蓬勃发展的资本。
）
3员工个人成长的需要（培训是员工社会化的需要；培训是员工胜任工作和进一步发展的需要。
人们只有具备了较强的学习能力，才能在巩固原有知识和技能的基础上，向新的领域冲刺，成为市场所需要的多面手。
）
二．员工培训的重要性
1,。
对于组织来讲：
提高效率和收益，提高利用人力的柔性，提高组织竞争力
2..对于个人来讲：
提高个人竞争力，提高雇用保障的可能性
3．现实中培训的误区：
a培训无用论：
b培训万能论：
4．传统的培训三要素：
知识培训—技能培训—态度培训
1.知识培训：
这是培训开发的主要方面；“知识就是力量”。
知识是员工获取持续提高和发展的基础。
知识培训的主要任务是对受训者所拥有的知识进行更新。
其主要目标是解决“知”的问题。
2.技能培训：
知识只有转化成技能，才能真正产生价值；员工的工作技能是企业产生效益、获得发展的根本源泉。
技能培训的主要任务是传授受训者工作所需的技能，主要解决“会”的问题。
3.态度培训：
态度培训的主要目标是解决“愿”的问题。
态度是影响员工能力和工组效能的重要因素。
五.现代培训六要素：
心理“悟”观念“适”思维“创”态度“愿”技能“会”
知识“知”
六现代培训与传统培训的区别
现代培训，更关注企业的战略目标和长远发展，已经不是对于单个个人的独立的培训，更注重于激发员工的学习动机，更关注人的生理与心理特点，已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能开拓了创造智力资本的途径，是一种“影响力”训练。
-七培训流程
培训需求分析—培训计划制定—培训实施—培训效果评估
八培训与人力资本
人力资本的定义：
P11（舒尔茨）人力资本是体现于人身上的知识、能力和健康。
人力资本投资的形式：
P12-13
九培训与开发的概念和实质
1、概念
人员培训与开发是人力资源管理的重要内容，是指组织根据组织目标，采用各种方式对员工实施的有目的、有计划的系统培养和训练的学习行为，使员工不断更新知识、开拓技能、改进态度、提高工作绩效，确保员工能够按照预期的标准或水平完成本职工作或更高级别的工作，从而提高组织效率，实现组织目标。
2、实质
（1）培训实质上是一种系统化的智力投资。
（2）企业投入人力、物力对员工进行培训，员工素质提高，人力资本升值，公司业绩改善，获得投资收益，是创造智力资本的重要途径。
3人员培训与开发的作用、分类和原则
作用：
1）培训与开发有利于提高员工的能力和素质，使之
与工作相适应；
（2）培训与开发有利于提高企业劳动生产率，改善企
业的工作质量；
（3）培训与开发有利于满足员工实现自我价值的需要
（4）培训与开发有利于营造优秀的企业文化
人员培训与开发的分类：
（1、培养方向：
员工训练和员工教育
（2、培养主体：
组织自己、专业培训机构、咨询公司
（3、时间序列：
岗前培训、岗中培训、新业务培训——长期培训和短期培训
（4、培训内容：
知识、技能、态度、思维、心理、观念
（6、是否脱产：
不脱产、脱产和自我开发
（7、培训对象：
操作人员、基础管理人员、中层和高层管理人员
人员培训与开发的原则:
（1）战略性原则
（2）长期性原则（3）学以致用原则（4）专业知识技能和组织文化并重原则（5）全员培训与重点提高原则（6）考核和激励结合原则（7）参与性原则（8）因人施教原则（9）个人与组织共同发展原则
十我国企业培训与开发存在的问题
1、企业未树立正确的员工培训观
2、员工培训的目的性不强,缺乏整体规划
3、员工培训的形式单一、内容滞后
4、社会和企业尚未形成员工参与培训激励机制
5、培训效果缺乏考核
6、人力资源培训机构鱼龙混杂
7、高层管理人员缺乏相应的培训
8、企业员工培训缺乏严格的评估机制和监督机制
9、企业培训不注重员工的道德素质培养
10、培训的投资与收益不成比例
十一培训发展趋势
1培训行业（趋势1）：
启蒙阶段 行业化 产业化
2培训认同度（趋势2）不需不信盲信理性
3培训理念（趋势3）物质资本—人力资本消费—福利—投资
以老师为主—以学员为主（以客户需求为导向）
培训师的任务—管理者就是培训者
4培训机制（趋势4）
内部职能:
市场化课程市场化服务市场化市场资源内部化
政府唱主角:
管理方向发展学校唱主角:
技术支持方向发展
市场唱主角:
（专业培训机构提供服务
5培训发展阶段（趋势5）外线：
外派---外请---外公司-----外包
内线：
临时内请----内部师资------自主开发-----专门机构
