如何将民营医疗企业做大做强.docx
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如何将民营医疗企业做大做强
如何将民营医疗企业做大做强
如何将医院做大做强
大家都知道，2009年4月9日，中国卫生部出台了新的“医改”政策。
对于厂矿企业等集体性医院的发展提出了要改制走“赢利性医院”的政策。
这对于医疗市场来说，赢利性医院将不再仅仅是民营资本投资的民营医院了！
对于未来医疗市场的竞争，靠民营资本组建的民营医院，也不再是单一的民营医院市场份额占领多少的竞争，从某种层面上可以说，将是多元化竞争了。
因为改制后的“职工医院”也要生存，也要发展……
作为潍城开发区医院怎样在政府对公立医院改制，加强各种形式“医改”的关键时刻，给自己一个正确的定位，有一个良性健康发展的策略，这就是今天我与大家一起探讨的中心内容。
在我们谈医院如何给自己定位？
采取怎样的策略经营医院之前，我想让大家一起来看两个案例。
案例一：
脑白金--吆喝起了中国礼品市场。
在中国，如果谁提到"今年过节不收礼"，随便一个人都好像跟你过不去似地说"收礼只收脑白金"。
这说明，脑白金已经成为中国礼品市场的第一代表。
睡眠问题一直是困扰中老年人的难题，因失眠而睡眠不足的人比比皆是。
有资料统计，国内至少有70%的妇女存在睡眠不足现象，90%的老年人经常睡不好觉，"睡眠"市场如此之大。
脑白金功能定位准确。
然而，在红桃K携"补血"、三株口服液携"调理肠胃"概念，创造中国保健品市场高峰之后，在保健品行业信誉跌入谷底之时，脑白金单靠一个"睡眠"概念不可能迅速崛起。
然而，作为单一品种的保健品，脑白金以极短的时间迅速启动市场，并登上中国保健品行业"盟主"的宝座，引领我国保健品行业长达五年之久。
其成功的最主要因素在于找到了"送礼"的轴心概念。
中国是礼仪之邦。
有年节送礼，看望亲友、病人送礼，公关送礼，结婚送礼，下级对上级送礼，年轻人对长辈送礼等等几十种送礼行为，礼品市场何其浩大。
脑白金的成功，关键在于定位于庞大的礼品市场，而且先入为主地得益于"定位第一"法则，第一个把自己明确的定位为"礼品"--以礼品定位引领消费潮流。
案例二、采乐去屑，挖掘药品新卖点 在漫漫十年的时间里，以营养、柔顺、去屑为代表的宝洁三剑客潘婷、飘柔、海飞丝几乎垄断了中国洗发水市场的绝对份额。
想在洗发水领域有所发展的企业无不被这三座大山压得喘不过气来，无不生存在宝洁的阴影里难以重见天日。
后来的"舒蕾"、"风影"、"夏士莲"、"力士"、"花香"等等更让诸多的洗发水品牌难以突破。
采乐"出山"之际，国内去屑洗发水市场已相当成熟，从产品的诉求点看，似乎已无缝隙可钻。
而西安杨森生产的"采乐"去头屑特效药，上市之初便顺利切入市场，销售量阶阶上升，一枝独秀。
"采乐"的突破口便是治病。
它的成功主要来自于产品创意，把洗发水当药来卖，同时，基于此的别出心裁的营销渠道"各大药店有售"也是功不可没。
去头屑特效药，在药品行业里找不到强大的竞争对手，在洗发水的领域里更如入无人之境！
采乐找到了一个极好的市场空白地带，并以独特产品品质，成功地占领了市场。
"头屑是由头皮上的真菌过度繁殖引起，清除头屑应杀灭真菌；普通洗发只能洗掉头发上头屑，我们的方法，杀灭头发上的真菌，使用8次，真对根本“。
以上独特的产品功能性诉求，有力地抓住了目标消费者的心理需求，使消费者要解决头屑根本时，忘记了其他去屑洗发水，而想起了"采乐"。
由上面两个案例，我们得到的启示是什么呢？
那就是所树立的医院，是以何种卖点让市场接受，让顾客认识到你这家医院与其他医院有啥不同！
在市场中树立起消费者的品牌意识，打造竞争力，是医疗企业发展的战略。
现在，全国医疗市场上，有些民营企业已经打出了自己的品牌，主要包括塑造“低价格品牌”战略、“专科”品牌战略等。
也就是大家常说的市场定位，定位不准，各方面衔接如再不到位，怎么去谈发展，去谈市场竞争呢？
如果我们的潍城开发区人民医院，是上海复旦大学附属医院，参与医疗诊断的医生。
