企业战略题库分类简化答案f.docx
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企业战略题库分类简化答案f
企业战略题库及答案
战略管理过程
1.企业使命p6
企业使命是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。
它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其它企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。
2．企业目标p10
企业的目标是在企业目的的总框架中，为企业和职工提供的具体方向，有自己的完成时间。
目标所规定的时间期限越短，目标内所含具体内容的数量便越多。
一般来讲，企业的目标由四个部分组成：
（1）目的
（2）衡量实现目的的指标；
（3）企业应该实现的指标
（4）企业实现指标或越过障碍的时间表.
3.简述企业目标体系的构成p11
企业目标体系主要包含三个层次：
（1）战略目标。
这是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率、以及企业形象等；
（2）长期目标。
这是指企业在一个相对较长的期间内，所力求实现的生产经营的结果。
（3）年度目标。
这是指实施企业总体战略的年度作业目标，是战略实施中的一种必要手段。
它与企业的长期目标有着内在联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据。
4.简述企业战略的要素p22
狭义战略论者对战略由哪些要素构成有着不同的认识。
一般来讲，企业战略由以下四个要素组成：
（1）经营范围。
经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。
它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。
（2）企业的资源配置。
即企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，资源配置能力的高低和配置效果的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。
又称为企业的特殊能力。
（3）竞争优势。
竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
（4）协同作用。
协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。
就是说，分力之和大于各分力简单相加的结果。
一般来讲，企业的协同作用可以分为投资协同作用、作业协同作用、销售协同作用和管理协同作用。
5.简述企业战略层次p26
正如企业的目标可以有不同的层次一样，企业的战略也有自己的层次。
一般来讲，在大中型企业中，企业的战略可以划分为三个重要的层次：
企业总体战略，经营单位战略和职能部门战略。
（1）总体战略又称公司战略。
在大中型企业里，特别是多种经营的企业里，总体战略是企业战略中最高层次的战略。
它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
（2）经营单位战略又称经营战略。
在大型企业中，特别是在企业集团里，为了提高协同作用，加强战略实施与控制，企业从组织上把具有共同战略因素的若干事业部或其中某些部分组合成一个经营单位。
经营单位战略就是战略经营单位、事业部或子公司的战略。
它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。
（3）职能部门战略，又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。
6.简述企业战略与效能和效率的关系p31
企业要获得长期的生存和发展，要正确地处理自己的外部环境和内部条件。
一般来讲，与外部环境有关的变化对企业的效能有很大的影响；而与企业内部条件有关的变化则对企业的效率影响更大些。
因此，企业在处理内外部关系上，就是要正确处理好效能和效率的关系；特别是要改进企业的效能，调整企业与外部环境的适应程度。
美国学者德鲁克（P．Drucker）认为，管理工作中最重要的是，做正确的事情（改进效能），而不是正确地做事情（改进效率）。
这就是说，企业管理人员在进行战略决策时，要考虑哪些方案更符合企业目前所处的环境，更有利于企业的发展。
一旦确定下来就要认真实施，而不是盲目地一丝不苟地执行以往的决策。
从企业不同层次的战略的作用来看，企业总体战略和经营单位战略要注重的是改进效能的问题，即做正确的事情；而职能部门战略则是考虑改进效率的问题、即正确地做事情。
在这些变化面前，企业不能只迷恋过去生产上的效率，而要调整自己的总体战略或经营单位战略，把改进效能的工作放在管理工作的首位。
在管理实践中，企业要正确处理战略与效能和效率的关系，进行战略性的调整，还需要根据企业的具体情况而定。
对于只具有单一经营业务的企业来说，那些能够影响企业效能的重大环境一般很少有大的变化。
在这种情况下，效率是管理工作的一个关键因素。
这类企业可以把战略的重点放在效率上，更多更好地为社会提供所需的产品和服务。
值得注意的是，影响企业效能的重大环境发生变化时，还是有一个过程的。
在初始阶段，这种变化一般发展缓馒，不很明显，企业很难从同时发生的众多环境变量中准确地找出真正的关键因素。
这时企业即使能够识别出环境的关键变化，也很难详尽地说明这些环境变化的发展方式。
因此，企业就需要形成某种战略，合理地处理所面临的内外部变化。
行业与竞争分析
1.如何分析企业的宏观环境p45
企业宏观环境，是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接或间接地影响企业的战略管理。
对于企业宏观环境的分析和认识可以使企业识别外部因素中可能发生的重大变化和趋势，识别所面临的机会和威胁。
可以从以下几个主要方面分析：
（1）政治和法律环境。
是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。
如国家的政治制度、国家的权力机构、国家颁布的方针政策、政治团体和政治形势、法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。
（2）经济环境。
