松下绩效考核0.docx

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松下绩效考核0

松下绩效考核

篇一：

松下公司的绩效考核改革

为了提高企业活力，日本松下公司采取了一系列人事改革措施，围绕考核制度推出了众多的新举措，

使松下企业发生了一次“明治维新”的“人事革命”。

实行新的干部考核标准

松下企业的人事政策向来是稳定的，因为担心政策的随意变化会破坏组织风气和工作秩序。

像年功序

列制这样的人事管理准则，虽然存在不少问题，但是却很少有企业敢于对其发起全面的挑战。

长期以来，管理岗位难以徇工作绩效，松下提出的管理职位人呈改革的原则，就是全面贯彻能力中心

主义，将管理人员的年薪差拉大到3倍，以奖优罚劣，增强工作激励的诱导能量。

新的人事考核系统首先把过去7级评价标准改为5级评价标准，从而把考核结果的差距拉大。

采用新的体系后，根据考核结果的不同，在收入上充分体现了工作业绩。

由于各年度的考核结果实行

累积，因而时间越长，收入差距越大。

新的标准对考核结果不佳的员工采取减薪的办法，特别是在未来提

薪时，其收入会明显下降。

因此，松下公司管理人员收入差距达到3倍并非仅仅是理论设想。

新的考核系统改变了过去狭隘的看法，它分为四个过程：

评价、展示、对话、改进。

公司不仅仅给员

工带来丰厚的收入，而且使这种体系的运转成了良性的、高效的工作程序。

采用量化的人事考核标准

为了推动企业业绩的提高，松下公司在人事考核中采用了具体的、量化的考核标准。

松下公司实行一系列的有助于企业长盛不衰的战略战术，并结合了中国的古代兵法和世界企业经验，

实际上有多人都被降过职。

在人事待遇方面，松下提出了向日本最优厚待遇的企业方向努力，除了提供工资、奖金之外，还向员

工支付勤劳津贴。

推行实绩主义招聘制

近年来，松下瓮的人事制度逐渐以论功主义向能力主义转变，但对能力主义也有不同的看法，核心是

能力主义仅仅反映一个人的潜在力，与实际工作业绩没有必然联系，因此很多企业主张要建立体现实绩主

义的人事制度。

松下把产品生产销售作为人事考核的基本尺度，实际上向实绩主义迈出了重要的一步。

在松下的资格制和聘任制下，员工只有通过资格考核，才予以考虑晋升，这样，就使得员工的工作效

率有所提高，工作成绩一目了然，在人事考核中则可以克服人个的喜恶和派系的影响，从而体现公开、公

平、公正的考核原则。

公司对下属单位所规定的年销售额必须努力工作到最大极限才有可能实现，但由于有晋升的希望，所

以每位员工都拼命地在为那不可衡量的数字努力着。

例如，某员工因工作突出，晋升至Lead时，一下就比

同时入厂的员工多向倍的待遇，为此他觉得新辛苦是值得的。

资格制和招聘制的推行，增加了人事管理的公平性和透明度，提高了员工的竞争意识和组织能力。

特

别是通过设计比赛这种类型的竞赛活动，大大提高了员工的创新意识和工作能力。

绩效考核是企业维持活力、快速发展的重要因素之一。

科学的绩效考核体系能够准确地给予员工以客

观评价，界定员工薪酬水平，从而对员工的工作热情和积极性产生激励作用。

相反，落后、不全面的绩效

考核无法区分普通员工工作的完成情况的优劣，也就导致在薪酬分配上形成过于“公平”的情况，即努力

的员工和不努力的员工所得是一样的。

长此以往，会导致人才的流失和人员矛盾。

为解决这个问题，优化

绩效考核体系是十分重要的。

对此，松下公司发动的“人事革命”提供了一种十分有益的借鉴。

松下公司的绩效考核改革中采用量化的绩效考核标准，将员工的绩效数据化，相比以往更加客观清晰

地体现了员工的工作情况，又采用实绩主义，避免了派系和个人好恶对于员工的评价的影响，体现了公平

公正公开的原则。

相比原来以稳定为导向的考核标准，新的绩效考核标准拉大了员工之间的收益差距，这

就加深了员工工作情况对其个人生活的影响。

即，努力工作则薪水丰厚，生活优越。

不努力工作则反之。

这种生活差距的拉大很可能在极大程度上影响到员工的工作态度，促使其努力工作、学习，公司的目的也

就达到了。

绩效管理是要以目标为导向，要在分解战略目标的基础上，对员工的表现和业绩进行评价。

如果方向

有了问题，绩效考核也就偏离了它最本质的目标。

篇二：

绩效考核方法与实施

绩效为纲主讲：

徐剑

第五讲:

