21世纪的管理.docx
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21世纪的管理
21世纪的管理
21世纪，人们经历着数百年来的社会转型，即由工业社会进入知识社会。
这是人类更大发展的世纪，也是竞争更加激烈的世纪。
企业和个人都面对全球市场，面临科技猛进、知识裂变、网络革命、时空压缩，必须正面迎接人类文明史上空前未有的震撼和重整，都渴望用新的管理思考来打通新的瓶颈。
（1）管理理念创新化
创新是国家兴旺发达的不竭动力，是现代企业的活力之源，这已成为各国政府、企业界、经济学界的共识。
在现代国际竞争中，创新是企业和国家竞争战略的核心。
管理创新是创新的重要内容之一。
为了抢占新世纪的制高点，各国都在对传统管理理论及实践进行反思，图变求新，把管理创新作为企业第二次创业的动力。
管理创新首先是管理理念的创新，而管理理念的创新，关键是思维方式的创新，即确立新的创造性思维方式。
没有这方面的创新，企业创新就没有希望。
这就对企业提出了全新的、高标准的要求。
首先，企业领袖要成为创新的领导者。
要通过组织和参与各种创新活动，来开展创造性的工作，在企业内部建立一个倡导、鼓励创新的环境。
美国通用电气公司的韦尔奇，鼓励员工不怕向现有的一切提出挑战，把员工从舒适轻松的位置上撵走；并提出在每个市场上只做第一或第二，凡是做不到的一律整顿、关闭或出卖；绝不等麻烦上门，自己动手改造，自己掌握自己的命运。
其次，企业必须培育创新文化。
巨大的创新勇气往往意味着对过去的否定，韦尔奇就曾说过，"你要每天想想新观念，随时到所有地方去寻找对我们有用的知识。
""我们每天都在学习，我们让公司跳出自己的框框去思考，我们创立了一种让员工放眼公司之外的文化，并设计了与此相联系的奖惩制度"。
再次，建立企业创新机制。
使事业不断转型与提升，以适应知识时代多变的经营环境。
最后，让研究开发功能成为企业的核心功能。
（2）管理决策知识化
21世纪人类将完成向知识社会的转变，知识的生产、学习、创新，将成为人类最重要的活动。
知识将取代权力和资本，成为最重要的经济增长因素。
知识投入生产过程后，大大提高了全部资本的周转速度，明显减少了用于原料、劳动力、设备、库存、运输等方面的资本投入，知识本身成了一种最重要的资本。
在新的以知识为基础的财富创造系统中，劳动力的廉价优势大大丧失，知识密集型行业取代了那些主要依赖于原料、劳动力的制造业的地位，昔日的金融巨头、工业巨头正面临着严峻的挑战。
仍然实行大批量生产的大企业，饱受繁文缛节、低效高耗之苦，灵活高效的小企业、家庭公司迅速崛起。
知识经济是一种快速运转的经济。
盖茨就曾经预言：
"21世纪的关键是速度"。
在知识社会里，资本以前所未有的速度周转，财富以惊人的速度递增，时间成为越来越重要的生产要素。
由于知识资本不同于其它形式的资本，它可被许多使用者同时使用。
因此，发展中国家同样具备建立高速经济的条件，谁掌握了知识和信息，谁就掌握了支配他人的权力，这正是后进国家进入发达国家最难得的机遇。
知识经济的诸多特点，给21世纪的管理决策提出了许多新问题。
尤其是21世纪的社会大转型，是一个十分痛苦的过程，充满了复杂的矛盾和激烈的冲突，整个世界经常会处于动荡之中，世界重又面临着混乱、无序的危险。
在动荡的过程中，机遇、偶然性往往起着决定作用，因此世界前途仍具有很大的不确定性。
当然，历史不会倒转，其必然性将通过偶然的机遇来体现其自身，在动荡、复杂、无序中开辟自己的道路。
这样给管理决策增加了很大的难度。
对于管理者来说，真有"一失足成千古恨"之感。
因为若在决策上造成重大失误，就会丢掉机会，丢掉基业，甚至丢掉"球"籍。
作为21世纪的企业领导人，工作的灵魂就是创新和创业。
这就要求领导者具备开放性的全球思维，深厚的科教素养，善于驾驭知识和不断创新知识的卓越能力。
