HRBP是这样炼成的之中级修炼doc.docx

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HRBP是这样炼成的之中级修炼

TableofContents版权信息导读前言新征程、新超越、新梦想第一章踏上新征程机遇只给有准备、肯争取的人一个好汉三个帮第二章HRBP要为战略做出贡献参与公司战略规划讨论为战略执行保驾护航HR如何驱动业务成功业务主管最感兴趣的人才市场洞察报告第三章塑造与提升组织能力什么是组织能力组织能力提升的ldquo抓手rdquoldquo尾大不掉rdquo的组织能激活吗帮助组织实现权力下沉建立ldquo项目型平台型rdquo的组织组织变革要保证ldquo平稳过渡rdquo第四章帮助组织提升绩效在经营指标与人力指标间架起桥梁缚住人员膨胀的ldquo长缨rdquo帮助组织建立经营管理机制建设高效的HR流程第五章做好人员规模的管控做预算为哪般预算工作的ldquo五步成诗rdquo建立弹性用工机制人才计划要例行化管理如何鼓励业务部门少用人第六章为业务做好排兵布阵先找到ldquo牛人rdquoldquo骑马找马rdquo的招聘之道ldquo多人面试rdquo的奇特效果纠正业务主管选人误区开拓ldquo人才供应rdquo的思路做好人力资源的战略性投放看人要看价值点第七章辅导新员工上岗让新员工快速融入新环境建立新员工ldquo必学必过课程rdquo新员工QuickWin计划善用新员工的能量能力是在战场上练出来的第八章提升在岗员工的绩效做好绩效管理价值巨大绩效考核应该看什么绩效管理水平低低在哪一个被忽略的群体什么样的绩效结果反馈最有效第九章助力员工的能力提升ldquo胜任力rdquo是个好抓手基于场景的培训赋能用互联网的思维培训赋能有参与感、互动感的学习ldquo涓滴效应rdquo：

渗透式能力提升人才的ldquo奇点rdquo实现经验的快速共享与复制第十章辅导干部上岗提升干部管理能力干部主要来源于内部提拔怎样衡量干部ldquo好不好rdquo管理者要会管理ldquo不确定性rdquo帮助管理者提高ldquo即战力rdquo控制个人情绪就事论事创造ldquo非人rdquo的组织绩效让新干部能够ldquo策马rdquo跑起来优先做驱动人的事情第十一章发展与提升组织领导力以领导发展领导以行为影响行为领导力真的提升了吗搭建一个领导班子比培养一个领导更重要最高的境界是用情商来领导复盘是很好的组织与团队赋能第十二章做好人才的保留与激励识别出团队中的关键人才给ldquo好马rdquo多加几把草任职资格为专业型员工铺设发展基石让职业生涯规划真正发挥作用在时间节奏上进行激励的创新第十三章提升士气激活队伍通过讲故事去传播核心价值观HRBP要做ldquo环境氛围工程师rdquo氛围营造需要业务主管身体力行大脑有弹性才有创新力发挥员工ldquo自媒体rdquo的作用主动融入ldquo咖啡文化rdquo防范劳工风险确保组织安全运营第十四章HRBP如何呈现自身价值打造属于自己的ldquo爆款rdquo要始终关注工作的有效性做好一线管理者的HR教练HRBP应随身携带的ldquo三板斧rdquo匹配内部客户需求呈现自身价值不要只做ldquo语文题rdquo还要做ldquo数学题rdquo第十五章HRBP自我提升永无止境把一件事情上下打通一通则百通要对业务着迷要增强流程意识懂得考虑相关利益方的诉求聚焦、聚焦、聚焦Enjoy繁杂之事保持好奇心对时间有耐心相信积累的力量推荐作者得新书！

