最新最全 国际战略联盟.docx
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最新最全国际战略联盟
2010-1-1
跨国企业管理
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第4章
跨国公司的战略管理
2001-4-20
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跨国企业管理
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第一节跨国公司的战略及其管理
第二节建立世界范围的竞争优势
第三节适用于跨国公司的基本战略
第四节战略制定的传统方法
第五节解决全球-当地两难问题的跨国战略
第六节制定跨国战略
第七节进入战略模式的选择
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第一节跨国公司的战略及其管理
一、基本概念
二、战略的特征
三、企业战略在市场竞争中的作用
案例：
亚洲摩托罗拉的转变
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第5章
国际战略联盟的管理与设计
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课前可以让学生谈大学在校交友的情况。
各有目的不一样，交友情况不同。
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由于跨国战略联盟日益成为国际化方式的最普遍的选择之一，但同时，它们具有的内在不稳定性，给管理带来了重要的挑战。
合作伙伴可能无法沟通，伙伴之间可能在管理的方方面面存在分歧，甚至盈利的联盟也有因为冲突而最终破裂，所以，成功的战略联盟不仅必须具有战略意义，而且需要有效地实施。
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决定何处连接
价值链
选择潜在伙伴
伙伴可以接受吗？
协议谈判
建立组织
建立信任
和承诺
开始
结束
选择联盟
的类型
评价业绩
达到战略目标了吗？
结束联盟或
检查并改正
执行情况
继续或更多
介入
否
是
否
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第一节何处连接价值链
企业通过建立跨国战略联盟，可以获得很多利益，包括：
取得当地伙伴的市场知识、满足政府的要求、公担风险、共享技术、获取规模经济以及取得低成本原材料或劳动。
公司希望达到的目标决定着跨国公司在哪里连接价值链。
下图表明，公司为了获取战略联盟的战略利益而连接的两套价值链及共同的领域。
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研究与开发
投入物流与原材料
供应与采购
生产、装配与
设施运营
营销与渠道
产出物流（交货）
服务、修理
研究与开发
投入物流与原材料
供应与采购
生产、装配与
设施运营
营销与渠道
产出物流（交货）
服务、修理
A公司
B公司
研发
供应/生产
运营
生产/营销
营销
交货
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将相同的价值链活动结合在一起的联盟通常是为了取得有效的经营规模、整合合格的人才和共担风险。
当任何一家公司都不具备足够大的规模、缺乏必要的人才或不情愿从事冒险事业时，这种联盟就具有吸引力。
在研究开发联盟中，高技术跨国公司通常利用联合研究与开发来合并不同的技能，或分担开发新产品或高成本技术的风险。
例如，IBM、东芝和西门子的联盟。
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在经营联盟方面，跨国公司通常合并制造与装配活动以达到一个有利可图的经营活动规模。
原因在于成本太高，必须采用规模经济才可以成功。
案例：
通用汽车和雷诺公司——一个面向规模小但有盈利的核心市场的联盟
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营销与销售联盟可以使跨国公司扩大产品销售范围和数量，它们还可以使合作伙伴之间共享分销体系，有时甚至共享理念。
经营/营销联盟可以提供进入市场的渠道，一般是在生产公司需要具有当地销售知识和分销体系的合作伙伴时，倾向于这种联盟；