通过进行创造性的工作，全力以赴发掘人们的学习潜能，让企业员工持续扩充他们创造未来的能力，孕育又新又广阔的思考模式，以不断提升企业整体的知识创新能力，从根本上改变只靠层峰去"想办法"，而其它人照章办事的局面。
（3）管理组织网络化
企业组织没有生命的极限，可以永续经营，也可能在一夕之间消失。
那么，究竟什么样的企业组织会是21世纪的赢家？
麻省理工史隆管理学院的圣吉推介了一种最成功的企业组织--"学习型组织"--精简、扁平、网络化、有弹性、能够不断学习、不断自我创造未来的组织。
麦肯锡管理顾问公司资深顾问凯森巴克与史密斯则提出，单打独斗的时代过去了，团队即将成为扁平化组织的底层细胞。
摩托罗拉公司由于发挥了团队的智能，只用了几百个零件就制造出世界上最短小轻薄的高品质移动电话，而竞争对手制造出同类产品却耗去上千个零件。
虚拟企业是21世纪经济管理中极为重要的概念。
大卫道和马隆在合着的《虚拟企业》一书中甚至预言，企业若不朝着虚拟企业的概念转型，就将成为明日黄花。
实际上，伴随经济全球化、知识化、网络化趋势，计算机和通信技术的广泛应用，人们将越来越多地把数百、数千乃至数万人联合在一起，形成协调网络，人们对企业外观形象的描绘不再是水泥墙或其它有形空间所围成的实体，而是通过计算机连接形成的虚拟企业。
这种网络结构彻底打破了企业内部功能式权威结构，没有传统意义中企业的那种复杂组织结构、后勤人员、等级制度和决策体系。
它依靠内部网络建立平级的信息流通方式，企业内部模拟市场竞争建立起网络市场，企业不再是固定在某一地区内庞大的社会组织结构和生产结构，而是一种临时的、松散的"自由人联合体"，以最快的速度组合各方面的力量，来利用一个个商业机会。
虚拟企业的出现，经营方式也出现了虚拟方式。
由于它不受时空限制，进一步促进了经济区域化与经济全球化。
现在西方一些大公司，将组织边界扩展到多个国家，从事着一体化的国际生产，将国际分工演变成企业内部分工，形成"全球价值链"和国际生产网络。
（4）管理方式革命化
21世纪是一个飞速发展的世纪，一场以速度为主战场的时间革命，像一场拔地而起的沙漠风暴，正在席卷全球企业。
企业界整天都在思考如何在最短时间内，提供高品质的产品和服务，使自己在残酷的商战中成为最大的赢家。
然而现有企业绝大部分是根据亚当·斯密的分工论，将制造产品的过程分解为一连串简单动作，最后再由生产线组装完成。
两百多年以后的今天，由于外部环境的剧变，这种僵化的、官僚的管理方式，显然早已过时。
然而它仍然紧紧控制着企业界，这正是当今企业效率低下的根源。
面对这种情况，新一代管理大师韩默创造出"再设计"的概念，即重新思考并彻底再造企业系统，由工作、组织结构到管理系统，全部重新设计，一脚踢开分工论，将硬生生拆开来的组织体制，依照自然跨部门的作业流程，重新组装回去，彻底进行流程革命。
全面改造作业流程，是全新的系统管理方式。
主张完全否定过去，全盘翻新，是想一口气进步十倍，甚至百倍。
因为亚当·斯密年代的功能组织，无法对千变万化的市场作出快速反应。
所以韩默大胆预测，依据作业流程成立工作小组的趋势，就像当年亚当·斯密提出分工论一样，看似激进，实则影响深远。
改造作业流程究竟从何着手呢？
这是需要认真研究的。
不过企业大小作业流程尽管成千上万，但是主要作业流程并不多，所以韩默建议改造先从三个方面着手：
顾客最关心、功能最糟糕或最容易改造成功的作业流程。
改造作业流程难度很大，但结果也很诱人。
改造作业流程成功后，企业成员的工作，从单调、专一、重复走向复杂、多样、多变，不仅要用更多样的工作技巧，而且要从整体上思考，因为工作性质由简化繁，员工必须用心思考，随机应变，下判断、作决定，工作自主势在必行，员工的工作满意度也大为提升。
由于工作流程小组取代原有庞大的部门，组织层级大大压缩，结构渐趋扁平，管理阶层的角色也随之改变。
（5）管理策略全新化
管理策略是创造价值的艺术，它提供知识结构，概念模型与指导意念，让企业管理者找到既能传达价值给顾客、又能获利的机会。
成功的企业，会把策略视为一种有系统的社会革新，不断地设计与重新设计复杂的经营系统。
