工程管理中心管理纲要.docx
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工程管理中心管理纲要
河南地产集团
文件
编号
JTJT-GCGL-001
工程管理中心管理纲要
编制
黄坤
日期
2012.10．18
审核
日期
批准
日期
控制要素
程序推动责任人
程序执行周期
工程建设整个过程
程序涉及岗位
工程管理中心
修订记录
日期
修订状态
修改内容
修改人
审核人
批准人
2012.10.18
工程管理中心管理纲要目录
第一章总则………………………………………………………3
1.1目的………………………………………………………………3
1.2适用范围…………………………………………………………3
第二章工程管理中心概述…………………………………………4
第三章工程管理中心工作职能……………………………………6
第四章工程管理中心岗位职责……………………………………8
第五章工程管理中心工作流程表…………………………………12
第六章工程管理权限分布表………………………………………14
第七章工程管理中心管理制度……………………………………15
第一章总则
1.1目的
为规范集团公司的工程管理及集团对所属项目的工程建设的有效管控，明确在工程管理过程中工程管理中心职能部门的职责和工作流程，提高工程质量、成本控制、进度、安全等方面的管理水平。
明确各项目实行项目总经理责任制的原则，使工程管理过程实现集团化的“三级管控”的管理理念，真正推行集团化的“全面计划、全面预算、全面标准”的管理目标，并最终使集团公司获得最佳投资效益，特制定本制度。
1.2适用范围
●本纲要适用于xx实业地产集团建设项目的工程管理。
●本纲要与地产集团公司其他方面的管理制度、操作指引等配套使用。
●本纲要的条款如与国家的规范、标准或地方法规相矛盾的，应以国家规范、标准或地方规定为准。
第二章工程管理中心概述
部门代码
部门级别
集团部门
上级部门
集团总裁
部门定位
工程管理中心是地产集团开发地产项目的建设管理中心，从前期手续交底开始，通过各种图纸的审核、施工单位的选择、物资采购的招标控制、施工过程进度质量的监管、施工技术指导、工程质量检测验收、工程款进度款拨付、合同条款的审核等手段，来保证开发建设项目的快速高标准的建设及竣工交付。
基本职能
1.地产集团工程管理中心的定位是决策中心、资源中心，主要行使支持与管理职能，做好管理与评价。
2.图纸审核，施工单位考察选择，施工进度、质量、安全文明、成本监管，技术指导，工程质量验收，物资采购的监管等。
体系内重大项目/计划的跟进、专项工作的组织与推进、会议会务、文件管理。
3.避免质量缺陷和事故的发生及安全文明事故的发生，提前做好预控。
工作目标
保证地产集团在建项目工程施工质量的同时，配合项目整体计划进程，保证开发建设项目快速高标准的竣工交付；确保地产集团年度经营目标的实现。
工作权限
1.负责检查监督各项目的建设质量、进度、成本、安全、文明情况。
2.审批或审核变更：
以地产集团成本部制定的《工程进度款支付》为准。
3.审核或审批工程款支付：
以集团成本部制定的《工程进度款支付》为准。
部门岗位图
（共计5人）
第三章工程管理中心工作职能
职能概述
工作职能
备注
1.工程标
准化
（1）基于集团公司的品质目标，负责建立并完善公司工程管理中心工作标准、工作流程、作业指导书，并进行培训，推行落实。
（2）负责搜集行业的工程技术数据，建立并完善公司工程技术信息库。
2.工程知识管理
（1）负责收集工程质量通病信息，建立质量通病资料库。
（2）负责组织相关专家进行研究，在项目施工建设过程中出现的严重的质量通病提供必要的解决方案和预控措施。
（3）负责建立并完善集团公司工程管理知识共享机制，促进先进管理经验和典型案例在各项目间的分享。
（4）负责组织参与项目评估工作，作为同类型项目的开发参考。
3.工程计划
管理
（1）负责审核集团属下各项目公司提交的【项目工程管理规划书】以及主要
工程节点控制计划，做好项目预控。
（2）负责审核集团属下各项目公司项目总体计划、年度计划、季度计划、月
度计划，审核各项目公司工程进度计划调整方案；并为其在工程施工过程中出