绩效考核方法与实施

不管有无制度，企业经营中总是要经常对员工进行考核的。

可以这样讲，没有考核，就等于没有管理。

——松下幸之助

培训是告诉员工如何做，而考核是检验员工做的怎么样，只有通过考核才能检验员工的工作绩效状况，没有考核就没有动力和压力，而绩效考核实际上是对员工的工作态度、工作业绩、工作能力各个方面进行综合评价的过程，如何才能在企业内部实施好的绩效考核呢？

在中国的企业中员工一听说考核就开始心惊胆战，经理人讨厌绩效考核，因为会得罪人，原因在那里呢？

原因就在于我们对绩效考核也是走偏了方向。

一、传统绩效考核与现代绩效考核我们来看一下，关于绩效考核有两种视角，一种是传统的绩效考核，一种是现代的绩效考核，我们来看一个表格。

效考核已经过时了，传统的绩效考核，注重的是形式，走形式没有意义，传统的绩效考核属于单方面的评定，员工不知道考核结果，没有提问的机会，传统的绩效考核经理人像法官，注重的是处罚，在21世纪的今天企业实施的绩效考核必须是现代的绩效考核，现代的绩效考核注重的是内容，现代绩效考核是为了提升员工对组织的归属感，是为了提升员工的满意度，员工享有很大的权利，可以去提出自己的疑问，现代的绩效考核经理人像教练，帮助员工找出不足，注重改善，而考核也是双向经理人可以对员工考核，员工也可以对员工考核。

你们我们每个经理人都应该自问一下，你所在的企业是实施传统的绩效考核还是现代的绩效考核。

案例：

金地集团充满人性的绩效考核

金地集团对员工的绩效考核不是追究责任而是找出问题共同提高，即考核也考核品行，职业道德、潜能等等，金地集团的绩效考核不是一言堂，注重民主，考核小组的成员由了解公司整体运作的总经理担任组长，由各部门抽调常设人员依据工作内容的不同，以不同的标准对各部门、各岗位进行考核，在考核的过程中互相评议促进工作的不断提升，尊重是一种人性的表现，金地集团在考核过程中始终是一种面对面的坦诚相对，不管是月度考核还是年终考核评议结果的时候都必须有被考核者在场，考核者要与见面，如有不服，允许申诉，不搞

任何黑箱操作，对于在考核中不合格的干部或者员工并非彻底否定也并非一棍子打死，而是给予多种机会，给予再提高，例如将不合格的干部下降一级再使用，平时还会提供免费的培训机会使其能够再上岗，对于这些被降级的干部公司还特别注意观察，肯定成绩，指出不足，帮助他们丢掉包袱尽快成长。

我们来看看，为什么金地集团发展非常良好呢，实际上是由于他们的绩效考核做的非常好，而他们绩效考核做的好，很重要的原因就是抛弃了传统的绩效考核的误区，实施了现代绩效考核理念，那么一个企业要想做好绩效考核，必须能够塑造正确的绩效考核理念。