策略分析的重心不在于企业，甚至不在于产业，而在于整个价值创造系统。
在这样的系统中，不同的经济要角--供货商、合伙人、联盟对手、顾客--一起合作，共同产生价值。
企业最重要的策略任务，就是要重新排列组合这群要角之间的角色与关系，以便激发新价值的产生。
而其策略目标，就是要在能力与顾客之间，创造愈来愈佳的适合关系。
每次的经济革命，都会重新定义产品与服务的角色和关系。
在21世纪的今天，在信息技术冲击市场与生产全球化的趋势下，结合活动成为产品与服务的新方法层出不穷，创造价值的新机会也愈来愈多。
这些足以说明有形产品与无形服务之间，以往黑白分明的差异，如今正在逐渐缩小。
而且由于二者结合的程度愈来愈复杂，差别因此愈来愈难判断。
这种价值的新逻辑，对今天的企业管理者，在策略上提供了全新的、有益的启示：
当价值的产生形态不再是链状，而是复杂的星系时，企业的目标，与其放在为顾客提供价值，不如动员顾客为自己创造价值；企业不能包办一切，要提供最吸引人的产品和服务，就得依靠顾客、供货商、盟友与合伙人，因此企业首要的策略目标，就是要把它的各种关系与经营系统重新排列组合；如果创造价值的关键在于利用合作生产的方式来动员顾客，那么竞争优势的惟一真正来源，就在于构想出整个价值创造系统的能力上。
（6）竞争管理双赢化
21世纪企业竞争环境发生了急剧的变化：
信息革命为经济全球化提供了技术条件；技术创新飞跃发展，产品生命周期大大缩短；经济的自由化、区域一体化，为企业提供了新的发展空间，竞争由有界走向无界。
竞争力是产业生存的方式，竞争环境的改变对产业界造成的影响是空前的，而且为竞争本身增添了新的内涵，企业间可以同时存在竞争与合作两种关系。
所以企业管理者必须时刻保持清醒的头脑，及时掌握环境的变化，准确判断何时该与对手"合作"，何时该开展"竞争"，才能在强手如林的环境中牢牢地掌握商机。
近年来，美国的斯穆尔提出了一种新的竞争管理理论，认为企业竞争管理不是要击败对手，而是要建立与发展商业生态系统。
企业不论是要扩大市场占有率，还是要开辟市场，都必须与其它公司携手，培育以发展为导向的战略联盟。
其实，企业不论大小，都有其长处、短处和优势、劣势，进行合作就能取长补短、优势互补，有效地整合更多的资源，更好地利用商机，无疑也能增强竞争力，结果是双赢。
从20世纪90年代以来，一些西方国家的跨国公司，就纷纷把企业兼并、强强联合作为扩大规模提高竞争力的主要形式。
他们是依据能否提高企业的赢利率和综合竞争力进行战略调整，在经营中把赢利和增长作为企业追求的首要目标，强调公司收入与利润同步增长，资产收益与股东回报齐头并进。
加强公司核心业务，积极实行战略联盟，不求最大，只求最好，是企业发展的共同趋势。
（7）资源管理活用化
在新世纪，中国经济要腾飞，人民生活要富裕，经济总规模要居前列，对资源需求的增长是不可避免的。
在我国人民的心目中，中国地大物博，堪称资源大国。
但人均占有资源量却很少，45种主要矿产资源人均占有量不到世界人均占有量的一半，所以中国又是资源小国。
经济学的研究发现：
一个国家在人均GNP处于1000美元左右的时期，对矿产品的使用强度最大，这实际上相当于工业化的中期阶段，是基础工业与基础设施发展最快的时期。
而我国目前正处于这一时期经济的增长需要大量的资源投入，特别是矿产品的投入，以支持基础工业与基础设施的发展，对其他资源的的需求形势也大致相似。
可见资源的需求压力很大，资源形势不容乐观。
面对资源危机，中国可以说不。
这就需要我们制定正确的资源开发和利用战略，保证资源的可持续利用。
具体方法主要有两种：
第一种，靠小型化、削减投资和人员的手段来做到"瘦而狠"，即全靠节流的方法。
第二种就是活用资源的方法，亦即尽量开源。
（8）管理文化兼容化
企业的成功不完全取决于企业的制度，也不完全取决于企业的战略和技术，而在很大程度上依赖于企业的一种无形财富--管理文化。
以往，企业的经营者像其它类型的人物一样，基本上是本土文化的产物。
