怎么做销售计划.docx
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怎么做销售计划
怎么做销售计划
篇一：
做一个有效的销售计划
做一个有效的销售计划
作者：
转载来源：
《销售与市场》成长版20XX年第1期日期：
20XX-02-03
一个销售人员的任务指标，80%是在年初而非年底完成的。
只有在年初想明白了销售额会从哪里来、如何获得这些业务，到了年底你才可能如期完成任务。
否则，你只能撞大运了。
20XX年，王鑫大学毕业，由于没有工作经验，找工作非常困难，只好先选择在一家小公司做销售代表。
一年后，算是有了工作经验，王鑫再次求职，终于在一家规模较大的企业——腾达公司谋到了一个销售职位。
经过两周的产品培训，王鑫正式上岗，销售经理给王鑫下达的销售任务是500万元/年。
500万？
王鑫觉得有点多，以前在那家公司一年只做100多万。
看看其他同事，都领了几百万的任务，据说去年的销售冠军一年做了900多万，也许在这家公司能多做业务吧？
王鑫抱着试试看的心态，开始了工作。
接到销售任务，王鑫边开始跟着师傅学习销售。
为了多学习师傅的经验，王鑫天天跟着师傅，帮师傅干活。
公司规定师傅带徒弟的时间是3个月。
3个月后，王鑫开始独立做业务。
又过去3个月，王鑫只签下了70多万订单，眼看试用期到了，销售经理找王鑫谈话，讨论去留问题。
为了能留下来，王鑫解释说，前半年主要是学习，后半年保证完成任务。
由于腾达公司从事的是大客户销售，销售周期较长，因此，公司规定，对于有潜质，但在试用期内没有完成预期指标的销售代表，可以把试用期再延长半年，叫做留用观察，在正式签劳动合同时，不考虑这半年。
王鑫接受了留用观察。
很快，王鑫到公司已经9个多月了，算算销售额，还不到200万。
离年底只有不到3个月时间了，但还差300多万的销售额。
经理的脸越变越难看，同事们也开始远离他，被辞退似乎已成定局。
“我很努力的在工作，到底哪里做错了？
”王鑫痛苦的想。
现在，请你思考：
王鑫到底错在哪里？
他应该如何做，才能完成销售任务？
其实，一个销售员的任务80%是在年初“完成”，而非年底完成的。
年初完成就是要订立一个有效的计划，只有在年初，你想明白了，你的500万销售额会从哪里来，你将如何获得这些业务，年末，才会如期完成任务。
如果不做计划，到年底，只能撞大运了。
所以，好的销售员会在年初做一个周密有效的销售计划。
那么，我们应该如何制定销售计划呢？
制定明确的销售目标
明确的销售目标要符合Smart原则。
Smart就是：
Specific（具体）。
具体就是要能详细规划出要实现的结果，不能太笼统，笼统的目标没有约束力。
measurable（可衡量）。
可衡量就是要具体的，量化的标准，以便能衡量目标是否实现。
attainable（可达到）。
可达到是指设定的目标要实现，要有可能实现。
Relevant（相关）。
相关是说你的目标要和你的事业发展相关，也就是说目标要有意义。
Time-able（以时间为基础）。
以时间为基础是指你的目标要有时间限制。
制定销售目标要做到两项工作：
首先明确销售任务，其次，把销售任务转化成对我们有约束力和指导意义的Smart目标。
4.增加交易金额。
增加交易金额是指通过向客户销售价值更高的产品来提高销售额。
例如，原来客户每次购买3台设备，每台设备100元，总额300元。
现在，通过让客户购买更先进的，价值150元的设备，在采购数量不变的情况下，销售额就提高到450元。
5.开发新客户。
如果通过上述计算，依然无法获得足够的销售额，就要考虑去开发新的陌生客户。
新人，由于没有积累，通常需要把重点放在新客户开发上。