每天都有上海医学专家主诊，有些大型疾病，比如心脑血管疾病需要大手术，放在以前诊治只有到上海、北京可以解决的问题，现在我们潍城区开发区人民医院与上海建立了技术项目合作关系，在潍坊就可以直接接收到上海专家的诊治。
对于疑难病诊治大家不用再跑上海，跑北京了。
来潍城区医院就可以了。
我们潍城区医院在肾病治疗上、肝病治疗上，肿瘤病治疗上，心脑血管疾病治疗上……都与上海的三甲医院建立了合作关系，我们医院学科的带头人就是上海的专家，我们潍城区医院，不仅可以治疗潍坊市乃至全省不能治疗了得疾病，心脏手术、微创手术都独树一帜，是潍坊地区最好的疾病康复医疗基地。
如果老百姓也都这样认识，潍城开发区医院就是家门口的上海专家医院。
我们潍城区医院市场竞争力会是什么样的？
可以说，我们可以与任何的医院抗衡！
可以与任何医院比技术，比实力！
如果我们医院在营销方面，再走“政府路线”，经济效益与社会效益并进。
一切围绕着政府的工作计划和任务，开展市场营销。
医院技术力量雄厚了，病人都愿意都潍城区医院来诊治。
老百姓就不再特别强调我们潍城区医院是姓公还是姓私了。
其实，我们走“政府路线”，就是营造担负政府急救、医疗、疾病预防和控制任务的氛围。
走“政府路线”市场营销行为。
就是将营销融进政府每年对卫生检查督促惯例的工作中去，如爱卫会健康教育活动，老龄委健康摸底调查，各街道、社区对老年病健康预防检查……，政府部门在特定时间内开展的各种优抚活动，比如共青团、党活动对特定人群给与政府慰问，参与文明活动和文明单位评比等等都是营销所要参与的时机。
U·S·P是英文Uniquesellingproposition的缩写，意思是独特的销售主张，通俗的说法叫卖点。
美国达彼思广告公司达彼思董事长罗瑟先生做的经典阐述就是，U·S·P具有如下特点：
1、每个广告都必须向消费者陈述一个主张：
"购买此产品你会得到这种具体好处"。
2、这种主张必须是独特的，是竞争者不会或者不能提出的，既可以是品牌的独特性，也可以是在这一特定的广告领域一般不会有的主张。
3、这一主张一定要强有力地打动千百万人，也就是吸引新的顾客使用你的产品。
事实证明，U·S·P是营销概念创意的一个有效思考工具，许多营销人由此而创造了不可一世的"BigIdea"。
虽然，20世纪60年代的主张，在现代营销中毕竟显示了它的局限性。
然而，在相对发达国家，竞争还不算十分激烈的中国市场上，该理论还是显示了其强大的威力，上面两个案例的营销概念，几乎都来源于U·S·P，充分证明该理论的威力强大。
医院为了实现社会效益和经济利益，在特定的医疗市场，应该以满足顾客需求为中心，在医院经营中导入现代营销理念，对日常的经营、服务及公共关系等进行整合而建立的一整套U·S·P应用系统。
通过导入医院，整合医院内外部资源，确立医院的战略优势，建立稳定的市场化运作模式，打造医院核心体系化的市场竞争力，以适应现代医疗市场的多元化发展趋势。
传统医院营销属于被动营销，以专业技术、口碑或垄断资源吸引顾客。
对于民营医院来说，过去的营销属于市场推销，是完成原始资金积累所必需的手段，是民营医院发展的初级阶段，应该说是趋向成熟的雏形。
而处于成长期民营医院的现在，这种市场推销的销售办法，已经不适应市场发展的需求，对于处于中国医疗改革的转型时期的医院来说，转变观念，增强市场化意识，建立自己的营销体系，也是立足于市场竞争的必然趋势。
医院推销与医院营销由着两种截然不同的目的概念。
现在一些公立的医院，仍然还在采取着医院推销的模式。
谁经营战略转变的快，谁就先占领市场，谁就是第一个吃螃蟹的人。
在经营医院的具体实践中一般有两条路：
第一条路是靠大力推销自己的产品和服务，引导病人过度消费，是“笔笔生产都要收成”的小农经济意识。
也是被媒体曝光的一些医疗机构不规范的做法：
即采取杀鸡取卵，急功近利，宰病人赚钱的方式。
刚才说了，这种做法是完成原始资金积累所采取的手段。
是医院推销方式，是把医院的医疗技术，药品推销出去（卖），引导病人过度消费。