现的重大技术方案提供必要的技术支持。
（3）监督、检查各项目公司工程进度计划的执行情况。
4.项目工程检查评估
（1）负责建立及维护工程检查体系及评估标准。
（2）负责制定工程巡检制度，以例行检查和抽查相结合的方式，对各项目进行现场检查。
（3）负责对检查发现或项目公司上报的工程管理问题提出整改要求，并监督限期落实。
（4）负责对质检数据进行分析,对潜在质量问题提出预警和整改要求并监督落实，保证项目工程及管理的高品质目标。
项目工程检查评估将作为集团考核项目公司的重要依据。
5.安全文明管理
（1）推行集团公司在安全生产、文明施工的管理规定，并监督项目公司在施
工过程中对安全生产、文明施工的落实程度。
并及时将督查的结果上报集团备案。
（2）定期和不定期进行对在建项目进行安全生产、文明施工检查，并对项目安全生产、文明施工定期进行评估。
（3）审核项目公司所编制生产事故应急预案，并督促各项目公司定期更新其
应急预案。
6.团队建设
（1）根据集团对各项目工程管理人员的考核、根据考核情况给予晋升及解聘的建议。
（2）在集团公司工程管理中心内部形成标准的工程管理文化制度，统一思想。
第四章工程管理中心岗位职责
工程总监：
直接上级：
集团总裁
直接下级：
工程管理中心部门主管
二、定编人数：
1人
三、岗位职责：
1）配合项目前期规划设计方案确定、施工图设计及后期技术服务工作。
2）负责对集团公司开发项目的工程质量、进度、成本、安全文明进行有效监管。
3）监督贯彻国家有关工程建设的法令、法规、政策及有关文件精神。
4）参与集团开发项目的产品定位与户型设计、项目的前期规划论证及施工图设计，并对此提出一些科学合理化的建议。
5）负责审批工程项目总进度计划、季度计划、月进度计划，并监督、督促按时完成。
6）及时向总裁汇报各项目公司的工程进展情况，提出需公司出面协调和解决的相关事项，并提出合理化建议。
7）根据项目开发总体部署，定期检查开发项目的工程管理情况，提出意见，并审核项目部的改进措施。
8）通过定期和不定期的巡检，避免工程建设项目中的重大质量及安全事故的发生；负责组织和调查处理工程建设项目中的重大质量及安全事故并及时向总裁汇报。
9）对重大项目的施工投标单位、监理投标单位资质审查结果进行评审
10）代表集团工程管理中心对工程合作方的评估和建立集团战略合作伙伴的建议权。
11）严格执行公司的廉政规定。
工程主管/土建工程师：
一、隶属关系
直接上级：
工程总监
直接下级：
部门内员工
二、定编人数：
1人
三、岗位职责：
1）监管集团所有项目施工的管理工作；
2）参与土建工程、设备招标工作；
3）参与图纸会审、设计交底工作；
4）协调集团各项目部与中心设计部、中心成本部之间的衔接工作；
5）监督检查《施工组织设计/方案》和《监理规划》实施情况；
6）根据工程质量、安全、进度目标，审核公司各项目部编制的项目工程控制计划，并定期/不定期到现场考评完成情况；
7）协助各项目部参与设计、监理、施工、政府质量监督部门等相关单位参加的工程阶段验收、专项工程验收（专业分包单位应负责验收通过）、项目竣工备案验收及工程移交等；
8）严格执行公司的廉政规定。
电气工程师：
一、隶属关系：
直接上级：
工程主管
二、定编人数：
1人
三、岗位职责：
1）监管并协助集团各项目公司的工程建设强、弱电的施工管理，保证电气安装工作正常进行；
2）监管并负责解决集团各项目公司工程部在施工管理过程中出现的问题；
3）监督、督促集团项目公司工程部按照规范规定和设计要求进行施工管理；
4）监管并督促集团项目工程部严格按照总控进度计划的实施；
5）监管集团各项目部所签订的相关安装合同；
6）严格执行公司的廉政规定。
水暖工程师：
一、隶属关系
直接上级：
工程主管
二、定编人数：
1人
三、岗位职责：
1）认真执行给排水、暖通专业质量验收规范，监督集团所属项目的工程质量和施工进度。
；
2）监督指导项目公司给排水、暖通专业竣工图及竣工验收资料；
3）指导并积极配合集团所属项目公司及时处理施工过程中发生的各种问题；
4）严格执行公司的廉政规定。
工程资料员：
一、隶属关系
直接上级：
工程主管
二、定编人数：
1人
三、岗位职责：