即便是一个有经验的销售员，过去的客户资源能带来比较确定的销售额，也会需要开发一些新的客户资源，作为补充手段，来确保销售任务的实现。
销售额的来源要宽裕一些，如果是850万的销售目标，至少要规划出1000万的销售额来源，因为客户会有变化，预期的订单可能会落空，如果没有补充来源，很可能完不成任务。
下面，我们来看王鑫应该如何规划销售额的来源。
由于新到一个公司，老客户重购和遗留的订单都不存在，所以，王鑫应集中考虑老客户再开发，开发新客户。
王鑫以前工作过一年，手里有20多个关系不错的客户，按照惯例，这些客户应该可以实现180万元的销售额。
其余的部分，则只能靠开发新客户来补充。
描述实现路径
描述路径，先要制定分目标，然后，根据目标，确定需要采取的行动。
最后把行动变成计划，并落实到月。
1.制定分目标。
王鑫可以制定如下分目标：
首先是老客户开发：
向熟悉的客户销售腾达产品，并在20XX年11月30日之前获得180万订单，12月31日之前回款。
其次，是新客户开发目标。
根据腾达公司的经验，想获得320万元订单，必须和50个左右的潜在客户建立联系。
为了留些余地，王鑫要和60个潜在客户建立联系。
由于客户政策周期较长，所以，必须在上半年建立联系，否则，就不能在年内产生订单。
因此，王鑫的第二个分目标是在20XX年6月31日之前，找到60个潜在客户，并和他们建立联系。
2.确定实现分目标要采取的行动。
现在要确定需要采取什么行动，才能实现分目标。
例如找到60个潜在客户，要考虑谁是目标客户，你将需要多少潜在客户消息，你如何获得这些信息？
你如何与这些客户建立联系等相关内容，我们已经在客户开发课程中做过探讨。
如果要从老客户中获得销售额，这些老客户是谁？
你如何获得他们的订单？
为此你需要做哪些工作？
投入多少资源？
在规划好之后，要尽可能把方法指标化。
例如打200个陌生电话，组织3次技术交流，实现4次拜访等。
3.制定行动变化。
接下来，就要制定全年的行动计划。
先要确定每个月的工作任务。
例如：
王鑫会制定如下工作任务：
一月份：
找到200个潜在客户信息。
邀请60位客户参加新年推广会
和20个老客户联系，告知自己工作单位变更情况。
二月份：
拜访20个老客户，给他们拜年
解后，王鑫要把这600个电话分配在相应的日期下。
假设王鑫决定1月6日~10日打第一轮电话；2月11日~20日打第二轮电话；2月21~26日打第三轮电话。
那么，在相应的时间段内，加上其他工作，衡量时间分配，就可以做出每日的工作计划。
我们以1月6日~10日为例，具体内容见表2.
在制定计划时，要记得先把常规事项填入表中，例如，王鑫就要先填入销售例会，以免忘记考虑这些常规事项所占用的时间，为某一天分配了不合理的工作任务。
如果王鑫忘记考虑销售例会，在周五的时候，也规定要打60个电话，到了周五，才发现只有半天时间，那就意味着这天的任务无法完成。
而我们可以看出，一个月的计划通常是全盘计划，一天打乱了，后面的计划也会跟着乱，导致整个计划失效。
所以，定计划时一定要考虑周全，为所有工作留下充裕的时间
如果王鑫能在一年之初，就制定这样详细的销售计划，那么，年末的收益基本上是可以预期的，不会出现到了9月份，才发现无法完成任务的尴尬局面。
所以，制定一个有效的销售计划非常重要！
篇二：
如何完成销售计划
如何有效执行销售计划（四）
营销活动的评估
营销活动的评估是指对公司的营销环境、目标、战略和其它所有活动作全面系统和定期的检查，目的在于决定问题的范围和机会，提出行动计划，以提高公司的营销业绩。
营销环境评估
1）宏观经济在个人收入、物价水平、储蓄和信贷等方面有哪些主
要发展变化将会影响公司？
对此，公司应采取哪些行动？