6培训购买者（趋势6）外企-----民营企业-------国有企业
大企业------中企业------小企业企业---------个人
7培训管理（趋势7）随机性-----系统化--------标准化
8培训者（趋势8）
讲师队伍组成：
单一化--多元化讲师技术来源：
“半路出家”--专业化
讲师工作模式：
客串--职业化讲师服务形态：
单兵作战--集团化
讲师角色担纲：
专职讲师--管理教练
9培训费（趋势9）
消费性--福利性--投资性随机性--预算制
10培训内容
知识--技能--态度--心理--观念--思维方式个人能力--团队合作
11培训对象（趋势11）
阶层别：
主管--多阶层职能别：
一线员工—各职能员工关系别：
内部员工--关系员工
12培训目的（趋势12）为失误而训--为绩效而训为生存而训--为发展而训以强化工作能力为主--以提升个人素质为主
13培训方式（趋势13）注重知识传授--注重行为改变给答案--让学员自己找答案灌输式--互动式文件学习式--报告讲座式--交流研讨式--游戏体验式集中式--岗位状态
课学讲述式--多媒体效互式
战略性培训
一战略性培训的含义
战略性人员培训与开发是指企业在分析外部环境和内部条件的基础上，为获得长期的人力资源竞争优势和企业的长远发展，而形成的人员培训与开发的目标、使命以及为了实现这个目标而制定的长期的、全局性的行动计划。
战略性人员培训与开发即对企业的人员培训与开发提早做准备，提前做规划，将人员培训与开发战略纳入企业的战略规划之中，把人力资源优势作为赢得企业竞争优势的重要战略之一。
二重视培训的战略意义
1）使新员工尽快的适应其工作岗位2）提高和改善员工的绩效3）学习新的行为方式和工作技能4）减少员工流动率，增强组织的稳定性5）提高和增进员工对组织的认同感和归属感6）促进组织变革与发展
.三树立全员培训观念1）最高管理层2）人力资源部门3）直线经理4）员工
四构建良好的培训系1）塑造培训文化2）确定培训目标和内容3）培训的组织和实施4）培训效果的评估5）培训转化
五战略性培训与开发对培训与开发部门的要求
培训和开发专业人员的胜任力特征：
专业知识：
心理学，教育学，人力资源管理知识（特别是培训设计和评估），公司文化、价值观和战略目标；人力资源法规，政策；组织所在行业知识和产品、服务知识
专业技能：
工作分析技能、员工能力分析，问卷设计，教授基本课程（新员工培训、基本管理技能等），辅导咨询，评估反馈，培训资源的获取和评估，项目管理,协调能力
其他胜任力：
团队合作，沟通协调，企业意识，整合能力
第3章培训需求分析
一培训需求分析概述
培训需求分析就是指在规划与设计人力资源培训与开发活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等收集企业战略、组织与员工的相关数据信息，然后采用一定的分析方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、能力等方面进行系统的鉴别与分析，以确定企业是否需要进行培训与开发活动及培训的内容的一种活动或过程
1培训需求的确认（85）
1）员工行为或工作绩效的差异是否存在2）绩效差异的重要性3）培训员工是否是提高绩效的最佳的途径
2培训需求产生的原因（85）
要进行培训需求分析，首先要明确培训需求产生的原因。
一般来讲，产生培训需求的原因大致包括：
1）提高绩效2）工作变化3）人员变化
二培训需求分析的框架
A组织层次分析;1培训需求的组织分析主要是在给定公司经营战略的条件下，通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，即现有状况与应有状况的差距和造成差距的原因，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。
2组织分析的重要步骤 1）组织目标分析
（2）组织的战略分（3）组织资源分4）组织特质分析（5）组织环境分析
B1任务分析：
任务分析主要是通过对工作任务和岗位责任的研究，发现从事某项工作的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识、技能和能力，以确定培训项目的具体内容。
2任务分析的步骤：
建立全面的工作说明书------进行职责任务分析------确定完成任务所需的KSAO-----确定培训需求-----确定培训需求系统的因素级别和开发顺序