连接价值链上游与下游成分的联盟可服务于低成本供应或生产的目标，这只一种纵向的联盟；
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上面陈述的一些战略联盟，并非战略联盟的全部。
在构建战略联盟时，每个公司必须确定哪一种价值链活动将通过联系而得以增强。
在确定了价值链联系或取得其战略目标所需的联系之后，管理层面临的一个问题一般是实施战略联盟最重要的步骤，也就是选择合适的合作伙伴的问题。
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第二节选择伙伴
大多数专家将战略联盟成败归因于怎样与伙伴相处，特别是建立联系的初期，合作一方必须相信他们拥有守诺并值得信任的好伙伴。
当一家公司选择了不适合的合伙人时，他们在合作过程中可能会出现一些问题。
如下面案例陈述。
案例：
选错合作商
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一些选择适当的伙伴的参照标准：
寻求战略互补；
寻找互补技能伙伴；
寻求具有相当管理风格的公司，以求得双方管理者能和睦相处；
寻找能带来“适当”程度的相互依赖性伙伴。
如同婚姻一样，相互依赖意味着公司必须依赖每个伙伴对相互联系的贡献。
最佳水平的相互依赖是双方均衡的。
并且，在战略联盟协议中规定保证条款来维系这种相互依赖，其中可能包括“离婚补偿性”支付的类型。
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避免“抛锚”的伙伴。
“抛锚”伙伴阻碍成功的战略联盟的发展，因为，它们无法或不愿提供相应份额的资金。
潜在的伙伴应审慎地研究每个合作方的财务状况和投资计划，一个部门薄弱或在其他领域拓展的公司可能会削弱对联盟的财务支持。
警惕“象—蚁”复合体。
当结盟两家公司在规模上相差很大的时候，就形成了“象—蚁”复合体。
对于规模不等的公司构成的国际战略联盟，管理者必须考虑一些潜在的问题。
首先，大公司可能主宰小公司，并控制联盟的战略与管理。
其次，公司文化可能存在很大差异，规模大、历史长的公司具有官僚和决策缓慢的特点，而小公司通常是企业家决策并缺乏规范性。
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评估与潜在伙伴经营政策上的差异。
好比婚姻伙伴需要确定谁铺床、打扫房间以及其他的操持家务的细节，战略联盟的潜在伙伴很可能在怎样进行日常管理上存在差异，比如组织文化、会计政策、人力资源管理等可能不同，因此，要使联盟正常运转，在战略联盟投入运营之前，合作伙伴应该就双方满意的经营政策达成共识。
评估与潜在伙伴可能出现的跨文化沟通方面的困难。
及时合作双方语言相同，双方的沟通也不会像在各自的文化或组织中那样容易。
管理者必须提前考虑到沟通速度缓慢和理解方面出现更多的差错。
案例：
在中欧和东欧的联盟
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第三节选择联盟类型
战略联盟主要有三种类型，它们分别是：
非正式的国际合作联盟；
正式的国际合作联盟；
国际合资企业。
其中，国际合资企业通常被称为IJV，国际合作联盟通常被称为ICA。
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国际战略联盟的类型与特征
联盟类型
参与程度
解散难易
对竞争者的
清晰度
是否要
合同
法律实体
非正式的
国际合作
联盟
参与范围和时间
有限，是一种便
利的结合
容易，任何一方
都可轻易解散
通常竞争对手
不清楚
否
无
正式的国际
联盟
更深入的参与，
要求交换所有者
公司的知识和
资源
合同到期以前，
由于公司的法律
责任和做出的承
诺，因此难解散
常通过商业出版
物中的声明对竞
争者有一定了解，
但细节是保密的
是
无
国际合资
企业
深入的参与，要
求交换财务，所
有者公司知识和
管理资源
由于公司投入了
大量资源并对独
立的法律实体有
所有权，因此很
难解散
由于合资公司是
一个独立的法律
实体，因此，双
方情况都很清楚
是
是，独
立的公
司
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一、非正式与正式的国际合作联盟
1，非正式的联盟
非正式的ICA是来自两个或两个以上国家的公司之间的不具有法律约束力的协议。
它们可能是任何类型的协议，提供了公司之间在价值链任何环节上的联系。
例如，当地公司可能就营销与外国公司的产品来换取排他性的分销权达成非正式协议。