本土管理实践与创新论坛目录导读前言新征程、新超越、新梦想第一章踏上新征程机遇只给有准备、肯争取的人一个好汉三个帮第二章HRBP要为战略做出贡献参与公司战略规划讨论为战略执行保驾护航HR如何驱动业务成功业务主管最感兴趣的人才市场洞察报告第三章塑造与提升组织能力什么是组织能力组织能力提升的ldquo抓手rdquoldquo尾大不掉rdquo的组织能激活吗帮助组织实现权力下沉建立ldquo项目型平台型rdquo的组织组织变革要保证ldquo平稳过渡rdquo第四章帮助组织提升绩效在经营指标与人力指标间架起桥梁缚住人员膨胀的ldquo长缨rdquo帮助组织建立经营管理机制建设高效的HR流程第五章做好人员规模的管控做预算为哪般预算工作的ldquo五步成诗rdquo建立弹性用工机制人才计划要例行化管理如何鼓励业务部门少用人第六章为业务做好排兵布阵先找到ldquo牛人rdquoldquo骑马找马rdquo的招聘之道ldquo多人面试rdquo的奇特效果纠正业务主管选人误区开拓ldquo人才供应rdquo的思路做好人力资源的战略性投放看人要看价值点第七章辅导新员工上岗让新员工快速融入新环境建立新员工ldquo必学必过课程rdquo新员工QuickWin计划善用新员工的能量能力是在战场上练出来的第八章提升在岗员工的绩效做好绩效管理价值巨大绩效考核应该看什么绩效管理水平低低在哪一个被忽略的群体什么样的绩效结果反馈最有效第九章助力员工的能力提升ldquo胜任力rdquo是个好抓手基于场景的培训赋能用互联网的思维培训赋能有参与感、互动感的学习ldquo涓滴效应rdquo：

渗透式能力提升人才的ldquo奇点rdquo实现经验的快速共享与复制第十章辅导干部上岗提升干部管理能力干部主要来源于内部提拔怎样衡量干部ldquo好不好rdquo管理者要会管理ldquo不确定性rdquo帮助管理者提高ldquo即战力rdquo控制个人情绪就事论事创造ldquo非人rdquo的组织绩效让新干部能够ldquo策马rdquo跑起来优先做驱动人的事情第十一章发展与提升组织领导力以领导发展领导以行为影响行为领导力真的提升了吗搭建一个领导班子比培养一个领导更重要最高的境界是用情商来领导复盘是很好的组织与团队赋能第十二章做好人才的保留与激励识别出团队中的关键人才给ldquo好马rdquo多加几把草任职资格为专业型员工铺设发展基石让职业生涯规划真正发挥作用在时间节奏上进行激励的创新第十三章提升士气激活队伍通过讲故事去传播核心价值观HRBP要做ldquo环境氛围工程师rdquo氛围营造需要业务主管身体力行大脑有弹性才有创新力发挥员工ldquo自媒体rdquo的作用主动融入ldquo咖啡文化rdquo防范劳工风险确保组织安全运营第十四章HRBP如何呈现自身价值打造属于自己的ldquo爆款rdquo要始终关注工作的有效性做好一线管理者的HR教练HRBP应随身携带的ldquo三板斧rdquo匹配内部客户需求呈现自身价值不要只做ldquo语文题rdquo还要做ldquo数学题rdquo第十五章HRBP自我提升永无止境把一件事情上下打通一通则百通要对业务着迷要增强流程意识懂得考虑相关利益方的诉求聚焦、聚焦、聚焦Enjoy繁杂之事保持好奇心对时间有耐心相信积累的力量推荐作者得新书！

本土管理实践与创新论坛导读近几年来人力资源业务合作伙伴（HRBusinessPartner,HRBP）几乎风靡国内企业从华为、腾讯、阿里巴巴、海尔等知名企业到不少中小企业纷纷设立HRBP岗位。

很多企业也已经意识到设立HRBP岗位的必要性但总体上来说HRBP还是ldquo形似rdquo而ldquo神不似rdquo或者ldquo形似rdquo也达不到。

HRBP的定位、价值应该是什么很多企业还没有真正定义清楚HRBP应该怎样干好、干出色、产生价值更是困扰很多企业和HRBP的问题。

本书结合笔者亲身从事HRBP的工作经历总结HRBP的ldquo作战故事rdquo旨在让企业HRBP或拟进入HRBP领域的人员了解HRBP的真实工作场景以及其中的酸甜苦辣掌握HRBP的工作理念、策略、方法和工具更好地做好角色转型发挥出对企业应有的价值。

本书以案例故事的方式介绍了HRBP在实际工作中碰到的问题和挑战这些问题和挑战有较强的代表性相信很多企业HRBP都会碰到而书中提供的HR解决方案讲究因时因地制宜、简单有效的原则重在启发读者思路可供各类企业HRBP借鉴。