第二条路是靠自身的价值，真心满足病人需求，搞好营销，赢得病人，让病人长久的把钱送来。
是医院一种营销办法，这种行为是以病人的需求为起点，开展让病人满意的一系列行为，体现了以病人为中心的思想。
这两种不同的经营之路，实际上就是两不同的经营方式，即医院推销与医院营销的区别。
（具体请看下表）
形态分类
推销
营销
理
念
上
以医疗为中心
以病人为中心
先技术产品后组织营销
先看需求后设计服务
以生产决定销售
以销售决定生产
标
准
要
求
重在服务产品
重在病人服务
重在医院需要（卖方）
重在病人需要（买方）
重在销售导向
重在利润导向
重在今天（眼前）市场销量
重在明天（未来）市场增长
计划短视性
计划长期性
地
位
方
面
想的是技术策略
想的是整体战略
不参与产品服务的开发
参与产品服务的开发设计
只限部门任务
全员参与决策
只限于第一线人员
贯穿医院一切活动之中
医疗是医院的主导
营销是医院的主导
上面讲的是医院营推销与医院营销两种不同的经营形式。
作为医院能不能转变理念？
能不能够付诸实施？
关键在观念，在全员思想的统一。
海尔集团的CEO张瑞敏曾说：
“我经常思考这样一个问题，改革开放为海尔带来最本质、最核心、最打动人的东西是什么？
想来想去，比来比去，我认为就是四个字：
观念革命。
在民营医院发展的今天，医院迫切需要的是导入市场观念，也就是全员营销理念，是否每个人都能接受。
这种观念不仅仅体现在院长及院领导的工作思想中，更体现在医院医务人员的日常服务中，医院医务人员处在临床与市场沟通的第一线，是他们在与医疗顾客进行最直接的价值沟通。
我们经常会听到一些院领导们报怨，“每天都太忙了，忙这头，顾不着那头，真是焦头烂额啊”，说得最多的是：
“广告有没有打啊，怎么没有病人，这样下去麻烦了”。
他就没有想到：
整天忙是不是医院组织结构不合理啊，没有病人是不是经营方式不对啊，医院的医疗质量没有上去啊。
多问几个为什么，医院销售的主要手段除了广告。
还有什么办法没有等等。
相当一部分的民营医院组织结构的设置就照搬照抄公立医院的模式，从来没有考虑过放在民营医院是否合理，是否科学，是否利于医院的经营。
现在人家公立医院都在改革了，难道就不能有点儿创新？
我看，完全可以。
我们提出的医院需求也是医院核心因素：
是不断成长的顾客需求。
一切都是在为病人着想，这个理念，医院从领导到普通员工是不是能够接受啊，医院领导不仅仅是指挥者，更是服务者；科室主任也是如此，我们提出的服务理念就是放下架子。
总结出来四句话就是：
后勤服务为临床，医护临床为病患，行政人员为一线，全员服务围着病人转。
通过将现代的企业经营理论，结合医院经营现状，我们建立了效益—服务-医疗技能—市场—信息—形象—顾客模型。
现代医院要以医疗顾客为中心，将现代营销理念展现到医疗顾客所能体验到的各个环节。
市场是医院的基础，在现代企业营销中，对企业经营影响最大的营销方式是市场细分，在医院经营中，对市场进行细分同样重要。
通过市场分析可以发现经营优势，确立自己的战略位置，更好地满足医疗顾客需求。
医疗技能是医院的首要因素，医疗技能受两大方面影响，一是医疗设施，一是医资力量。
信息是医院的重要组成部分，信息重在沟通，医院要根据其需要不断向目标市场传递信息，搜集反馈信息，制定计划。
转型期的医院人性化服务，尚在起步阶段。
而且这种服务仅仅体现在医院内部，外部的所谓服务仅仅是广告信息载体。
医院CIS形象体系，也是医院品牌建设体系，是医院市场核心竞争力的综合体现，是未来医院经营的方向之一。
效益是医院的责任及最终目标，医院效益体现为两个方面，一是社会效益，一是经济利益。
医院共分三个层面：
即营销品牌系统，营销顾客系统，营销服务系统。
营销品牌系统：
市场信息品牌目标（理想层面）
营销顾客系统：
市场顾客目标（中心层面）
营销服务系统：
市场医技服务目标（现实层面）
现代营销比任何时候都需要想象力，抓住想象力，是成功的关键。
