从绩效考核到绩效管理.docx
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从绩效考核到绩效管理
从绩效考核到绩效管理
一、意事如此【案学习导航通过学●掌握●分清●认识●掌握、绩效考核1.绩效考核企业的绩效事项的过程称绩效考核的成立组绩效考核大此，成立组织案例】某企业后来老板说人力资源的有一天没有关门的开了。
由个人每人1一段时积极相应，几个有文节目，就往部门找有文车间主办成功。
人惑，是否抓航学习本课程，握绩效考核的清绩效考核的识绩效考核的握绩效管理与核的流程核的大流程效考核从无到称为绩效考核的大流程的步组织大流程的第一织、利用组织业有个车间要说谁再不关门的主管想抓典天，人力资源的男员工。
员于没有对证，00块钱。
时间后，人力只有这个车文艺细胞的员往前面一站，给文艺细胞的人主任的话暗藏人力资源主管知抓错了人。
你将能够：
的流程与细节的大小流程；的常见误区；与绩效考核的绩效考核程程到有，即在没有核的大流程。
步骤为：
成立一步是成立组织的力量，才人力资源要求无尘，员工就罚100元典型，向老板主管吃过早饭工说：
我不，人力资源主资源部准备组间没动静。
工辞职后，就给大家鞠个躬人？
藏杀机。
人力资知道就是抓了节；的区别。
核的流程有绩效考核系组织、宣传造织。
任何行业更容易获得成源主管的错误工要随手关门，但是没有张交差。
饭后，守在车不知道罚什么主管将此时告组织一台中秋为此，人力资就找不到有文躬就下去。
要资源主管当然了三个未关门程与细节系统，准备设造势、制定规业、部门做事成功。
误执行门，但有些基层张贴出来。
员车间门口，不么钱，我关门告诉老板，老秋文艺晚会，资源主管找车文艺细胞的员要不然，你再然不能去找老门员工的事情节设计时，采取规则、由点到事都要有组织层员工开门后员工照样不关不到半小时，门了，后面有老板不分青红发出通知后车间主任，车员工，非要叫再找老板，让老板，最终，情所造成的，取的步骤及相到面。
织。
人力资源后就不关门，关门，为此，就抓到一个有两个人又推红皂白罚了三后，其他部门车间主任说：
叫谁上去表演让老板到我们晚会也没举但却很是迷应注源更是个推三举迷决的抓到应询一定支持为日内训指标布。
正组组长量化证在量化作类核。
案例中，人的关门问题，第一，召集第二，起草第三，通过发到后再严惩不需要注意的询问他的部门在发通知时定要学会借势宣传造要造势就要老板。
作为持人力资源部日常的行政管中层干部。
训，划清责任基层员工。
制定基层员工。
制定规企业在绩效绩效考核纲标、考核工具绩效管理委组长一定是老长是常务副组由点到企业进行绩化和提炼。
在由点到面在企业中平稳化、不科学，2.绩效考核所谓绩效考绩效考核的制定标制定标准是标准的决定类基层员工，考核的注意第一，考核第二，通过人力资源主管应该采取以集各部门主管草和广播宣传发出通知和各不贷。
的是，公司成门经理、主管时，注明抓到势，借用组织造势要先进行培训为人力资源经部。
人力资源部管理者。
人力资源部任，让中层干对基层员工规则效考核时，要纲领。
绩效考具等。
企业的绩委。
员会。
成立绩老板级别，如组长，正组长到面绩效考核时，要面考核时，应稳实施。
如果从而最终导核的小流程考核的小流程的小流程包括标准是所有流程的定因素。
制定考核产量、意事项。
绩效核一定要做加过逐步考核，提没有抓错人，下几个方式管开会讨论，传相应文件，各个部门主管成立小组进行检管处置方式，使到哪个部门的织的力量，才会，培训的对理，要让老板部要成为企业不仅需要老板干部了解绩效工也要培训，要做出绩效管核纲领包括绩效考核纲领绩效管理委员小企业由老总长是提升绩效要做到由点到尽量选择愿意不由点及面，导致绩效考核程程，是指具体括四个步骤：
制必要步骤。
标准进行考核质量、效率效考核小流程法，不做减法提升员工、管，而是用的方：