尽管任何一方公司都对维持这种联系不受法律上的约束，但是，公司可以利用这种非正式的协议来实验其在比较正式的协议下进行协作的能力。
如果效果不理想，可以随时终止这种联盟。
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随之而来的问题：
由于不存在来自契约方面的法律保护，所以，管理者通常限制他们参与其他公司的范围。
这意味着不存在对这种联系贡献太多的资源。
如不愿进行有利于合作伙伴的产品变革。
此外，在非正式联盟中的跨国公司反对将公司的产权信息暴露给合作伙伴，产权信息意味着一个公司所拥有的而且要对竞争对手保密的信息，如特殊的制造工艺。
（关于产权信息，可以查阅信息契约经济学、经济学方面的资料）
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2，正式的国际合作联盟
对两个或多个公司的合作高度参与通常发生在正式的ICA情况下，这类联盟通常需要准确规定每个公司对相互联系贡献的正式契约，对联系的贡献可能是管理者、技术专家、工厂、信息或知识，或者资金。
（注意，都是要素）
要获取单个公司依靠自身无法取得某些利益，公司通常必须让其他公司共享所部具备的某些知识、技能或特殊资源。
这种产权信息或知识的共享提高了公司间参与的水平，意味着双方公司必须让渡某些对合作伙伴有价值的东西，以换取某些所需的东西。
此外，结合契约中所规定的义务，这种产权知识的共享使得正式的联盟比非正式的联盟更难逆转。
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案例：
若干的半导体联盟
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二、国际合资企业
国际合资企业（IJV）是由来自不同国家的母公司所拥有的、独立的法律实体，即这些母公司在独立的公司中拥有股权或所有者地位。
最简单的IJV发生在两个母公司对合资企业拥有对等股权。
两家合作公司建立的合资企业最为普遍，当多个公司组成为合资企业的时候，这种IJV称为财团。
例如，空中客车公司就是由多个国家的公司组成的财团。
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对于一家合资企业，组成公司不一定拥有对等的股权。
在某些国家，当地法律要求当地伙伴拥有绝大多数的股权地位；
公司也可以增加或减少它们的所有权比例，以往的协议可能要求外国公司在限定的时间内让渡其所有权。
在确定IJV初始时的困难之一在于股权，而不是现金形式的贡献。
对合资企业贡献等比例现金的公司不一定拥有相同的股权地位，合作伙伴可能为合资企业带来的是财务以外的其他资源。
例如，在一家合资企业，一伙伴公司贡献先进的技术，一伙伴公司提供财务贡献。
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第四节协商协议
在为IJV或正式的ICA选择了合作伙伴以后，就有必要协商和签署契约性协议。
与许可协议相似，联盟契约是将合作方约束在一起的法律文件。
联盟协议的协商没有一个一成不变的时间表或形式，有些公司几乎是在接到提议之后立即就签署协议，有些公司的协议可能要花费几年的时间才能完成。
例如，在俄罗斯建立第一家麦当劳的合资企业的协议关系经历了近10年的协商过程。
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附录：
战略联盟协议中选择的问题
对IJV和ICA双方
联盟生产什么产品或提供什么服务
新联盟选址何处
协议的执行遵循哪一个国家的法律
每个合作方的基本责任是什么
各方高层管理者的贡献是什么
其他雇员的贡献是什么
怎样区分特许权使用费和利润
应该怎样控制公司
怎样组织公司
谁拥有新的公司开发的新产品或新技术
战略联盟的产品卖给谁
需要联盟前的协议吗
联盟怎样解散
主要对IJV的
新的合资企业的名称是什么
双反的权益贡献是什么
合资企业董事会构成怎样
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第五节建立组织：
战略联盟的组织设计
战略联盟的组织设计取决于所选定的联盟类型；
非正式的ICA通常没有正式的设计问题，来自不同公司的管理者在没有任何正式控制的情况下合作。
正式的ICA可能要求在其中一家公司内部设立独立的组织单位，其雇员来自所有母公司。
但是，某些正式的ICA可能在较低的组织要求下共享信息或产品。
例如，两个火车票销售点共同销售对方的火车票，但不需要正式的组织；