本书第一章介绍了TD集团的HR哲涛从事业部HRBP角色转型为集团HRBP管理部部长的角色并成功组建了HRBP管理部团队为后续HRBP管理工作的开展做好了铺垫。

第二章主要介绍HRBP如何为企业战略做出贡献包括参与企业战略的讨论、支撑业务战略的落地并对HRBP如何驱动业务成功做了阐述还介绍了HRBP如何做好人才市场的洞察工作。

第三、四章从组织的角度介绍HRBP能够做什么一是构建组织能力二是提升组织绩效。

其中重点讲解了组织能力的概念以及人力资源工作与组织能力的关联性提供了提升组织绩效的三个方法：

设置人力资源效率指标、建立经营管理机制、建设高效的HR流程。

第五～九章从人才的角度介绍了HRBP如何为业务创造价值包括做好人员规模的管控、为业务做好人才的ldquo排兵布阵rdquo、辅导新员工上岗、提高在岗员工绩效等工作。

这几章重点介绍做人力预算的方法、人才计划的例行管理机制以及寻找和识别优秀人才的方法并提出了ldquo人才供应rdquoldquo人才战略投放rdquo等新概念在新员工管理、在岗员工绩效管理方面也提出了实用的方法。

第十、十一章介绍了如何辅导管理干部上岗以及帮助其提升管理能力的方法并进一步介绍了企业如何发展与提升领导力。

其中涉及干部的选拔方法、干部的标准、干部应具备的能力、发展领导力的方法、领导力提升的评估标准、搭建领导班子的重要性等。

第十二、十三章介绍了人才保留与激励的方法以及如何提升士气构建良好的组织环境氛围。

其中谈到了关键人才的识别、任职资格管理、员工职业生涯规划、激励机制创新等人才保留与激励的方法以及核心价值观宣传、主管身体力行、发挥员工ldquo自媒体rdquo等改善组织氛围的举措。

第十四、十五章介绍了HRBP如何呈现自身价值如何进行自我提升的方法以帮助HRBP在企业中提升影响力并走得更稳健、更远。

本书塑造了TD集团HRBP管理部部长哲涛和各事业部HRBP的形象呈现出HRBP群体在TD集团中直面挑战、调整自我、发挥价值的经历有的是笔者亲身经历的有的是根据需要编写的旨在帮助读者们全面地、立体地了解HRBP的工作场景并掌握HRBP的工作方法。

书中的部分观点、方法与TD集团所处的行业环境、发展阶段有关有的内容主要针对具体企业、具体情况仅供大家参考。

前言　新征程、新超越、新梦想一、新征程从笔者推出第一本书《HRBP是这样炼成的之ldquo菜鸟起飞rdquo》至今已经近两年过去了。

在这两年时间里笔者从HRBP菜鸟对HRBP只有浅层的认识、基础的操作、初步的尝试到逐步走入ldquo深水区rdquo即更复杂的HRBP工作场景开始了更深层次的思考提出并实施更具综合性的HR解决方案帮助业务解决了一个又一个难题。

这个过程是痛苦的就像在没有路的荆棘中前行需要自己披荆斩棘走出一条路来。

目前市面上关于HRBP的书籍极少即使有也是更多在理论、模型层面进行探讨接地气、拿来即用的ldquo作战武器rdquo几乎没有这就是国内HRBP工作者要学习和发展提升面临的困境。

走出这个困境总得有先行者笔者以ldquo双脚的累累伤痕rdquo尝试走出一条路让即将进入或已经进入HRBP之旅的同行能够走得更踏实、轻松一些能朝着相对正确的方向不至于走过多的弯路节省试错的成本。