3KSAO的含义:
K指知识（Knowledge），完成任务所需要了解的信息、原来和方法；S指技能（Skill），某些熟练性、技巧性的行为能力；A指能力（Ability），某些身体和精神方面较综合的行为能力；O指其他个性特征（Others），态度、品性和兴趣等因素。
C人员分析:
人员分析主要是从员工的实际状况的角度出发，通过分析员工实际绩效与期望绩效或绩效标准之间的差距（区分不能做和不愿做），来确定谁需要和应该接受培训以及培训内容，以形成培训目标和内容的依据。
1.绩效评价法通常得用于人员分析，其步骤如下：
查找绩效差距------分析绩效差距的原因-------确定解决方案（若员工缺乏完成工作的知识和技能则进行培训）
三培训需求分析的方法与信息收集
培训需求分析的方法（102--）：
工作职位分解法工作盘点法错误分析法技术分析法绩效差距分析法心理测试法基于胜任力的培训需求分析法
四培训计划的制定
1所谓培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间（When）、培训地点（Where）、培训者（Who）、培训对象（Whom）、培训方式（How）和培训内容（What）等的预先系统设定。
2培训计划的作用它保证不会遗忘主要任务；
它清楚地说明了谁负责、谁有责任、谁有职权它预先设定了某项任务与其他任务的依赖关系，这样也就规定了工作职能上的依赖关系；它是一种尺度，可用于衡量对照各种状态，最后则用于判
断项目、管理者及各成员的成败；它是用做监控、跟踪及控制的重要工具，也是一中交流和
管理的工具。
第4章培训的组织和实施
一:
企业培训体系的建立:
1构建企业培训体系的目标要求:
1）将培训与企业经营战略相结合2）清晰员工的培训需求3）保证培训投资回报4）构建有效的培训管理体系5）确定合适的培训方法6）创造培训成果转化氛围
2如何构建结构化的培训体系1）建立培训课程体系2）建立培训管理系统3）建立培训效果评估体系
二培训的方法和技术
1.讲授培训法2.研讨法3.案例研究法---P2054.角色扮演法---P204案例5.操作示范6.头脑风暴法---智力激励法:
P188
法7.视听教学法8.E-Learning—P2009.游戏培训法——P18310.自我培训第5章培训效果评估与培训成果转化
一培训评估概述
培训效果是指企业和受训者从培训当中获得的收益。
培训评估是根据培训的目的和要求，运用一定的培训指标和培训方法，检查和评定培训效果的过程。
培训评估的目的：
改善培训过程，提高受训者业绩，提升培训质量，构建和保持品牌。
二培训评估的主要理论模型;（p226-229）
柯克帕特里克（Kirkpatrick）的培训评估模型
斯塔夫尔贝姆的CIPP评估模型
考夫曼（Kaufman）的五层次评估模型
沃尔、伯德、雷克汉姆的CIRO评估模型
菲利普斯（Phillips）的五级投资回报率评估模型
三培训的投资回报（ROI）分析
1培训投资成本核算：
培训成本分为直接成本及间接成本。
直接成本为明确可计算成本。
直接成本包括参与培训的所有的雇员（复训者、培训教师等）、咨询人员和项目设计人员的工资和福利；培训使用的材料和设施费用；设备或教室的租金或购买费用、交通费用。
间接成本是与培训的设计、开发或讲授并不完全直接相关的费用，它主要包括办公用品、设施及相关费用
2投资回报率计算与非货币收益
投资回报率计算
收益/成本BCR）比率法，即用项目收益除以项目成本的比率，称为收益成本比率，计算公式是：
BCR=培训收益/培训成本
投资回报率是用净收益除以项目的成本得到的。
净收益是项目收益减去其成本。
这个比率一般用百分比表示。
用公式表示：
ROI（%）=（培训净收益/培训成本）*100%
非货币收益非货币性收益是指那些与培训项目直接相关但不能不应该转换成货币价值的收益（或损失），这些指标尽管不能转换成货币价值，但是对评估流程来说也是很关键的。
如：
组织归属感、员工抱怨与委屈、协作、冲突、沟通等
四培训效果转化理论
在学习理论中，对培训迁移地研究形成了三种有影响的培训迁移理论，它们是同因素理论、激励推广理论和认知转化理论，这些理论分别是在行为主义、认知主义和人本主义学习理论下面发展起来的培训成果转化理论。
1）同因素理论强调重点：
培训环境与工作环境完全相同适用条件：
工作环境的特点可预测并且稳定，例如设备使用培训