2）人口统计人口环境的变化和发展趋势会为公司带来什么样的
机会和威胁？
为适应这些变化和趋势，公司应采取哪些行动？
3）生态环境公司所需的那些自然资源或能源的成本和前景如
何？
来自防止污染和环境保护方面的压力是否会对公司造成影响？
怎样的影响？
公司如何应对这些问题？
4）技术在产品技术方面存在哪些主要变化？
在加工技术方面又
如何？
公司在这些领域里的地位如何？
是否有新技术出现？
5）法律法规有哪些法律和法规会对公司营销战略和营销策略的
执行会造成影响？
公司应如何调整自身的战略和战术以适应这些法律或法规？
6）文化背景公众对公司生产的产品持何态度？
公众的生活方式
和价值观念发生了哪些与公司有关的变化？
7）市场在市场规模、成本率、区域分销和盈利方面有哪些变化？
有哪些主要的细分市场？
8）客户当前客户和潜在客户是谁？
他们购买的理由是什么？
他们
的购买方式和习惯是怎样的？
他们是如何做出购买决定的？
在公司声誉、产品质量、服务和价格等方面，当前客户和潜在客户是如何评价公司及其竞争者的？
9）行业行业主要的经济特性是怎样的？
行业中的变革驱动因素
是什么？
它们的影响如何？
决定在行业环境中取得竞争成功的关键因素是什么？
行业是否具有吸引力？
取得超过年平均水平的盈利前景如何？
行业中发挥作用的竞争力量有哪些？
它们有多强大？
10）竞争者有哪些主要的竞争者？
他们的目标和战略是什么？
他
们的优势和劣势何在？
他们的规模和市场份额是多少？
11）分销渠道和经销商公司的产品主要通过哪些渠道传送给客
户？
各种渠道的效率和成长潜力如何？
12）供应商生产所需的关键物料的前景怎样？
各供应商的实力如
何？
公司与各供应商的关系如何？
公司如何评价供应商的表
现？
供应商的行销策略有什么变化？
13）市场后勤运输服务和成本及前景如何？
仓储设备的成本及前
景如何？
14）公众对于公司来说，哪些公众代表了某种机会，哪些公众会
带来问题？
公司应采取什么样措施，以便有效应付他们？
营销战略评估
15）公司业务使命公司是否有明确阐述其业务使命？
业务使命陈
述是否体现了市场导向的观念？
它是否可行？
16）公司目标和营销目标公司和营销目标是否明确地订立出来？
所有营销目标是否与公司的竞争地位和资源相匹配？
17）营销战略公司是否有制订为达到其营销目标的营销战略？
该
战略是否具有说服力？
该战略是否适应产品生命周期的阶段、竞争者的战略和当前的宏观经济情况？
公司是否对市场进行了有效的细分并选择了最适当的细分市场？
公司是否已经确定了每个目标市场的实际轮廓并为其制订了一个正确的市场地位和营销组合？
营销资源是否被合理有效地分配给各要素，即产品质量、服务、销售人员、广告、促销和分销渠道？
预定用于完成这些营销目标的资源是否足够？
营销管理的评估
18）营销组织的设立营销活动是否按功能、产品、客户、区域或
者分销渠道进行组织？
对于影响客户满意度的公司活动，营销主管人员是否具有足够的权利和责任？
19）部门间的关系和沟通营销部门和其它部门之间是否存在需要
注意的问题？
是否保持了良好的沟通和工作关系？
20）营销信息系统公司是否有建立市场营销信息系统？
是否有有
关客户、潜在客户、中间商、竞争者、供应商以及市场发展变化方面的真实的、足够的和及时的信息？
公司的决策者是否要求进行充分的市场调研？
他们是否使用了这些结果？
公司方面是否运用了最好的方法进行市场和销售预测？
21）营销管理系统营销计划是否经过周密的构思和策划？
是否有
效可行？
销售预测是否正确地加以实施？
销售定额是否建立在合理且适当的基础之上？
营销活动的控制程序是否足以保证年度各项目标的实现？
公司是否定期分析产品、市场、销售区域和分销渠道的盈利情况？