与《HRBP是这样炼成的之ldquo菜鸟起飞rdquo》所处阶段不同笔者已经走进HRBPldquo新战场rdquo这是一个ldquo新征程rdquo。

这个ldquo征程rdquo有以下三个特点：

第一个特点HRBP介入企业战略的制定与落地过程。

在企业战略的制定阶段HRBP从人力资源的角度给企业战略讨论提供价值性的输入使企业战略的形成融入组织、人才的成分就像混凝土一样更加坚固支撑起整座企业战略的大厦。

而HRBP的提前介入有利于企业战略的后续落地与执行因为HR已经与业务在前期战略制定环节有了ldquo握手rdquo从而使得HR战略规划与企业战略规划一脉相承。

HR战略规划是企业战略的解码并支撑着企业战略的实现。

书中还提到了HR如何驱动业务的内容只是点到为止。

因为从目前HRBP的发展及企业管理的成熟度来看这个趋势只是一个萌芽需要较长时间才能开花、结果也许会在笔者的下一个阶段的实践中逐步实现。

第二个特点HRBP更加聚焦对组织的价值贡献与成果产出。

需要强调的是这个价值贡献与成果产出是相对于组织整体而言的或者是对于业务而言的而非对于HR体系本身而言的。

这是HRBP视角与传统HR视角的最大不同之处也是判断HRBP能否成为ldquo真正rdquo的HRBP的分水岭。

本书整体思路与结构都是围绕HRBP的价值贡献与成果产出展开的从塑造与提升组织能力、帮助组织提升绩效到做好人员规模的管控、为业务做好排兵布阵、做好人力资源的战略性投放到辅导新员工上岗、提高在岗员工的绩效、助力员工的能力提升再到干部选拔与发展、领导力提升最后到人才的保留与激励、提升士气激活团队等。

每个部分的着眼点讲的都是HRBP对于组织与业务的价值实现是从组织与业务的视角来看HRBP起到的作用、发挥的价值。

第三个特点根据HRBP实战的场景提出HR解决方案。

首先是场景的真实性这些场景大部分是笔者在工作中遇到的也有部分是从其他渠道了解的有着较强的实务性。

笔者始终认为只有在实战场景中才能学会ldquo作战rdquo能力是在ldquo作战rdquo中历练出来的。

呈现这些实战场景能够帮助大家深入理解里面的人物面临哪些挑战为什么会这么想和这么做最终能够在多大程度上产生影响。

在实战场景中HRBP该如何应对？

金一南将军有一句名言：

ldquo战胜对手有两次第一次在内心中。

rdquo笔者理解的这个第一次就是指战前的规划。

对于HRBP来说就是针对实战中遇到的问题提出解决方案解决方案本身比行动本身更重要解决方案是否对准了业务的痛点与问题的根本原因决定了HRBP的行动能否产生实效就如枪能否打中ldquo靶心rdquo一样。

书中提到的解决方案可能不像大家通常理解的某个HR模块的专业方法更具综合性也就是说不是一招半式而是一个组合拳。

这个组合拳的组合可能简单也可能复杂根据因时因地之需而设计。

对于HRBP新手来说学习和借鉴解决方案如何产生的思维过程是最重要的。

二、新超越在HRBP新征程上需要有新的突破、新的超越。

这就是本书书名中用ldquo中级修炼rdquo而上一本书是ldquo菜鸟起飞rdquo的原因。

两者有着不同的层次。

新的超越有三个方面：

第一个方面对于主角的新定位及多主角的出现。

第一主角由ldquo菜鸟起飞rdquo中的事业部HRBP成长为集团HRBP管理部的部长带领事业部的HRBP团队以HRBP管理者的视角看待HRBP的实践。

为什么说多主角的出现？

因为里面有HRBP管理部的其他同事及好几个事业部的HRBP他们都在书中占有一定的篇幅在某个部分是作为主角出现的所以准确地说本书呈现的是一个HRBP群体和他们的经历。

另外由于各事业部HRBP所处的场景不同各有一本难念的ldquo经rdquo同时HRBP各自的性格也不同让我们能够看到更多的故事从而可以从更多元的视角去观察HRBP在实务中遇到的形形色色的问题以及具有个性化的解决方案。

在第一本书中主角的名字叫ldquo兴兴rdquo有些读者致函笔者建议改一个名字所以本次笔者把第一主角的名字改为ldquo哲涛rdquo。

如果读者看过第一本书则可以理解为ldquo哲涛rdquo就是第一本书的ldquo兴兴rdquo第二本书是他的HRBP经历的延续。

第二个方面书中着重体现了HRBP无畏前行的精神。

在里面可以看到HRBP们遇到了各种各样、大大小小的困难和挑战但他们都有勇气与信心去面对逢山开路、遇水搭桥最终战胜困难、取得成果。

这种无畏的精神是HRBP身上始终应该保持的有句话说：

ldquo所有事情在变得容易前都是困难的。

rdquo乐观、无畏无论境况如何HRBP都有选择权就是可以选择以积极的态度去面对。

第三个方面HRBP永无止境的修炼。

HRBP需要不断提升自我从而更好地呈现自身价值。

再次强调所谓的价值一定是对组织和业务而言的HRBP要在组织的ldquo价值链rdquo中找到属于自己的位置要形成与组织、业务的价值对接HRBP需要及时对自身做出必要的改变和调整从思维方式、业务语言、能力模型到沟通风格、行为方式等。