不论解决问题、与人沟通、组织工作和制定政策，他们的学习与成长的过程，深受成长的社会风俗习惯影响，这当然是很自然而且正常的现象。
而在新世纪里，人们面对的是一个变幻莫测、纷繁复杂、群雄逐鹿的世界，知识化、软件化、一体化成为大趋势。
很显然，文化取向的管理模式和管理技巧就很难应付一切。
实际上，在20世纪下半叶，有的国家就率先引进、吸收别国的先进经营方式和管理方式，把本国的传统文化与别国文化的精华在经营撞击、磨合后，加以巧妙地融合，创造出一种崭新的文化--第三管理文化。
5从管理误区中突围
随着现代管理实践进一步丰富，企业管理的内涵在深化，其外延也在进一步拓展。
管理的实效性已成为企业的利润源之一。
（1）管理是一种集成，而不是模仿
现代企业管理理论随着社会经济的进步，正出现空前的繁荣，随手翻一种书籍或报刊，各种管理名词比比皆是：
虚拟企业、精益生产、第五项修炼、交互式管理，等等。
的确，这些管理理论和方法都各有千秋。
在这缤纷色彩的管理理论和方法面前，怎样看待管理、怎样运用管理，是至关重要的。
全面质量管理和企业再造曾是20世纪90年代世界性的管理运动，日本的许多大企业运用全面质量管理成效显著，以至于许多企业都加以仿效。
据《华盛顿邮报》报道，对美国、加拿大、德国甚至是全面质量管理故乡的日本等548家企业研究表明，这些企业每年花费数百万美元去采用全面质量管理策略，移植或建设质量管理模式，但他们都没有如愿地建立起这样的机制，甚至还损害了企业原有的机制，这是因为各个企业的情况不尽相同。
不管哪种管理理论和方法，只要适应市场经济就是好方法。
管理需要的是实用，是效果，而不是模仿，模仿是对管理的一种亵渎。
（2）管理是一种理念，是企业所"独有"
如果我们对一种新的管理理论和管理方法，以为只要信手拈来，作些硬件投入、具体运用，就可产生管理效果，带来经济效益，那是一种认识误区。
管理在本质上是一种理念，是企业经营者的一种商业哲学和思维方法。
日本丰田生产方式（TPS）是在实践中形成和发展起来的，它是一种有效的生产管理制度，更是一种管理理念、一种企业哲学和文化。
TPS的主要内涵是：
上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家；潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代潮流的最前端；切戒奢侈浮华，力求朴实稳健；发扬友爱精神，以公司为家，相关相爱；尊崇神佛，心存感激，为报恩而生活。
几十年来，丰田公司就是在这种管理理念和企业文化下从事企业活动，并取得了惊人的业绩。
上海易初通用机器有限公司的"经营者"模式和TPS异曲同工。
易通在探讨实行"经营者"模式时，提出"企业要满足员工日益增长的物质和文化需要，员工要满足企业日益增长的科技和管理需要"，由此，以人为本，企业和员工互为依存，这就是易通的管理理念和企业文化。
所以，当我们学习推广TPS时，当我们学习借鉴易通的"经营者"模式时，我们不仅是需要学习这样一种管理方法，更要注重它所包含的管理理念和企业文化。
任何一种管理制度、管理方法都可以是"共有"的，惟有管理理念、企业文化是"独有"的。
（3）管理意识革命比管理方法进步更重要
每一种先进的管理模式都会对传统的管理方法带来巨大的冲击，这种冲击将产生管理意识的革命。
从泰勒的科学管理，到现代管理理论，从以物为中心，到以人为本，这种例子举不胜举。
以准时化生产（JIT）为例，JIT是在流程化、生产线同步化的基础上，使用看板这一信息工具，使后道工序提取的量最小的一种均衡生产，它是以市场需求为准则的。
比如，我们过去认为超额完成定额，生产率将会提高，如果定额100个，你通过改善操作，生产了150个，显然提高了劳动生产率。
但是企业（或市场）这一天只需要100个，这多生产的50个就成为库存，这和JIT是格格不入的。