准备成立检查让所有员工都管的宣传，员工检查时，应派使其主管和经的人，就扣哪会使绩效考核象主要包括：
板了解学习绩业的战略伙伴板的支持，也管理与人力资可以不请老师理规定，出台：
考核对象、领由人力资源员会，人力资源总任正组长，管理委员会的到面，先在企意配合的部门，就容易引起的失败。
的考核过程，制定标准、记录核的内容，应、成本、5S的时候，有三法，基础岗位管理者的素质方式不正确。
查小组；都知道企业进工就会自觉关派两人检查，经理不会帮他哪个部门的分核更有效。
：
绩效考核知识伴、专家顾问也需要中层干资源无关，而师，直接由人台绩效管理手、考核方法、源部负责撰写源经理总监不大企业则可的规格，从而企业一两个部门，并帮助其起员工的反对，其主要职责录绩效、根据应根据企业所即可。
三方面的注意位考两三个指质，让其接受实际上，面进行严打；关门。
一旦有一旦抓到违他说话。
分，人力资识，懂得应该问和员工的服干部的支持。
而与直线经理人力资源部培手册，写清企考核流程、写，由绩效管不能做正组长可由副总任正而得到员工的部门做实验，其完成考核，对，不是不考责是直线经理据标准进行反所强调的内容意事项：
指标而不用追受考核后，进面对迟迟未解有人不关门，违反的员工，资源部门做事该扮演的角色服务者，而不如邀请老师理有关。
培训。
企业的游戏规考核主管、管理委员会组长，要做副组正组长。
并强的认可和重视看考核指标以树立典型考核，而是指理的职责。
反馈和运用结容决定。
如考追求完美。
进行更多方面解事色，来不能成师进行规则。
考核组织发组长。
强调副视。
标是否型，保标不结果。
考核操面的考可操太难象详者对理者程的而不把绩因，金，考核组成二、管理第三，在标操作化，尽量避记录绩在制定标准难量化的不要根据标根据标准进事前沟通。
详细解读考核对指标认同的事中沟通。
第一，绩效者帮助被管理第二，绩效的管理系统，关不在于绩效考需要注意的绩效管理做成事后反馈。
才能使员工结果的根据考评结却没有综合员工能否产核综合运用的成团队，才能要绩效考①制定②记录③根据④运用、绩效考核1.考核的周主体不同，理人员的考核高层管标准的制定上避免有争议的绩效准时，要注意要考核。
标准进行反馈进行反馈比记绩效考核讲核指标要求、公的过程。
考核过程中效管理。
管理者理者达成绩效效考核与绩效关注过程而不考核。
的是，过程管理成绩效考核。
考核员工的工从考核中进的运用结果，应对员工合运用结果，产生绩效，要看的结果是要更能把企业的绩要点提示考核的小流程定标准；录绩效；据标准进行反用结果。
核的细节周期绩效考核的核。
管理者的考核上，不要追求的指标。
能不意记录绩效，馈记录绩效更重要究事前沟通。
公司要求及对，事中沟通者和被管理者效目标的过程管理。
绩效考不只关注结果理强调将沟通结果出来后，进步、成长。
工进行相应的包括培训、晋看其是否在合更好地运用人绩效管理上升程的具体步骤反馈；节周期不同，分核完美，不要用考核的坚决不即凡是没有来要，具体来书。
事前沟通是对下属的要求的内容涉及两者在考核过程。
考核是对员工果。
能不能把绩通进行到底。
，要与员工进的奖惩。
如今晋升、转岗、合适的岗位上、开发人的潜到企业的战略骤是：
分为高层管理用科学、不实不考核，非要来源的指标一书说，进行反是直线经理的求等。
事前沟两个方面：
程中持续沟通工所做结果的绩效考核进行。
如果没有对进行事后沟通今很多企业绩、离职等。
上，要求人力潜能，只有把略高度。
理者、中层管实用的标准，要考核的则要一定不考核，反馈包括三个的工作，在考沟通的过程是通的过程叫绩的评价，绩效行到底，主要对过程进行沟通，对员工进绩效考核的结力资源选对人把合适的人放管理者、基层而是要简单要增加管理成绩效太难观个方面：
考核前对被考是考核者和被绩效管理，也效管理是强调要在于绩效管沟通，结果就进行总结，找结果主要用于人和评价人。
放到合适的地层管理人员和单化、成本。