所谓绩效考核，即根本目的在于建立一套反馈机制，能够帮助员工及时发现问题，通过考核告诉员工及时的发现问题，通过考核告诉员工那些方面做得好，哪些方面做的不足。

考核的根本目的，不在考核，而在于提升绩效。

所以绩效考核，他重在“绩效”绩效二字，再不是重在“考核”二字，考核是一种工具，其核心目的是为了提升绩效。

这是对于绩效考核应有的定位。

二绩效考核的内容与技巧

篇三：

8+1绩效考核量化模式

第1讲绩效考核简论

【本讲重点】

1.传统考核与定量考核的区别2.考评中各级主管理的职责区别3.考核评估的主要内容

人力资源管理的最大缺陷

1．人力资源管理整体比较落后在人、财、物和产、供、销等企业管理的各个环节中，人力资源管理是最不标准的管理。

除了在比较优秀的企业里面，人力资源管理已经成为企业的合作伙伴外，在很多的企业都比较落后。

2．非标准化是人力资源管理的最大缺陷

在多数企业中，物料的管理、财务的管理、生产的管理以及研发技术的管理都基本上围绕着一种模式、一种技术、一种公式、一种量化的方式，实现了规范化，可以无穷地复制。

但是人力资源管理却仍然更多地停留在随意的、非标准化的状态，这也是它不被公司领导重视的一个重要的原因。

因此，实现标准化是当前人力资源管理的发展方向。

3．通过管理工具和方式的标准化来实现人力资源管理的标准化人力资源管理目前在国内几乎没有一个标准化的东西。

我们经常说：

人的管理是无法定标准的。

但是管理工具是可以标准化的。

现在的人力资源管理工具尚没有实现基本的标准化，比如，一个绩效考核表，20家公司的都不一样，设计的原理或者方式规则也不一样，人力资源管理很模糊。

因此，应该通过管理工具或者方式的标准化，逐渐实现人力资源管理的标准化。

传统考核和量化考核

1．绩效考核失效的原因

绩效考核是人力资源管理的重要环节。

在实践中，也是企业管理最重视的环节，但是结果并不理想。

绩效考核处于无效或低效状态，原因主要有以下几点：

第一，定性多于定量，打分随意性很大，不能正确地体现公平性和客观性。

第二，绩效考核之后见不到改善的结果，最终导致考核者和被考核者将考核作为游戏对待。

第三，绩效考核与其他人力资源管理环节脱节或联系不当，导致负面作用过大。

比如，考核不与工资挂钩，考核就失去了动力，但是如果与工资挂钩，由于量化的缺乏，导致的负面作用会更大。

2．认识传统考核

定性化是传统考核的最大特点

传统的考核包括四个方面的内容：

工作的质、工作的量、工作态度、工作能力，与国有企业中对德、能、行、绩的考核很类似。

打分的方式也多定性化。

比如，将各个项目的成绩简单地分为优、良、中、差、劣，然后上级根据自己平时的感觉在各个成绩下面划钩，最后将每个成绩赋上分，就得出了最后的考核成绩。

这种考核多凭上级的感觉，不能实现量化。

定性化的优点及适用情景

定性化考核有其自身的好处，它考核的范围更广、更全面，更能反映被考核者自身存在的问题和潜质。

正是因为这种考核更能全面反映问题和潜质，因此当考核的目的是为了引导、教育和培训员工时，可以较多地使用定性化考核方式。

注意，定性化考核最好不要和物质利益挂钩。

【案例】

定性化考核的作用

广州一家微波通讯公司采用了定性化的考核方式。

考核成绩出来后，有一个研究生找到老总，询问老总为什么他的考核分那么低。

老总要求看他的考核表。

在他的考核表中，专业能力和专业技术方面得分非常高，说明他的能力和技术得到了大家的认可；但是，在工作态度、工作作风和工作责任心方面得分非常低。

最后，老板给出了这样的解释：

“你的能力是比较强的，但是你在工作积极性、工作作风方面需要进一步改善。

”可见，定性考核并不是一点作用没有，定性考核能较全面地反映一个人的能力、状态和潜质，能够在引导、教育、培训员工方面发挥很大的作用。

定性化不是我国绩效考核的现实追求绩效（:

松下绩效考核）考核是“舶来品”，最早是从国外引进的，而国外现在的考核更多地是定性化的，而非定量化的。

因为在经历了200多年的工业化之后，西方管理已经非常标准化，而历史发展的必然规律就是清晰—混沌、混沌—清晰的过程，所以西方的考核注重定性化。

比如，韦尔奇提倡的无边界组织管理模式就是一种定性化的管理。

但是由于我国的工业文明刚刚开始，管理水平比较低，被管理对象的素质也比较低，尚没有经历清晰的过程，所以定性化不是中国绩效考核的现实追求，定量化应该成为我们现在努力的方向。

【案例】

中日员工的差别

在日本的松下公司是没有岗位说明书的，因为没有它员工干得也很好，但是在中国必须要有岗位说明书，其中很大的原因是员工之间的差别。

以发生退货为例，在日本，发生退货情况后总经理会很生气地把研发部、品管部、工程部、生产部的负责人叫过来，要求他们在三天之内找出自己的原因。

在三天之后，四个经理都会向老总汇报情况，每个经理都会从自身的角度寻找问题并给出改善措施。

这样，问题就得到解决了。

但是，在中国却不一样，同样要求四位经理三天内给出答复，但结果却相差甚远。

三天的时间内，品管部经理等着生产部经理召集开会，生产部经理等着品管部经理召集开会，其他两位经理也等着其他