2）激励推广理强调重点：
一般原则运用于多种不同的工作环境适用条件：
工作环境的特点不可预测并且变化剧烈，例如谈判技能的
3）认知转化理论强调重点：
有意义的材料和编码策略可增强培训内容的储存和记忆适用条件：
各种类型的培训内容和环境
五培训成果转化的四个层面
1依样画瓢2举一反三3融会贯通4自我管理
第6章新员工的培训与开发
一新员工培训与开发的内涵
新员工的培训与开发，是一个企业把录用的新员工从局外人转变为企业人，使新员工从一个团体的成员融入到另一个团体并逐渐熟悉、适应组织环境的过程，也是开始初步规划或者继续发展自己的职业生涯、定位自己的角色、发挥自己才能的过程。
二新员工培训的内容及工作能力开发—P213
1新员工培训的具体内容
1）公司概况的了解:
2）基本礼仪与工作基础知识3）职位说明及职业必备4）法律文件与规章制度5）员工职业发展规划6）介绍同事并参观厂区或公司
三新员工培训与开发的方法工具
1）网上学习2）指导人指导3）员工手册4）使用“故事培训”
四新员工的工作能力开发
1.提供具有挑战性的工作
2.在招募时提供较为现实的未来工作展望
3.对新员工严格要求
4.向新员工提供阶段性的工作轮换
5.建立以职业发展为导向的工作绩效评价
6.鼓励新员工进行职业生涯规划活动
五在职培训与脱产培训的常用方法
1常用的在职培训方法：
.师带徒（apprenticeship）导师制工作轮换教练（Coaching）行动学习（Actionlearning）
2常用的脱产培训方法
脱产培训，指离开工作和工作现场，由企业内外的专家和培训师对企业内各类人员进行集中教育培训。
根据培训时间长短来区分，脱产培训又可以分为全脱产和半脱产两种
常用的脱产培训方法主要有演讲法、案例研究法、情境模拟法和行为示范法等
第7章管理开发培训
一、管理开发的含义
所谓管理开发，是组织有意识地给管理者与潜在的管理者提供学习、成长和改变机会的活动，目的是让他们具备肩负有效的管理职能所需要的知识、技能、能力、态度和积极性，以期形成一批能使组织有效运作和拥有必要技能的经理人员。
对于管理开发含义的理解，需要认真把握这一定义中的几个关键点：
第一，管理人员的开发，既包括对现有的管理人员的开发，又包括为其他有希望的（自己愿意或有一定潜力的）人员提供学习、成长和改变的机会。
第二，这个定义特别强调的是管理人员要拥有必要的知识与观念；强调要保证组织有效运作的长期性与持续性；强调的是建立一支梯队，具有持续的接替性与延续性。
第三，管理人员的开发，是一种有意识、有组织、有计划的活动。
第四，管理人员的开发是一项投资活动。
第五，每个组织都要采用适合企业的不尽相同的管理人员开发方式。
二、管理开发的必要性1）管理人员在组织中的地位2）角色的转变需要培训支持3）经营环境变化对管理和管理者提出了新的要求4）管理开发是企业竞争优势的重要来源
三、管理开发流程——基本流程
A开发需求分析：
组织发展目标 组织战略与计划 组织现状与政策 组织结构与职位需求 管理人员发展目标、兴趣、走向与需求 管理人才储备情况
B开发计划制定：
管理人员发展规划 管理人员匹配计划 管理人员晋升替补计划 管理人员轮职计划 管理人员培训计划 管理人员其他开发活动计划
Ｃ 效果评价：
组织目标达成度评价 组织需求满意度评价 部门需求满意度评价
Ｄ组织实施开发活动：
组织开发活动部门开发活动 个人自我开发活动 参与国家与社会的开发活动 管理问题改进度评价 个人需求满意度评价 客户方面的印象评价
四 管理开发的内容
１、不同层次管理者的特殊性
专业技能 人文技能理念技能
高层管理者17.9 39.4 42.7
中层管理者22.8 42.4 34.8
基层管理者50.3 37.7 12.0
专业技能是指对生产产品或提供服务的特定知识、程序和工具的理解和掌握；
人文技能指在组织中建立融洽人际关系并作为群体的一员有效工作的能力；
理念技能是指从整体把握组织的目标、洞察组织与环境的相互关系的能力。
２评价中心
评价中心是一种方法和评价技术，源于德国心理学家1929年建立的用于挑选军官的多项评价技术，具体测评技术手段包括：
文件筐处理、无领导小组讨论、角色扮演、案例分析、管理游戏等。
３、潜能开发 ：
拓展训练 魔鬼训练法
４ 人际关系的开发
1）敏感性训练，也称“T小组训练法”，是美国心理学家勒温于1964年创建的一种改善人际关系和消除文化障碍的方法。
敏感性训练是使我们更多地认识自己及自己对他人影响的一种技术.