通过科学的方法寻出有价值的产品概念，还需要伟大的创意来表现。
通过简单而深刻的概念让消费者最直观地认识。
"乐百氏27层净化"、"农夫山泉有点甜"、"金龙鱼1：
1：
1"，"农夫果园，喝前摇一摇"等，都通过一个具体的概念让人们对品牌产生了一连串的美好联想--什么都不用多说，一句广告词，马上就让人想到这个产品。
医院营销，同样也是如此。
它分为院内营销和院外营销两种情形。
是根据顾客的需求而设计的。
请一起看图示1，让我们一起来分析一下医院与患者关系的生命周期。
（见图示1）既然医院与患者关系，是如此息息相连的，那么医疗企业要想获利，应该采取如何的策略呢？
请让我们先了解医疗服务利润练是如何构成的。
（见图示3）通过这个图表，大家了解到企业要想获得利润，是各个层次密切合作，各方面都能够让目标人群—顾客满意，才能获得。
医疗服务利润链
为消费者提供什么样的医疗服务，医院又是通过怎样的渠道才能获得经济效益。
这就是我们所要讲的“医疗服务利润链”。
“医疗服务利润链”是表明医院利润增长，病人忠诚度，病人满意度，病人获得医疗服务产品和价值，医护员工的工作能力，对医院的满意度，对医院的忠诚度，员工工作效率等要素之间的一种特定的模式。
改善医疗服务、应用不同的医院经营方法，对医院利润的增长都有特别大的关系。
一、医疗服务利润链的理论要素：
（见图1、2、3、4）
1、战略服务观:
战略，简单的理解是站在未来看现在。
从长远的角度、发展的角度来审视、处理眼前的事情。
也可以这样来理解：
在审视、处理眼前事情的时候，要考虑长远的、未来的因素。
古人云：
人无远虑必有近忧，运筹帷幄，始于千里之外。
所以，没有战略眼光的企业就像没有舵的航船一样，只会在原地转圈，象个无家可归的流浪汉，容易使企业去了她不想去的地方。
2、战略服务观四个要素:
一是根据心理学和统计学要素选定服务市场。
心理学就是人们如何去思考和行动；统计学是有哪些人，住在何处，年龄层次，教育程度如何等。
二是根据提供给顾客的最终结果，对服务概念，产品级业务进行的界定，充分考虑目标顾客的需求和竞争对手的产品。
三是运营战略，包括组织、控制、运营政策以及过程，是向顾客提供服务的价值超过组织的成本（既符合一般的经济原则：
收入-指出＞0）。
四是服务运营系统，包括实物，信息系统，设备等和运营战略有关的补充物。
其核心观点是医院危病人创造的医疗服务效用价值，一定要超过病人支付疗服务成本。
什么是医疗服务？
在一系列医疗活动过程中，包括疾病的预防、诊断、治疗、康复、预后等，医院医务人员以实物和非实物形式满足病人需要的一系列行为。
都是医疗服务。
医院服务剧场模型：
我们把医院比作一场戏剧来设计，医院与医务人员为病人提供的需求由两部分构成的：
一是疗效（有形部分），二是服务（无形部分）。
病人需要=疗效（有形部分，物质的）+服务（无形部分，精神的）。
病人对医院的忠诚度是有三个方面决定的。
一是病人的满意度，病人来到医院之前，通过外面看到、听到、了解、直接或间接信息，进医院后的视角、听觉和心理感受，保障病人来医院时，视、听、心都达到满意，即视、听、心三满意。
第二个因素是四放心，即进院放心，诊查省心、治疗舒心、离院顺心。
第三因素是心、说、做、管理四到位。
二是医院为病人提供什么样的医疗服务产品；
三是为病人创造的医疗服务效用价值如何。
下面是2005年深圳通过社会调查，对病人选择就医单位选择的先后順序。
排列顺序依次是：
安全---质量---疗效（高消费人群）---服务---价格（低消费人群）---环境。
这充分说明，病人选择就医单位，安全是首位，只有安全了，病人才去考虑医疗效果，考虑服务，考虑看病的费用，最后考虑就医环境好与差。
医院要向获得病人的认可，希望病人多次光顾，医疗质量非常重要，医疗技术过硬，医疗质量好，疗效就确切，在完成整个医疗服务的活动种，沟通好，解释到位，让病人感觉到整个医疗活动过程开心，也就是说要服务好，就能赢得病人对医院的忠诚。
要知道，病人对医院的忠诚度是医院获得高利润和快速增长关键所在。