是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济政策等要素。
（3）科技环境。
指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。
（4）社会文化环境。
指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。
其中，人口因素是一个极为重要的因素。
（5）自然环境。
指企业所处的生态环境和相关自然资源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源，环境保护、生态平衡等方面的发展变化。
2.成功关键因素p53
成功关键因素，是在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量或能力。
它们既可以是一种价格优势，一种资本结构或消费者组合，也可以是一种垂直一体化的行业结构。
3.简述经验曲线理论的内容p59
经验曲线，是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。
企业管理人员认为，制定企业总体战略时，需要了解企业每项经营业务的经验曲线。
特别是，企业以增长与份额矩阵作为制定战略的依据时，经验曲线更为重要。
在经营单位层次上，经验曲线优势是成本分析的关键。
企业在实施成本领先战略或制定以经验曲线为基础的定价政策时，确立经验曲线并且监视竞争对手的经验曲线更为至关重要。
随着经验的增加，能够形成单位成本下降的趋势有三个原因：
（1）劳动的效率。
随着职工反复地重复某一活动，他们知道如何操作以及如何更好地操作。
因此，劳动的效率大大提高。
（2）工艺的改进。
企业改进工艺的范围很广，既可以改进现有的生产方法，也可以彻底地改善所用的设备和工厂。
经验曲线也会使会计部门设置出更完善的控制系统，市场营销系统更好地利用广告媒介。
（3）产品的改善。
企业可以通过各种改善方式，生产出更标准化的产品。
经验曲线导致成本下降的主要原因是，企业在管理上取得了明显的效果。
如果管理不善，成本还有可能回升。
4．规模经济p62；p224
规模经济。
规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
5.论述行业五种竞争力模型p64/试述行业结构分析的基本原理
行业的结构对企业决定竞争原则和可能采取的战略等方面具有强烈的影响。
因此，行业结构分析是制定企业经营战略最主要的基础。
根据美国著名的战略管理学者迈克尔.波特（M.E.Porter）的观点，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者间的抗衡。
在一个行业里，这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，引发行业内在经济结构的变化，从而决定着行业内部竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。
如下图所示：
（1）供应商的讨价还价能力
供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格（以此榨取买方的盈利），降低所提供产品或服务的质量。
（2）购买者的讨价还价能力
与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。
购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。
（3）新进入者的威胁
一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。
（4）替代品的威胁
替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。
如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品的企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大。
（5）行业内现有竞争者的竞争
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。
不同行业的竞争力量的综合强度是不同的。
因此，各行业利润的最终潜力也不同。
在竞争激烈的行业中，一般不会出现某家企业获得惊人的收益的状况。
在竞争相对缓和的行业中，各个企业普遍可以获得较高的收益。
此外，行业中竞争的不断进行，会导致投资收益率下降，直至趋近于竞争的最低收益率。
企业的收益率如果长期低于这个收益率，最终会停止经营，将资本投入其他行业。
在相反情况下，它就会刺激外部资本流入该行业。
总之，行业中竞争力量的综合强度决定着资本流入的程度，驱使收益趋向竞争最低收益水平，并最终决定企业保持高收益的能力。
根据行业结构原理，一个企业的经营单位，其竞争战略目标应该定位在行业里。
通过界定，企业可以较好地防御这五种竞争力量，或者企业能够对这些竞争力量施加影响，使它们有利于本企业。
因此，企业在制定经营战略时，应透过现象抓住本质，分析每个竞争力量的来源，确定某个行业中决定和影响五种基本竞争力量的基本因素，弄清企业生存的优势和劣势，寻求企业在本行中的有利地位。
6.进入障碍p66
进入障碍是指阻碍潜在的进入者或新加入者进入某个行业的因素。
进入障碍决定了潜在进入者或新加入者是否能够进入某行业，并对该行业构成威胁。
可以构成行业的进入障碍的主要因素有规模经济、产品差别化、资金需求、转换成本、分销渠道、原材料与技术优势、政府政策等。
7.退出障碍p68
退出障碍是指那些迫使投资收益低、甚至是亏损的企业仍然留在行业中从事生产经营活动的因素。
这些因素主要有：
（1）固定资产高度专业化；
（2）退出成本过高；
（3）协同关系密切程度；
（4）感情障碍；
（5）政府和社会的限制。
8.论述战略群体理论p75
战略群体是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。
在行业中，具有相同战略与相同地位的企业，有可能结合成战略群体。
在同一战略群体内，企业在生产规模和市场占有率等方面可能有所不同；但它们的性质相同，处于相同的竞争地位，因而对环境变化的反应会有所相同。
行业内战略群体的分析，是按照行业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略群体，并分析各群体间的相互关系以及群体内企业间的关系，从而进一步认识行业及其竞争的状况。