营销成本是否定期加以检查？
营销活动的财务评估
22）盈利率分析公司不同的产品、市场、区域和分销渠道的盈利
率分别是多少？
公司是否要进入、扩大、缩小或者放弃某些细分市场？
其短期和长期的利润结果如何？
23）成本效益分析哪些营销活动看来花费过多？
能否采取一些降
低成本的措施？
营销策略的评估
24）产品或服务公司的产品或服务在市场上的定位如何？
相对于
竞争者，其差异性表现在哪些方面？
公司产品或服务的组合策略是什么？
每种产品处在生命周期的哪一阶段？
哪些产品应该淘汰？
哪些产品应该增加投资？
公司是否很好地组织收集和筛选新产品的创意？
公司在投资新产品之前是否进行过市场调研和商业分析？
新产品推向市场前是否做过市场试销？
公司的品牌战略是什么？
25）价格客户如何看待公司产品的价格？
是否物有所值？
公司在
制定价格时需要考虑哪些因素？
公司对价格弹性和竞争者的价格及定价策略了解多少？
价格制订的程序是怎样的？
为了销售目的如何对价格进行修正？
如何应对竞争者发动的价格战？
26）分销渠道公司的分销渠道设计是否合理？
分销渠道是否顺
畅？
市场的覆盖面和服务是否足够？
是否能形成有效的市场销售网络？
公司如何对中间商进行有效控制和管理？
公司对渠道
的政策是什么？
是否要对经销商进行培训以便更好得配合公司的销售？
公司是否考虑调整或改变分销渠道？
27）广告、销售促进和公共关系公司的广告目标是什么？
是否合
理？
广告费用是否合适？
广告预算如何确定？
客户和公众对公司的广告有怎样的看法？
广告媒体是否经过精心挑选？
销售促进预算是否足够？
是否充分而有效地利用了各种促销工具？
公共宣传预算是否足够？
公共关系部门的职员是否精明强干并富有创造性？
28）销售人员销售队伍的规模是否足以完成公司的销售目标？
销
售队伍是否按诸如区域、市场、产品等原则组织？
是否有足够的销售经理指导现场的销售人员？
销售报酬和结构是否提供足够的激励和动力？
销售队伍是否表现出高度的信念和能力？
制订销售份额和评价业绩的程序是否公平合理？
与竞争者相比，公司的销售队伍如何？
销售过程的时间控制
大多数产品在市场上的销售是有周期性的，即所谓的销售旺季和销售淡季。
公司可以通过对这一周期的有效控制和利用，一方面尽可能地扩大产品的销量，实现最大利润，另一方面打击竞争者，抢占尽可能多的市场份额，提高市场覆盖率。
旺季进入淡季的过程
旺季是公司产品销售的最佳时期。
公司应该在旺季结束之前，提前进行促销，以便尽可能地延长旺季。
在这一过程中，不仅要防止经销商为了减少淡季积压而提前减少订单，还要充分利用分销渠道的丰富的资金和仓储设施，为公司在淡季分担一定的压力。
淡季进入旺季的过程
淡季是公司进入下一个旺季进行准备的最好时机。
此时公司要与对手展开竞争，争夺市场空间，力求市场覆盖面最大化。
但何时启动促销活动，至关重要。
过早开始，虽然抢先与对手，但由于行反应不大，公司会浪费资金和精力；开始太晚，对手会抢先，错失良机，不但丧失市场份额，有可能被挤出市场。
因此，公司必须实现进行认真
的调查和周密的策划，做到在恰当的时间、恰当的地点采取恰当的促销推广活动，在进入旺季时获得竞争的主动和优势。
销售过程的费用控制
由于公司资源是有限的，在产品的销售过程中，必须对费用进行有效的控制，合理运用预算，降低成本。
这既需要经验和技巧，同时又要对市场和环境条件有相当的认识和了解。
通常，在产品销售过程中产生的费用主要有销售管理费用和市场推广费用。
销售管理费用
销售管理费用指对整个产品销售过程进行管理时所发生的费用，包括销售人员费用、日常管理费用和机构设臵费用。
对这些费用的控制见表10-6。
篇三：
区域销售经理如何做好年度营销计划
升级会员 