服务价值等式：
病人服务价值=（医疗服务效用）+（医疗服务过程质量）×（医疗服务价格+病人耗费成本）如安全、时间、精神、体力等成本。
医疗服务与其他服务一样，病人购买的不是医疗产品或服务本身，而是医疗服务的最终结果，也就是说：
疗效是硬道理。
对病人而言，虽然创造这种结果的过程，服务也十分重要，比如：
医务人员对待病人的态度，但是医生的微笑，永远也替代不了他的医疗技术质量。
所以，医院提供给病人的服务价值与医院创造的医疗服务结果、效用，以及医疗服务过程质量同等重要。
同时，与病人购买医疗服务的价格以及耗费的成本也相互关联。
下面一组视病人治疗前后关注和反映情况：
阶段
主要关注
其他
来院前
医院量后的知名度美誉度
医院外部形象、质量
治疗前
服务过程
物质层行为层
治疗中
服务+质量
物质层、行为层、精神层
治疗后
效果（疗效）
病人接受体验服务后正负反映
正效应比是1:
5:
7负效应比是1：
24：
250
二、医疗服务利润链构成
1、病人忠诚度决定医院利润增长
有研究表明，当病人忠诚度上升5%时，医院利润的上升幅度将达到25%以上。
大家有可能知道，市场营销学中的著名“二八法则”企业所获得80%的利润来源于20%的忠诚顾客。
同样，忠诚的顾客也是医院的金矿。
多次光顾的顾客必初次登门的顾客，要为医院多创造20%-85%的利润。
对医院而言，保持病人忠诚度比保持医院的市场份额还要重要。
因为在此光临的顾客必初次登门的顾客，可谓医院带来25%-85%的利润，而吸引他们再来的因素中，首先是服务质量好坏，其次是服务的本身（无形的），最后才是价格。
2、病人满意度决定病人的忠诚度
在同样的条件下，病人的忠诚度取决于病人对医院的满意度，竞争对手采取譬如价格相对优惠、比较方便快捷的医疗服务举措，病人的忠诚度也会随之产生波动，促使这些病人转而投向其他医院。
医患之间暂时性的忠诚依赖关系便宣告结束。
、病人消费分为三个阶段：
第一个阶段是理性阶段（价格质量）；第二个阶段为感觉消费阶段（身体满足）第三个阶段是感情消费阶段（心理满足）
3、医疗服务价值决定病人满意度：
有研究表明，在所有的医疗投诉中，有80%不是因为医生疏忽而导致病人受到伤害引起的，有50%以上病人根本没有受到医疗方面的伤害或产生副作用，而是由于病人对医疗服务的期望价值与医院提供医疗服务的实际价值之间的巨大差距引起的。
价值优势：
1、卓越的医疗服务结果2、一流的医疗服务过程质量3、合理的医疗服务价格与费用等。
（价格制定，要根据竞争法则：
你无我有的高，你有我精的偏高，你精我新的偏高，你新我旧的偏低，你有我有的低）
4、工作效率决定医疗服务价值
优秀的医院往往比同行具有更高的工作效率，每个医护员工的服务能力超过一般水平。
值得说明的是：
工作效率指标的上升（如诊疗人次、手术台次、床位周转率、平均住院日、床位使用率等），不能以服务质量下降为代价。
5、员工忠诚度决定工作效率
员工三满意待遇、环境、业余生活。
马斯洛层次需要论：
生理需要、安全的需要、社交的需要、受人尊敬的需要、自我价值是新的需要。
待遇招人，环境宜人，感情暖人，事业养人，机制留人。
待遇原则:
三比：
自身比，同岗位比、同行市场比。
用人关键三原则：
招进来、留得住、用的好。
留人原则：
待遇留人是下策，感情留人是中策，机制留人是上策。
医护员工频繁跳槽，更迭、将直接导致医疗服务效率的下降。
工作失误，差错、事故等的发生率升高。
并连带影响病人的忠诚度和工作效率。
研究表明：
对医院感到满意的员工，一般具有更高地忠诚度和工作效率，他们更加渴望为病人服务。
6、医护员工满意度决定员工忠诚度
据调查，医护员工跳槽中70%是对组织不满意者，而对现有的组织不满意者中30%打算跳槽。
医院要提高医护员工得忠诚度，就要投入大量的时间和资金来提高员工对医院各方面的满意度。
如：
薪酬、待遇、（吃住条件）环境（工作条件、学习环境、员工培养、培训）职务晋升、晋级、业余文化生活等。