1）负责集团工程管理中心的所有资料接收、传递、下发工作。
加强工程管理中心和公司相关部门及合作单位（设计单位、监理单位、施工单位等）的信息沟通，并做好收发文登记工作；
2）定期检查集团所属项目公司工程建设过程中的资料完备情况，并及时上报；
3）负责集团公司工程建设档案、图纸、图集、规范等工程书籍资料保管及借阅工作；
4）负责部门工作计划、会议决议、临时工作安排的追踪；
5）负责部门办公用品的登记、领取和下发；
6）负责部门办公场所卫生、成员着装、考勤管理；
7）负责中心工程的文档整理打印工作；
8）负责上级安排的其他重要工作。
9）严格执行公司的廉政规定。
工程管理中心工作流程表
管理事项
工作内容
责任部门
配合部门
项目总经理
地产集团
董事局
工程管理中心
总裁
1
工程进度管理
1.1
项目工程管理策划书
编制
工程技术部
工程管理部
审批
报备
／
／
1.2
项目工程总控进度计划
编制
工程技术部
工程管理部
审核
审核
审核
审批
1.3
项目工程施工进度计划（年、季）
编制
工程技术部
工程管理部
审核
审核
审批
报备
1.4
项目工程施工进度计划（月）
编制
工程技术部
工程管理部
审批
报备
／
／
1.5
工程延期（涉及关键节点）
a）3天<延长合同工期≤5天
审查
工程技术部
工程管理中心
成本管控中心
审核
审核
审批
／
b）延长合同工期>5天
审查
工程技术部
工程管理部
审核
审核
审批
报备
2
施工组织设计管理
2.1
施工组织方案（开工前）
编制
工程技术部
工程管理部
审核
审批
／
／
2.2
施工方案、施工组织设计（开工后）
审查
工程技术部
工程管理部
审批
报备
／
／
3
工程质量管理
3.1
质量控制目标
编制
工程技术部
工程管理部
审核
审核
审核
审批
3.2
质量管理保证体系
编制
工程技术部
工程管理部
审批
报备
／
／
3.3
样板工程
审批
工程技术部
工程管理部
审批
报备
／
／
3.4
分部、分项单位工程的质量管理体系
编制
工程技术部
工程管理部
审批
报备
／
／
3.5
关键部位和工序施工质量
巡检
工程管理部
工程技术部
／
审批
／
／
3.6
重大质量事故
原因分析及处理方案
工程技术部
总工办
工程管理中心
成本管控中心
审核
审核
审批
报备
4
工程安全文明管理
4.1
安全文明控制目标
编制
工程技术部
工程管理中心
审核
审核
审核
审批
4.2
安全文明管理保证体系
编制
工程技术部
工程管理部
审批
报备
／
／
4.3
安全文明施工管理实施计划
编制
工程技术部
工程管理部
审批
报备
／
／
4.4
安全文明施工主要管理措施
编制
工程技术部
工程管理部
审批
报备
／
／
4.5
重大安全文明事故
原因分析及处理方案
工程技术部
总工办工程管理中心
成本工控措施
审核
审核
审批
报备
5
工程开工及工程验收
5.1
工程开工报告
审核
工程技术部
工程管理部
审核
审核
审批
报备
5.2
基础验收
审核
工程技术部
工程管理部
审批
报备
／
／
5.3
主体验收
审核
工程技术部
工程管理部
审批
报备
／
／
5.4
竣工验收及备案
审核
工程技术部
工程管理部
审核
审核
审批
报备
6
工程技术管理
6.1
重大施工方案更改（10万元以内）
审核
工程技术部
总工办
工程管理中心
成本管控中心
审核
审核
审批
报备
6.2
重大施工方案更改（10万元以上）
审核
工程技术部
总工办
工程管理中心
成本管控中心
审核
审核
审批
报备
6.3
现场签证（单项）
a）3-5万元（含5万元）
审核
工程技术部
工程管理中心
成本管控中心
审核
审核
审批
报备
b）5万元以上
审核
工程技术部
工程管理中心
成本管控中心
审核
审核
审核
审批
备注：
1.以上工作内容有不详之处，参照《工程管理中心管理制度》及集团相关管理制度，二者不相矛盾，相互补充。
2.工程技术部是项目公司工程部门，工程管理部是指集团工程管理中心工程部门
工程管理权限分布表
管理事项
工作内容
责任部门
配合部门
项目总经理
地产集团
董事局
工程管理中心
总裁
1
工程进度管理
1.2
项目工程总控进度计划
编制
工程技术部
工程管理部
审核
审核