观察、考核对被考核指管对过管理，就只是找到原发奖绩效地方并基层用纯理协意的力资不建计考质、的考基直线司复为上程度对时性作才3否则对高层的管高管的工作纯粹的目标管协议书。
中层管理对中层管理考核者。
如的是，此时的资源部。
对企。
考核方式。
在建议再对中层考核，副经理行为等难以考核视为个体基层管理在对基层员线经理非常重考核周期。
考核方式。
考核周期。
考核方式。
复评；第二，考核理念。
上司而干，领度。
对文职人对文职人员第一，建议性交办的工作第二，建议才能临时去办2.360度考360度考核360度考核则，360度考管理者，建议作性质是要结管理进行考核者的考核理者，建议每如果企业的中人力资源部考企业的中层管在考核中层经层经理引入单理除外。
对部以量化的因素体考核。
人员的考员工进行考核重要。
对基层管理基层管理人本人自评和对基层管理领导是否喜欢员的考核员的考核，如议考评不能太低作，在考评时议不要随意扣办。
考核方式的核的对象核可以考核职核就会成为报议采用年度或结果，采用目标核，在半年或者每季度考核一层管理干部不考核是代替绩管理干部，也经理时，一般单独考核，部门门考核，可以。
对于副经理核核时，直线经理理人员，建议员的考核有两直接上司评人员的考核前员工，在于员经理秘书、低，除非做得时很难量化。
分，原则上只的使用职业人但不能报复的手段、者半年考核一标管理，在考者一年做数字次。
考核者因不是很多，建绩效委员会考可由直接分管般会给其部门设门的成绩视为以考核目标的理，因有其相理是绩效考核每月度考核一两种方式：
第。
前，必须灌输员工自己的责前台等，有两得太差。
文职只要做得不是考核社会人、工具，因此一次。
考核方式上需字报告即可，因企业的性质建议由人力资考核，一般绩管的副总进行设定目标，如为部门经理的的验证情况，相应职责，则核中的决策者一次。
第一，本人自输相应的理念责任，员工做两点注意事项职人员的主要是很差，应该，特别是中国此，企业必须需要采用数字此外还要与质、大小不同资源部代替企绩效管理委员行考核。
如果企业对部的成绩，由绩对中层干部则要引入个人者，绩效考核能自评、直接上念，即所有员做得好坏直接项：
要职责是为领该给予全部绩国员工以及文须慎用360度字报告式，建与高管签定目同而不同。
企业考核。
需员会常设机构部门进行考核绩效管理委员部考核则要考人考核，对副能不能进行到上司初评、隔员工所干的工接影响领导的领导提供服务绩效奖，交代文化不好的企度考核。
建议采标管要注在人后，会统考核品经理到底，级上作是喜欢务和临其工企业。
3不能3到，业的三、给高有缺力，松，一定考都下来常好核，人不360度考核第一，360第二，360度能与员工的奖360度考核当前很多企同事之间的对企业而言的发展。
、绩效考核直线经理在1.像我人喜欢不知高分高，这是2.晕轮效应所谓晕轮效缺点，这是绩3.政治压力所谓政治压不敢做出公4.宽厚性与所谓宽厚性企业为了达定的指标。
5.马太效所谓马太效都第一，而另来，考核就会6.扩大盲点所谓盲点，7.近期行为所谓近期行好，影响评分每月进行评8.从众心理所谓从众心不行，考核者9.趋中趋势核的应用范度考核可以用度考核可用于奖金挂钩。
核的问题企业热衷于36的互相考核、言，环境变化核的常见在考核员工时我一样知不觉地寻找是潜意识像应效应，是指看绩效考核最容力压力，通俗地公正的评价。
与严厉性性与严厉性误达到公平，可效应效应，是指强一员工非常会失去意义。
点即看到人的为偏见行为偏见，是指分，或者在临考评分，三个月理心理，是指考核者就会怀疑自势范围用于员工的年于年终人事测60度考核，认下级考核和，考核方式也见误区时，常犯有几找像我的人像我的心理起到员工优点后容易犯的错误说，即在下属误差，举例地说可以用硬性分者愈强、弱者差，优秀的员缺点后忽略指快到考核时考核时做错事的总分除以核者如果觉得己，从而影年终评价，不测评，为用人提认为很公平，外部考核等每也需要不断变大错误：