7、医院内部环境质量决定医护员工满意度
医院内部环境质量包括：
管理、硬环境、文化、岗位设计，员工选聘、培训、奖励、激励、机制等。
内部质量衡量因素：
医护员工的态度（对工作、同事和医院）
最重要的是通过为病人提供服务的能力来体现的。
内部质量还表现为医护员工的人际关系，以及相互提供服务的方式。
因此，医院要特别强调营造员工之间医疗服务团队精神和慎独精神。
如擦桌子理论，类似医疗行业提倡的“慎独”。
即在没有人监视的环境下，能按上级的布置完成擦桌子的次数和质量。
管理者要内部经营员工，外部经营客户。
三原则：
信誉、忠诚、锁定
如何锻造医疗服务利润链
病人—员工满意镜管理
满意镜是描述顾客满意度和医护员工满意度之间发射影响和互动作用的一种模型。
当员工满意度提高1%时，员工对顾客承诺旧提高0、5%，顾客满意度就增长0、22%。
可见，顾客满意度与员工满意度水平彼此影响，紧密相连。
每一个医院管理者，心中都应该有这样一面满意镜，要随时防止镜子跌破。
一方面小心地通过维系员工满意来保持病人满意，另一方面，通过维系病人满意来激励员工满意。
满意镜管理作用：
管理者要把内顾客努力转化成朋友，医护人员要把外顾客努力变成朋友。
即工作时间是合作者，业余时间是朋友，看病时间是服务者，非看病时间是朋友。
1）促进病人对优质医疗服务产生前列的亲近感和依附性，与医院建立和保持良好的忠诚度关系。
2）促进医院内部医护员工的进步和发展，使员工更加理解医疗服务的意义和要求。
3）是医护员工加强团结协作，有助于提高工作效率。
4）使医护员工增加对医疗服务需求的认识，更好的适应病人和要求。
5）使医护员工深刻认识并共同努力实现医院的工作目标。
2、赢得病人整体满意
（1）鼓励病人进院投诉。
研究表明，在所有对医疗服务不满的病人群体中，大约只有不到1/3的人会向医院投诉，而大于2/3的人则悄悄的转道其他医院就诊或向别人反复传播不满意的经历。
另一组研究表明，一个不满意的病人至少会影响它周围的5个人，这5个人在影响他们周围的5个人，也就是说一个不满意的病人至少会造成25个人的对医院不满意。
而一个满意的病人，可向周围7个人传播其满意的经历。
正效应1：
7负效应1:
25。
上述现象会对医院的形象和声誉造成可怕的负面影响，甚至会大幅度降低人们对医院提供医疗服务的信任感。
过去我们害怕病人投诉，怕影响医院形象的观念是错误的，现在我们要转变观念，鼓励病人把抱怨说出来，试想，如果我们不去鼓励和引导病人对医院的失误提出批评，让全体员工清楚认识到病人对医疗服务每个环节的不满指出，我们就会失去分析和纠正实物的良机，错误也许会一而再、再而三地犯下去。
直到所有的病人都不满意流失掉。
从另一个方面，可以缓解和避免较大的医疗纠纷向上一级医疗行政机关投诉。
鼓励病人抱怨的办法：
1、病人问卷2、设置意见箱3网页上有奖征集意见4、聘请病人担任琢木鸟，定期安放医疗服务质量5、在病人中评选最佳建议奖6、定期召开座谈会请病人参加。
抓住两极病人。
一种对医院医疗服务非常满意的群体，他们容易亲近和信赖医院，并愿意向周围人群宣传，是医院的免费广告渠道，留住他们就能够吸引一大片人。
另一种，是那些对医院非常不满意的群体，他们经常通过各种途径发泄不满，直接或间接影响周围的人，医院要想法设法让这些病人恢复满意，尽可能地挽回医院的负面影响。
采取的方法如下：
1、病人离开医院由专职人员与他们谈话，耐心询问不满指出，并在尽可能短的时间内给予答复和解决。
2、在病人离开医院后登门访问，征求意见或记录下这些病人的家庭电话，打致谦电话，电话随诊，寄道歉信。
对医院而言，抓住了两极病人就赢得了整体满意。
3、优化运营系统，包括：
医疗服务信息系统（电话、网络、对讲机等）、医疗服务设施、诊疗环境的布局与装饰、医务人员的行为举止等）。
优化信息系统，能使医院进一步加强医疗服务信息的传递和沟通，同时简化医疗服
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