审核
审批
1.3
项目工程施工进度计划（年、季）
编制
工程技术部
工程管理部
审核
审核
审批
报备
1.4
工程延期（涉及关键节点）
a）3天<延长合同工期≤5天
审查
工程技术部
工程管理中心
成本管控中心
审核
审核
审批
／
b）延长合同工期>5天
审查
工程技术部
工程管理部
审核
审核
审批
报备
2
工程质量管理
2.1
质量控制目标
编制
工程技术部
工程管理部
审核
审核
审核
审批
2.2
重大质量事故
原因分析及处理方案
工程技术部
总工办
工程管理中心
成本管控中心
审核
审核
审批
报备
3
工程安全文明管理
3.1
安全文明控制目标
编制
工程技术部
工程管理中心
审核
审核
审核
审批
3.5
重大安全文明事故
原因分析及处理方案
工程技术部
总工办工程管理中心
成本工控措施
审核
审核
审批
报备
4
工程开工及工程验收
4.1
工程开工报告
审核
工程技术部
工程管理部
审核
审核
审批
报备
4.2
竣工验收及备案
审核
工程技术部
工程管理部
审核
审核
审批
报备
5
工程技术管理
5.1
重大施工方案更改（10万元以内）
审核
工程技术部
总工办
工程管理中心
成本管控中心
审核
审核
审批
报备
5.2
重大施工方案更改（10万元以上）
审核
工程技术部
总工办
工程管理中心
成本管控中心
审核
审核
审批
报备
5.3
现场签证
a）a）3-5万元（含5万元）
审核
工程技术部
工程管理中心
成本管控中心
审核
审核
审批
报备
b）5万元以上
审核
工程技术部
工程管理中心
成本管控中心
审核
审核
审核
审批
第六章工程管理中心管理制度
6.1土地获取阶段
配合董事局参与制定开发周期及付款计划。
6.2规划设计阶段
6.2.1项目定位：
参与工期编排，并根据工期情况制定工程款支付计划。
6.2.2方案设计：
参与制定交工标准，并从施工角度，对主要部位做法提出建设性意见。
6.2.3施工图设计：
参与对结构方案、设备选型进行评估，结构方案及设备选型进行研讨。
6.3开工阶段
6.3.1开工准备：
审查项目工程管理策划书、项目工程总控进度计划、施工组织方案，现场是否已经具备开工条件，各参建单位进场前的准备工作是否已经就绪。
6.4工程建设阶段
6.4.1施工组织设计管理
审查施工方案、施工组织设计，通过巡检核实施工组织设计在工程实施过程中是否有偏差。
6.4.2安全生产与文明施工管理
通过定期/不定期巡检，检查现场安全生产及文明施工的落实情况。
并对现场是否存在安全隐患给予必要的指导意见。
6.4.3工程质量管理
检查质量控制目标，质量保证体系，分部、分项单位工程质量管理体系的落实情况并对关键部位和工序进行过程监督，通过过程巡检、落实等手段避免重大质量事故的发生。
6.4.4工程进度管理
6.4.4.1检查项目月工程施工进度计划是否与项目季工程施工进度计划有偏差，项目季工程施工进度计划是否与项目年工程施工进度计划有偏差，并最终检查阶段性计划是否与项目工程总控进度计划一致。
如有偏差及时召集项目公司负责人分析滞后的原因，并采取行之有效的补救措施。
并派工程管理部专人进行时时监控。
6.4.4.2工期延长的审批
●3<工期延长天数≤5天的工期延长由项目总经理审批，报工程管理中心报备。
●工期延长天数>5天，由工程总监审核，地产集团总裁批准（向董事局报备）。
6.4.5工程档案资料管理
6.4.5.1工程档案资料的编制原则
●工程档案应按项目分类归档。
即凡涉及到合同的文件均应分类录入档案。
工程档案资料归档应方便查找。
6.4.5.2工程文件的登记
凡涉及外单位的工程文件均应进行收、发登记。
登记应采用每日流水台帐形式进行记录。
6.4.5.3档案资料管理包括的内容
●图纸资料
●移交记录资料
●影像资料；
●有关申请、报告、对外发文、收文等；
●工程管理中心定期或不定期对各项目巡检的资料。
6.4.5.4文件流转管理
●所有来文或发文都应由专职资料员交给其主管领导，由其决定由谁经办或由谁阅览。
●所有的文件流转过程原则上不应超过两天，文件处理完成后，交由资料员归档。
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