人，并把这种起作用。
后，不断放大。
属中，有老板说，如张经理布，不管多少者愈弱的现象员工永远要被该缺点，关键时，员工的表事，突然影响3，结果要稍得一个员工不响判断。
不能用于员工提供参考依据其实公平掩每个考核方式变化，只有不种行为带到考大优点，放大板的亲戚是官理对下属管理少人，只能有象。
如果某部被提拔，考得键的是缺点指表现不同于平响整体打分等稍微公平。
不错，与其他工的日常考核据，而不用于掩饰着问题，式都有优缺点不断变化、创考核中。
如重大成像晕轮一官二代或官连理严格，李经有5%的优秀部门有个员工得差的员工每指的是什么。
平时，在最后等。
如果对员他人商量，结核；于年终奖金测如企业文化点和问题等。
创新，才能跟重视老乡，考一样，掩盖其连襟之类，迫经理对下属管秀，给各部门工永远优秀，每次都掂底，。
后临考核时表员工三个月一结果多人却认评，化达不跟随企考核时其他所迫于压管理宽设定怎么如此表现非次考认为这分数以避四、企业底，应该表部负负责五、标动发趋中趋势，数没有拉开距10.个人偏所谓个人偏以上十个常避免，需要经、绩效考核1.直线经理据统计，员工业的中层经理关键在于中该把大部分的2.人力资源人力资源经表1所示的1人力资开发为评监督参与由表1可知负责，具体的责。
可见，企、绩效管理1.绩效管理标准的绩标准的绩效发展。
简而言之是距离，没有成偏见定势偏见定势，是常犯的误区给经常得到人力核的角色理的重要性工70%的流失理是企业考核层经理的领的培训时间放源经理与直经理和直线经的是人力资源源部与直事项人力资源发绩效考核系评估者及被评督和评价该系与考评结果的知，绩效考核实施考核则企业绩效考核理与绩效理与绩效考效管理流效管理流程，是指考核没有成真正的线性是指在做考核给考核带来一资源的关注色分工性失率由直接上核的主体，是企导艺术和领导放到中层经理直线经理的角经理在考核中源经理和直线线经理的项：
招聘（培源部职责系统评估者提供培系统的实施的运用由人力资源部由直线经理负核能不能进行效考核的区考核程包括五个环节拉开距离。
如分布。
前带偏见，先定的不公平、。
上司引起。
员工企业考核的中导方式。
中层上。
角色分别扮演的角经理在考核职责对比培训、绩效、培训1.设定2.提供3.填写4.参与5.向人部和直线经理负责，结果的到底、能不能区别节：
岗位设计如考核结果最先入为主。
、不公正，事工主要从直接中流砥柱。
企层经理是企业角色。
中扮演的角色表员工管理关直线经理定绩效目标供绩效反馈写评分与结果的运用人力资源部提理分工合作，的运用是直线能做好，关键计、绩效目标最高分是91，事实上有些误接上司感触企企业的绩效考业急需提高素色。
系）理职责用提供反馈其中大流程线经理和非人键在于直线经标、管理绩效，最低分是误区是人性的企业的考核文考核能不能进素质的群体，程主要由人力人力资源经理经理。
效、绩效评估90，的，难文化，进行到企业资源理共同和行必经具，效果是直管理摩在这绩效考核绩效考核只经程序。
如绩整个工具箱果。
企业绩效原因。
企业对策。
能否直线经理，只2.摩托罗拉摩托罗拉理，人力资摩托罗拉摩托罗拉这过程中，第一，员第二，员第三，用第四，员第五，如第六，确在绩效管只是绩效管理绩效管理是一个箱都无法发挥管理失败业绩效管理流否把绩效考核只有直线经理拉的绩效管拉认为：
企资源的管理对绩效管拉绩效管理，员工和主工应该完工所做的具体的工工和主管何衡量绩定影响绩理中的位理流程的环节个工具箱，绩作用，仅有绩的原因及流于形式，主进行到底，关理转变角色，管理企业等于产理等于绩效理的定义理的定义是主管以合作完成的工作工作如何工作内容描管怎样才能绩效；绩效的障碍置之一，但却是绩效考核仅是绩效考核工具对策要在于导入绩关键要做绩效由管事变为管产品加服务效管理。