（1）行业中的战略群体数量：
在一个行业里，每个战略群体内的企业个数不同，但战略类同。
如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该行业只有一个战略群体。
如果每个企业都奉行着与众不同的战略，则该行业有多少个企业就有多少个战略群体。
在正常的情况下，行业中只有少数的战略群体。
（2）战略群体的差异性：
不同战略群体在纵向一体化程度、专业化程度、研究开发重点、推销的重点方面的差别导致各群体在行业中的竞争地位不同。
结果，不同战略群体在面对同一种事件的变化或某种威胁，可能采取不同的态度和行为。
（3）战略群体的竞争性：
在战略群体内部，由于各个企业的优势和能力的不同会形成彼此间的竞争。
战略群体之间在利益上的冲突，也会导致互相设置进入障碍，产生群体间的竞争。
战略群体间经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略管理学者波特教授认为，战略群体会对企业的获利能力有着很大的影响，主要有：
（1）不同特性的战略群体会分别在不同程度上影响着可以保护企业所在的战略群体少受外界进攻的进入障碍的高度；影响着企业所在的战略群体与供应者和购买者讨价还价的能力；影响着企业所在的战略群体受到替代产品威胁的程度；决定着战略群体之间的竞争程度。
（2）企业在战略群体中的地位决定着企业在战略群体中的竞争程度；决定着企业在群体中的经营范围；决定着企业进入该群体的代价；以及决定着企业实施自己战略的能力。
因此，企业在一个行业里制定自己的竞争战略的同时，还要选择好适当的战略群体，以谋求更大的竞争优势。
企业资源与能力分析
1.试述如何开展SWOT分析p102
SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。
这里，S是指企业内部的优势（Strengths），W是指企业内部的劣势（Weaknesses），O是指企业外部环境的机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（Threats）。
企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。
判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：
一是单项的优势和劣势。
例如，企业资金雄厚，则在资金上占优势；市场占有率低，则在市场上占劣势。
二是综合的优势和劣势。
为了评估企业的综合优势和劣势，应选定一些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要程度按加权确定。
企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等。
企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价增强、技术老化等。
这是影响企业当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。
SWOT分析法依据企业的目标，列表定出对企业生产经营活动及发展有着重大影响的内部及外部因素，并且根据所确定的标准，对这些因素进行评价，从中判定出企业的优势与劣势、机会和威胁。
常用的方法是对所列出的因素逐项打分，然后按因素的重要程度加权并求和，以判断其中的内部优劣势以及外部环境的机会和威胁。
企业在此基础上，选择所要从事的战略。
2.波士顿矩阵p105
波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年代时,为咨询一家造纸公司而提出的一种投资组合分析方法。
这种方法，是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。
通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。
3.行业吸引力
是指企业各经营业务所在的不同行业的吸引力的大小，主要受到以下一些因素的影响，如行业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。
4.简述通用矩阵理论的内容p109
通用矩阵，又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。
通用矩阵的横轴表示经营业务的竞争地位，分为强、中、弱三个等级；纵轴表示行业的吸引力，分为高、中、低三个级别。
行业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。
根据行业吸引力和竞争地位的不同在通用矩阵图中划分成了九个区域，说明了企业的不同经营业务所处的地位和状态，使企业可以更为有效地分配其有限的资源。
企业利用通用矩阵比较其经营业务以及决定其资源的分配方式时，必须估测行业吸引力及经营业务的竞争地位。
从矩阵图9个方格的分布来看，企业中处于左上方三个方格即①、②、④的业务最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源；处于右下方三个方格即
、
、
的业务，一般应采取停止、转移、撤退战略；处于对角线三个方格即③、⑤、
的业务，应采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向。
通用矩阵虽然进一步改进了波士顿矩阵，但它只提出了一般性的战略思考，不能有效地说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况。
5.试述价值链理论及应用p115
美国哈佛商学院著名的战略管理学家波特（M·EPorter）认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
价值链反映出企业生产经营活动的历史、重点、战略、实施战略的方法，以及生产经营活动本身所体现的经济学观念。
更具体讲，企业所创造的价值如果超过其成本，便有盈利；如果超过竞争对手的成本，便拥有竞争优势。
企业要分析自己的内部条件，判断可以由此产生的竞争优势，首先要确定自己的价值活动，然后识别价值活动的类型，最后构成具有自身特色的价值链。
（1）价值活动的识别
企业价值活动包括主体活动和支持活动，其中，主体活动是指生产经营的实质性活动，一般可以细分为：
原料供应；
生产加工；
成品储运；