三、新梦想首先书中的HRBP都有一个梦想就是使自己的价值得到体现获得组织、业务的认可。

换一个角度说就是让公司高层、业务主管从心里认为HRBP是企业中不可或缺的角色是业务主管的坚定伙伴是实现组织战略的有力支撑。

其次笔者有一个梦想就是期待有一天中国所有的HRBP都能够迎来这个专业角色蓬勃发展的春天。

虽然现在设立HRBP的企业还很少HRBP群体还很小HRBP的力量也比较弱但相信随着时间的推移HRBP的角色会更加丰满HRBP的形象会在组织中逐步屹立起来。

只要我们用心、努力、有耐心、相信积累的力量就一定可以做到！

最后借用唐代诗人王昌龄的诗句mdashmdashldquo一片冰心在玉壶rdquo笔者希望以自己点点滴滴的积累与奉献能够帮助那些仍然在坎坷道路上艰难跋涉的HRBP看到前方的曙光增添一股力量从而为中国HRBP领域的发展尽自己的一点绵薄之力。

让我们共同期待HRBP发展的满园春色！

新海年月日故事背景：

故事发生在上海某大型企业集团TD公司。

TD公司是一家综合性大型民营企业集团涉及房地产、IT、制造业（家电）、医药、物业管理、文化等行业各行业分设事业部员工约万人。

主要人物：

TD集团CEO：

李健TD集团人力资源总监：

徐亮TD集团HRBP管理部部长：

哲涛TD集团HRBP管理部员工：

兰洁、皓枫、程挚TD集团地产事业部HRBP：

文盛TD集团家电事业部HRBP：

韵诗TD集团IT事业部HRBP：

凌峰TD集团医药事业部HRBP：

依芸TD集团职能部门HRBP：

馨菊第一章　踏上新征程　机遇只给有准备、肯争取的人哲涛在TD集团地产事业部做HRBP三年了可以说得心应手事业部总经理李成对哲涛也甚为满意。

工作闲暇之余哲涛有时也在想：

下一步我该往什么方向发展我的职业发展路径是什么呢？

自己其实挺适合做HRBP的但HRBP能够做到更高的层次吗？

他也在留心着公司内更好的发展平台和机会。

有一天哲涛听到一个消息TD集团因为各个事业部都有了HRBP这些HRBP原来都是向人力资源总监徐亮汇报而徐亮日常工作非常忙兼顾不了这么多HRBP的指导与沟通工作。

另外徐亮觉得HRBP渐成气候有必要成立一个专门的部门来规划HRBP的管理体系于是他考虑在人力资源部下成立HRBP管理部统筹集团的HRBP管理工作及HRBP队伍、能力建设工作。

哲涛觉得这是一个很好的职业发展机会很想争取一下自己累计已在HR领域工作十年并且积累了三年的HRBP工作经验也有了一定的管理经验对公司业务情况也有一定的了解应该是有条件争取的所以决定找徐亮沟通一下。

这是一个周五大家都穿上休闲的服装哲涛也穿上了浅蓝色的POLO衫他一直很喜爱这个舒适、优雅的品牌。

他想周末大家比较放松正适合找徐亮谈这些看似不太重要而又非常重要的事情。

到了徐亮的办公室哲涛在门口和徐亮打了个招呼问徐亮是否方便徐亮点点头。

哲涛走进去并有意识地把门关上以便有一个安静的沟通环境。

哲涛和徐亮谈了自己的想法认为徐亮会一脸喜悦毕竟有了一位理想的候选人。

但徐亮似乎有点惊讶然后低头沉思那几秒钟让哲涛觉得特别漫长。

过了好一会儿徐亮才开始说话他的话语透露出疑虑。

他告诉哲涛HRBP是ldquo业务伙伴rdquo作为HRBP管理部部长要非常了解业务所以这个岗位的人选有业务背景是很重要的他已经看中一位业务部门的主管想把这个主管转到人力资源岗位。