敏感性训练是以提高以下几方面的能力作为其目标：
1.对参加者行为及其在社会关系中的意义的自我意识和洞察；
2.对他人行为的敏感性；
3.对促进或约束群体功能发挥的过程类型及不同群体间的相互作用的认识和理解；
2）行为模仿培训
行为模仿培训是一种流行的培训技术，原本是用来培训人们动手、人际关系和认知方面的技能。
行为模仿通常包括5步骤，即示范、记忆、模仿练习、反馈、转化运用。
3）群体间关系开发
群体间关系开发致力于改变群体间的态度、成见和观念，消除部门主义和职业偏见。
4）商业游戏法
商业游戏法是指受训者在一些商业竞争规则的情景下收集信息，将其进行分析，作出决策的过程。
受训者在游戏中所做的决策类型，设计企业各个方面的管理活动，如市场营销、新产品的开发、财务预算等。
第8章组织开发
一 组织开发
组织开发指通过采用新的管理方法和组织文化，运用行为科学的理论和技术，通过组织这个载体来改变员工态度、价值观以及信念的一系列有计划的人员开发活动。
组织开发是企业人员开发活动新的发展方向，其目的是为了提高组织解决问题或吐故纳新的能力，进而提高组织的效率
二 组织开发的特征
１）组织开发是行为科学知识在不同的组织层次的系统运用，以引起有计划的变革——组织整体变动的管理2）组织开发基于“组织是用动态的人际关系维系的系统”的认识，致力于运用行为科学的知识来改变信仰、态度、价值观、策略、结构和实践3）组织开发是有计划的、长期的，具有远期效应。
4）组织开发寻求的是增强组织有效性和员工幸福。
三 组织开发的方法
１）敏感性训练２）调查反馈法 ３）团队建设
４）工作再设计：
工作再设计是对有关工作内容、功能及相互关系等进行有计划地重新安排，以期提高员工积极性和工作效率，增强工作本身的激励因素和工作满意度，改善工作绩效的一种组织发展方式。
方法：
工作轮换；工作扩大化；工作丰富化。
５）.目标管理
目标管理是由下级与上级共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。
目标，是对期望成果的简要概括，由上下级共同选择目标，而不是由上级单方面指定然后分配给下级。
目标管理并不是用目标来控制，而是来激励下级，每一个目标都有具体的时间段，必须在限定的时间内完成。
６）质量圈
质量圈是指一种让相关员工参与工作决策和参与到解决与职务相关问题的管理方法。
它是一种自愿参与，大家在一起通过开会来发现问题和解决问题的小群体。
质量圈对增加组织绩效和对员工授权有比较大的促进作用，是一个比较有利的组织开发工具。
每一项的成本都可以提高生产率。
７）组织再造
组织再造是对企业业务流程的再设计和重新思考，使组织传统的生产和流通方式发生根本转变，它打破每个专业工作部门的界限，把它们变成更加整合的、跨部门的工作流程，这样的工作流程能使组织变得更加灵活，更加能适应竞争环境、顾客需求、产品生命周期和技术等方面的变化。
四 组织学习
１ 组织学习是一个系统化、持续的集体学习过程。
是组织里的个体通过各种途径和方式，不断地在组织内获取知识、传递知识、并创造出新知识的过程。
目的在于增强组织自身能力，带来行为或绩效改善,从而形成组织的核心竞争力。
它以个人学习为基础、团队学习为纽带，使组织学习达到效益最大化。
２建立企业组织学习的三大系统
组织学习的三大系统内容
（1）反馈
（2）反思（3）共享
信息反馈的三个层面：
组织层面 团队层面 个人层面
３ 以反思为基础的组织学习系统
反思：
行为主体立足于自我之外，批判得考察自己的行为能力。
包括个体反思、团体反思和组织反思。
反思系统可供选择的活动：
１）决策层：
重大决策论证制度；专项决策听证制度；成功经验及反思活动；“大混蛋”讨论活动；监事会制度；坏消息传递渠构建；局域网 ２）执行层：
事后分析活动；自食其果活动；团队深度会谈；头痛问题研讨会；照镜子活动；找差管理；过程审计活动
４ 以共享为基础的组织学习系统
共享：
组织内信息的共有与分享过程。
共享机制：
组织通过交流、讨论等有效手段和沟通渠道，使知识在组织内能被共同认知和运用的机制。
实现共享的途径：
办经验交流会 进行有效沟通 先进经验的程序化和标准化 开展培训
升级会员 