市场营销；
售后服务活动。
各类主体活动都会在不同程度上体现出企业的竞争实力。
支持活动是用以支持主体活动且内部又相互支持的活动，一般可以分为：
采购管理；
技术开发；
人力资源管理；
基础结构。
（2）确定价值活动的类型
在每类主体活动和支持活动中，可以有三种活动类型，各自在竞争实力中起着不同的作用。
直接活动。
这是指直接创造竞争价值的活动。
间接活动。
这是指作用在直接活动之上，使之继续进行的活动。
质量保证活动。
这是指确保其他活动质量的活动。
每个企业里都有直接活动、间接活动和质量保证活动。
这三种活动类型不仅存在于主体活动之中，而且也存在于支持活动中，是诊断企业竞争实力的重要手段之一。
（3）构造价值链
企业为了诊断自己的竞争实力，需要根据价值链的一般模型构造具有企业自己特色的价值链。
企业在构造价值链时，需要根据利用价值链分析的目的以及自己生产经营活动的经济性，将每一项活动进一步分解。
分解后的每项子活动要有自己的经济内容。
企业应将可以充分说明企业竞争优势或劣势的子活动单独列出来，以供分析使用。
那些不重要的子活动可以归纳在一起分析。
活动的顺序应该按照工艺流程进行，但也可以根据需要进行安排。
企业的价值链构造出以后，就可以根据其构成和表现来分析企业的竞争优势和竞争实力。
6.简述价值链联系与企业竞争优势的关系p120
企业价值链的联系可以划分为价值链的内在联系和价值链间的联系。
这两种联系对于企业竞争优势都有着非常重要的作用。
（1）价值链的内在联系
价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。
在这个系统中，各项活动之间存在着一定的联系。
这些联系体现在某一价值活动进行的方式与成本之间的关系，或者与另一活动之间的关系。
企业的竞争优势即可以来自单独活动本身，也常来自各活动间的联系。
最常见的是价值链中主体活动与支持活动间的各种联系。
在各项主体活动之间，这种联系的作用更为突出。
企业价值活动间的内在联系所形成的竞争优势有两种形式：
最优化与协调。
企业为了实现其总体目标，往往在各项价值活动间的联系上进行最优化的抉择，以获得竞争优势。
例如，企业在考虑产品设计与服务成本时，为了获得差别化优势，可能会选择成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查，以减少服务成本。
在协调方面，企业通过协调各活动间的联系，来增加产品的差别化或降低成本。
例如，企业要按时发货，则需要协调企业内部的生产加工、成品储运和售后服务等活动之间的联系。
（2）价值链间的联系
价值活动的联系不仅存在企业价值链内部，而且存在企业与企业的价值链之间。
其中，最典型的是纵向联系，即企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系。
后者往往对企业活动的成本和效益产生影响，反之亦然。
企业价值链与供应商价值链之间的各种联系为企业增强竞争优势提供了机会。
通过影响供应商价值链的结构，或者通过改善企业与供应商价值链之间的关系，企业与供应商常常会双方受益。
销售渠道的各种联系与供应商的联系类似。
销售渠道具有企业产品流通的价值链。
它对企业价格的抬价经常在最终销售价格中占很大比重。
此外，销售渠道进行的各种促销活动可以替代或补充企业的活动，从而降低企业的成本或提高企业的差别化。
竞争战略
1.简述基本竞争战略的类型
基本竞争战略：
基本竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略。
美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔.波特在其1980年出版的《竞争战略》一书中，提出三种基本竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和重点集中战略。
（1）成本领先战略：
指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。
企业凭借其成本低的优势，可以在激烈的市场中获取有利的竞争优势。
（2）差别化战略：
指企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。
企业运用这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。
（3）重点集中战略：
重点集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务。
2.简述成本领先战略的动因、实施条件和弱点p127
成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。
企业凭借其成本低的优势，可以在激烈的市场中有利的竞争优势。
企业在考虑战略的实施条件时，一般要考虑实施战略所需要的资源与技能和进行组织落实的必要条件两个因素。
（1）企业实行成本领先战略所需要的资源是持续投资和增加资本，科研开发与制造的能力，市场营销的手段，以及内部管理的水平。
（2）在组织落实方面，企业要考虑严格的成本控制，详尽的控制报告，合理的组织结构和责任制，以及对完善的激励管理机制。
（3）在实践中，还要考虑到企业所在的市场是否是完全竞争的市场；该行业所有企业的产品是否是标准化的产品；大多数购买者是否以同样的方式使用产品；产品是否具有较高的价格弹性；价格竞争是否是市场竞争的主要手段等。
成本领先战略存在以下弱点：
（1）竞争对手开发出更低成本的生产方法。
（2）竞争对手采取模仿的方法。
当企业的产品或服务具有竞争优势时，竞争对手往往会采取模仿的方法，形成与企业相似的产品和成本，给企业造成困境。
（3）顾客需求的改变。
企业如果过分地追求低成本，降低了产品和服务的质量，会影响顾客的需求。
结果，适得其反，企业非但没有获得竞争优势，反而会处于劣势。
3.简述集中战略的作用、条件和弱点p134
重点集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务。
它是围绕一个特定的目标进行密集性的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。
企业一旦选定了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，形成重点集
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