JIT的真正内涵--不断消除浪费和连续改进完善，它所引发的对成本、价格和利润法则，浪费和附加价值，单纯改善（表面效益）与流程改进（真正效益），个人效率与团队效率等的重新认识，无疑引发了一场管理意识的革命。
在这场管理意识的革命中，传统成本体系已为目标成本管理所替代，员工是企业最大的资源，团队效率是企业正常运转的基础，生产率公式已不是"产出／投入"，而是"用户需求的满足度（效用）／投入"。
从中我们不难看出JIT所引发的管理意识革命，对整个管理理论的贡献。
管理方法的进步固然重要，但管理意识的革命更重要，因为意识和方法相比，意识是本，方法是末，我们不能本末倒置。
只有在意识上、观念上有一种内在的推动力，有一种需求，管理的能量才会释放。
（4）管理要具有前瞻性和坚韧性
目前，世界企业管理领域出现三大趋势：
一是企业虚拟化趋势日趋明显，二是企业组织结构日渐轻型化，三是管理形式日趋动态化。
世界经济一体化和网络经济的兴起，使管理的前瞻性显得愈发重要。
地球已变小为一个"村"，经济贸易已使国界变得模糊，随着WTO的日益逼近，企业作何应对、如何发展，这些都需要企业作系统的尽早考虑。
前瞻性就是超前思维，前瞻性就是走在事物发展的前头，前瞻性就是把握企业发展的方向。
就企业管理的功能来讲，前瞻性是一种指挥和控制，企业经营者的前瞻性往往会决定企业的命运。
听说易初通用赵凤高总经理面对旧的管理机制，考虑"经营者"模式已经十年了，这真是"十年磨剑"啊，由此给易通公司带来新的生机。
管理作为一种协商控制，就是制订标准、衡量业绩、纠正偏差，整个系统的循环是无穷尽的。
管理的坚韧性就是由此决定的。
所谓坚韧性就是持之以恒，常抓不懈，锲而不舍。
管理上的偏差可能是难点，越是难点，就越要抓。
企业的管理者，要把坚韧性作为体现管理者素质的一种内在要求，不进则退，或许在难点后面，却是海阔天空，别有洞天。
二、追求卓越：
企业管理创新
（一）管理创新的内涵
1管理创新的涵义
熊彼特所指的创新，实质上已经含有了创造全新的资源配置方式方法的内在涵义，从中可以看到管理创新的部分内涵。
在国内的文献中，最早提出管理创新概念的是1994年出版的芮明杰的著作《超越一流的智能--现代企业管理的创新》，以及常修泽等人的著作《现代企业创新论》。
芮明杰教授对管理创新的定义是：
"管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程序管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理，这样一个概念至少可以包括下列5种情况：
（1）提出一种新经营思路并加以有效实施；
（2）创设一个新的组织机构并使之有效运转；
（3）提出一个新的管理方式方法；
（4）设计一种新的管理模式；
（5）进行一项制度的创新。
但有学者对此定义亦提出如下质疑：
首先，定义中所提到的企业目标和责任的提法太笼统，因为企业目标和责任是否合理，可以说是判断管理是否创新的重要标准。
如果企业目标和责任定得不合理，那么这一新的管理范式很难被判定为管理创新。
其次，仅指出"全过程管理"不贴切，其实管理创新应该是一个动态的具有反馈机制的全过程管理。
另有学者认为，管理创新是指管理者借助于系统的观点，利用新思维、新技术、新方法，创造一种新的更有效的资源整合方式，以促进企业管理系统综合效益不断提高，达到以尽可能少的投入获得尽可能多的产出综合效益的目的的具有动态反馈机制的全过程管理。
即管理创新是"五全管理"：
全员性、全方位、全动态反馈、全过程、全面效益。
2管理创新的原则
管理创新的原则是指产生管理创新创意的行为准则，是管理创新的基准和出发点。
管理创新的原则可以用一个大写的英文单词"ECONOMICS"来概括，具体含义分述如下：
首先，管理创新的原则是"经济学"原则，而经济学是一门关于选优的科学，是研究如何对有限的资源进行有效的整合，从而达到良好的综合效益的目的。
这涉及到3个方面的问题：