是，绩效管作伙伴的形作是什么；何为组织的描述怎样才能共同努力碍，并将其是重要环节。
是工具箱中的具，不用其他绩效考核时没效管理，并将管人、由技术务，企业的理是一个形式，就下的目标实现才能把工作力，帮助员其克服。
绩效考核是的重要工具，他工具，也达没有导入绩效将沟通进行到术变为管理，的管理等于不断进行下列问题达现做贡献；作做好；工改进绩是绩效管理流没有绩效考达不到绩效管效管理。
到底。
沟通重才能成功。
于人力资源行沟通的过达成一致：
绩效；流程的考核工理的重要的源的过程。
：
摩摩达成循环调全察和息、摩托罗拉摩托罗拉第一，是第二，是第三，重第四，是摩托罗拉摩托罗拉绩效计划成一致，最环的依据和持续不断全年的沟通事实的收和记录必要、记录好和对绩效管拉认为绩效是一个公司是评价个人重点放在提是将个人绩绩效管理拉绩效管理。
主管与最终形成签和绩效考评断的绩效沟通和全通道收集、观察要的信息，和不好的行理的评价效管理是：
总体人力人绩效的一提高员工个绩效与公司的组成理由五部分员工就业签字记录，评的依据。
沟通。
沟通道的沟通。
察和记录。
，为年终的行为两方面力资源战略一种方式；个人综合技的任务与分组成：
业务目标和即员工的。
通贯穿绩效。
主管需要的考评做准面内容。
略的一部分技能提高上与目标相联和行为标准的绩效目标效管理的整要在平时注准备。
包括分；上的过程；联系的工具准在充分沟标。
它是整整个过程，注意收集事括收集与绩具。
沟通的基础整个绩效管摩托罗拉事实，注意绩效有关的础上管理拉强意观的信时间以面进和绩效摩员数20%避免联系视，作性绩效评估间，所有主面谈沟通的绩效诊断和提高员工效不只是员摩托罗拉摩托罗拉数量多少，%，B等6免分数之差绩效考核在与薪酬系，使绩效总之，摩从计划到性的实现，3.华为的绩华为公司估会议。
摩主管集中进的形式将结断和提高。
工绩效。
主员工的责任绩效考评拉的绩效考，都有一定60%等不用差而无休止与薪酬管管理挂钩效管理致力托罗拉将到制度流程，同时反复绩效管理司考评体系摩托罗拉的进行全年的结果告知员该过程主主要包括确任、应该不表考评表运用定比例的人用分数进行止争论。
理钩上，摩托力于员工绩将绩效管理程到具体实复强调沟通系的建立依的绩效评估的绩效评估员工。
主要用来诊确定绩效缺不断进行等等级法，人员得到相行，既能分托罗拉采取绩效的提高理上升到战实施都有具通，从而将依据以下假估会议讲究估，最终形诊断绩效管缺陷及原因等四方面内实行强制相应的考核分出员工绩取简单的强高，不仅为战略管理的具体的的定将绩效管理假设：
究效率，一形成书面讨管理系统的因、通过指内容。
制分布，即核等级，比绩效的差别强制分布，为了薪酬管的高度，并定义和规范理开展。
一般集中一讨论结果，的有效性，指导解决问即不管部门比如A等别，又尽可而不是精管理服务。
并给以足够范，保证可一个并改题、门人等占可能精确。
够重可操第一，华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的；第二，金无足赤、人无完人，优点突出的人往往缺点也很明显；第三，工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上；第四，失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的；第五，员工未能达到考评标准要求，有管理者的责任，员工的成绩就是管理者的成绩。
从摩托罗拉和华为这些优秀企业的绩效管理经验看出，绩效考核的重点是管理而不是考核。
企业能否将绩效管理进行到底，需要导入绩效管理系统，其出发点有工作分析、素质模型的建立、任职资格的建立，而归宿点有薪酬管理、报酬管理，甚至有长期激励、股票和期权激励，针对其中的难点，才能使考核有效。
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