他觉得哲涛缺少业务背景也没有管理过这么大的团队所以比较担心哲涛能否胜任。

ldquo让我再好好考虑一下。

rdquo徐亮用这句话结束了交谈。

此次谈话后哲涛好几天都闷闷不乐一直在琢磨徐亮的话及HRBP管理部部长的职位要求想到自己的差距有时不由得一声叹息。

他的异常情绪被事业部总经理李成察觉了李成主动约哲涛到楼下的咖啡馆聊天。

哲涛把自己的苦恼倾诉出来李成笑笑说：

ldquo这个岗位是一个新的岗位岗位所需的胜任能力模型目前大家都不太清楚但我认为从经历或经验的维度来看业务经验和HR的经验是同等重要的所以你已经具备了HR经验的优势。

而且这三年你在地产事业部工作对本事业部的业务比较熟悉对其他事业部也有一定的了解只是需要加强学习而已。

我认为HRBP管理部部长不一定要精通业务只需要知道业务的主要趋势、业务流程、业务特点与诉求就可以了因为这些是制定人力资源解决方案的核心要素。

rdquo哲涛听了赞叹李成的洞悉力心中涌起感激之情同时黯淡的内心出现了一丝亮光。

李成接着说：

ldquo这个月月底就是集团的年会在年会上我刚好有机会与人力资源总监沟通我和他说说你在事业部里的表现与绩效说不定会有转机。

rdquo集团年会持续了两天两天的热烈讨论后第二天晚上是聚餐。

在觥筹交错之间李成找了一个机会和徐亮说话他简要介绍了哲涛这三年在地产事业部工作期间的情况比如很快熟悉了业务能够用业务语言与业务主管沟通同时帮助事业部建立了比较好的人力资源管理体系特别是员工能力提升、绩效管理、员工激励等方面很好地支撑了业务发展所以现在地产事业部士气高涨组织氛围很好这和HR团队的贡献是分不开的。

李成认为哲涛是有能力和潜质胜任HRBP管理部部长职位的哲涛需要的只是进一步积累业务知识以及锻炼更好的系统性思维、人员管理能力他相信哲涛是一块璞玉有雕琢成精品的条件。

徐亮听后若有所思认为这是一个可以考虑的方案。

第二天徐亮找哲涛详谈深入了解了哲涛对业务的认识特别是目前业务的痛点与诉求以及针对业务痛点与诉求的人力资源解决方案。

最终徐亮认为哲涛是HRBP管理部部长岗位的理想人选。

因为有历史经验证明哲涛在HRBP领域取得过成功这种成功经验是可以从比较小的领域扩展到更大的领域的因为HRBP需要有比较独特的素质模型。

　一个好汉三个帮两个月后哲涛到新的岗位上任了。

他来到高耸入云的总部大楼的最高层办公看到窗外一片林立的高楼顿有ldquo一览众山小rdquo的感觉视野和格局打开了心中升起一创新天地的雄心。

公司这次给HRBP管理部确定的编制为人徐亮让哲涛组建团队可以从现有的HR团队中抽调人员也可以从业务部门物色人员自己会全力支持相关的沟通协调工作。

徐亮给HRBP管理部的目标与期望是：

支撑各事业部HRBP更好地给业务创造价值构建HRBP管理体系让HRBP角色与理念深入人心。

也就是说创造价值、夯实基础、推行理念。

哲涛反复思量构建什么样的团队才能达到这个目标人选的事情影响长远必须慎之又慎充分投入时间思考是值得的但他考虑了一周多都没有好的思路。

一天他偶然读到《引爆点》这本书书里提到的ldquo个别人物法则rdquo说流行的兴起系于关键的少数人身上在其间发挥作用的三个人物角色是联系员、内行、销售员。

middot联系员：

就是那种ldquo认识了很多人的人rdquo。

这类人把朋友当作邮票一样地搜集随时与人保持联系这个角色可以把信息快速地散布出去。

middot内行：

就是那种ldquo什么都懂的人rdquo。

这类人对某一种知识可以说是ldquo达人rdquo不厌其烦地把相关知识分享给朋友但是没有很强的说服力。

这个角色对某件事情的狂热使他所发掘出来的事情成为有价值的事情。

middot推销员：

就是那种ldquo什么人都能够说服的人rdquo。

这类人没有很丰富的知识但是有特殊的能力让见面的人在短暂的时间内就交付信任。

这个角色能够把内行发现的东西以简易的语言与他人沟通。

哲涛很受启发自己能否借鉴这三个