管理创新的经济性反映在资源配置的机会成本上，即管理者选择一种资源置方式是以放弃另一种资源配置方式为代价取得的；管理创新的经济性反映在管理方式方法选择上的成本比较，因为在众多可帮助进行资源配置的方式方法中，其所费成本不同，故如何选择就有
一个经济性问题；管理创新是对资源有效整合的动态过程，故选择不同的资源供给和配比，就有成本大小的问题存在，这是经济性的另一种表现。
因此，把"经济学"原则作为管理创新的原则，符合管理创新的本质。
然后，我们可以把"ECONOMICS"看成一系列英文单词的缩写，即有效（Efficient）、可控（Controllable）、开放（Open）、新颖（New）、突出（Outstanding）、群众性（Mass）、综合（Integrative）、创造性（Creative）、系统（System）。
（1）有效性原则
一方面是指管理创新必须富有效率，无效率的资源整合就达不到提高企业综合效能的目的，就称不上是管理创新；另一方面指管理创新不是停留在设想或空想的阶段。
（2）开放性原则
管理创新不是一个封闭的管理过程，管理者要善于运用先进的科学管理理论和方法，指导自己的管理实践，并结合具体情况适时进行管理理论和方法的推广和创新，以促进企业的振兴与发展。
（3）新颖性原则
管理创新的魅力就在于其新颖性，没有新颖性，管理就只能是一种重复性的工作，管理创新就无从谈起。
这里的新颖性可以是一种新的管理范式的创造性运用，可以是提出一种新的管理思路、方法，也可以是创设一种新的组织机构或制度并使之有效运作等等。
（4）突出性原则
管理创新是一种系统性的活动，涉及面比较宽广，如果一开始就全面铺开，期望立即取得很多新成果，则导致管理创新活动没有重点，没有主攻方向，就会造成精力分散，使创意停留在设想阶段。
管理创新范围的广泛性，决定了只有集中精力，因时、因地制宜，解决主要矛盾，才能取得事半功倍的效果。
（5）群众性原则
管理创新活动是理性的，也是感性的，管理实践是管理创新的源泉。
因此，作为管理创新主体的广大群众的参与是十分必要的。
而且，现代管理提倡"以人为本"的管理。
一个企业活力的大小，经营成果的好坏，其重要一环就在于群众积极性和创造性的发挥。
（6）综合性原则
目前，科学发展的趋势是综合和边缘交叉，许多科学家都把目光放在这两个方面，以求创新。
管理作为一门科学，它的创新发展过程也呈现了这一态势。
（7）创造性原则
管理是一种动态活动，对每一个具体的管理对象没有一种惟一的完全有章可循的模式可以参考，那么欲达到既定的组织目标和责任，就需要一定的创造性。
（8）系统性原则
一方面，管理创新是系统工程，对于外部环境多变、内部因素众多、相互关系复杂的管理进行创新，没有系统的观点，不采用系统思考的方法是绝对行不通的；另一方面，系统是指管理创新的原则自成一个系统。
（二）管理创新的范式
1管理创新的条件
管理创新的条件是很多的，但我们这里所要涉及的是管理创新的必备条件。
因为所有的管理创新意识和想法都必须建立在这些必备条件之上，否则一切将成为空谈。
（1）创新主体的创新意识
管理创新主体包括：
企业家、管理者和企业员工。
对创新主体而言，创新意识首先反映在其远见卓识上。
这种远见卓识就是能够敏锐地判断企业与管理发展的大趋势，能够在现实的问题中找到关键性的东西并能看到其背后深层次的原因，能够结合本企业的特点提出一些有价值的创意。
其次则反映在创新主体的文化素质、价值观上。
创新意识的产生一定与创新主体的文化素质及其对本业务的精通有关，也与创新主体的价值导向有关。
（2）创造能力
创造能力直接关系到创意能否实施以实现最终创新成果的问题，因此，创新主体的创造能力就成为管理创新的必备条件之一。
在周昌忠编译的《创造心理学》一书中认为，创造才能包括探索问题的敏锐性、统摄思维活动的能力、转移经验的能力、侧向思维、形象思维的能力、联想的能力、思维的灵活性、评价的能
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