IJV是独立的法律实体，这要求母公司为其设立独立的组织，以便实现联盟的目标。
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一、决策控制
母公司在设计其联盟组织时必须考虑两个重要的决策领域：
经营决策和战略决策。
经营决策包括与组织的日常管理相联系的管理决策，战略决策是以对战略组织长期存在至关重要的问题为核心；
在IJV中，战略决策通常集中在其董事会或高层管理队伍，为加强对战略决策的控制，一些IJV的母公司将本公司更多的管理者安插到IJV的董事会或高层管理队伍。
而希望控制经营决策的母公司则安插其更多的人在中层或下层管理者岗位上。
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在ICA中，战略决策通常掌握在母公司手中，联盟管理者集中于向母公司传递产品或知识等相关的经营决策。
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二、管理结构
在联盟的母公司之间，战略决策控制与经营决策控制的组合很复杂，而且是每一种合作所特有的。
要控制战略联盟中决策控制的性质，母公司必须选择管理结构；
管理结构规范了合作伙伴之间在控制责任上的分工。
跨国公司对其战略联盟具有5种典型的管理控制结构，它们包括：
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主导母公司。
由于所有权结构的不均衡，一方母公司主导着战略决策与经营决策，其管理者在联盟中占有大多数重要职位；
分享管理。
双方母公司在高层管理队伍和职能管理领域的职位上指派数量几乎相等的管理者；
分开控制。
类似于合作伙伴分享战略决策权的分享管理结构，但是，在职能层次（如营销）上，合作各方各自独立决策。
通常在一合作方拥有不愿完全分享的特有技能或技术时，该伙伴坚持在这些受保护的领域独立决策。
独立管理。
主要体现于IJV，因为它是一家独立的公司；
轮流管理。
管理金字塔结构中的关键职位在合作伙伴中轮流。
来自发展中国家的联盟伙伴普遍采用轮流管理结构，因为它有助于培训当地的管理好技术人才，并将这种专门知识转移到发展中国家。
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三、选择战略联盟管理结构
联盟关系的许多特点影响管理结构的选择。
如果一方母公司拥有主导的股权地位或对联盟贡献了最重要的资源，这家公司通常倾向于主导管理结构；
具有对等股权比例（对IJV）或同等资源贡献（对于ICA）的联盟伙伴倾向于避免采用主导管理结构，而是采用一种更为均衡的管理控制体系，如分享的、分开的或轮流管理结构。
管理结构会随着供公司需要的变化或它们对联盟贡献的变化而变化。
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在设计联盟管理结构时需要考虑的因素：
如果各方合作伙伴具有相似的技术或专有技术，并且将这些技术同等的贡献给联盟，合作伙伴倾向于分享管理结构；
如果合作伙伴具有不同的技术，并且将这些技术同等地贡献给联盟，合作伙伴倾向分开的管理结构；
如果联盟对一方伙伴具有更重要的战略意义，那么，更有可能采取主导管理结构。
随着合资企业（IJV）的管理队伍知识的积累，成熟的合资企业将转向独立结构。
随着政府高度参与国家的合资企业一般产生为当地主导的IJV。
当市场扩大、合作事业并不需要太多资本或不需要来自其母公司较多的研究与开发投入时，更可能采用独立的结构。
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第六节建立组织：
战略联盟的人力资源管理
一个战略联盟就像一场婚姻，缺乏彼此的信任与承诺，这种关系就将失败。
战略联盟中成功的人力资源管理方式所包含的许多关键因素：
1，人力资源管理规划
沟通战略意图；
采取长期动态的方式；
2，配备人员
给配置决策以时间；
为联盟提供高素质人员；
不要依赖伙伴公司配置人员；
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3，培训与发展
培训跨文化能力；
保证包括所有合伙公司的培训；
在国际合资企业中建立职业生涯结构；
4，考核与奖励
考核要基于长期目标；
构建战略目标激励——学习或利润
将奖励与全球战略挂钩。
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第七节承诺和信任：
联盟管理的软环节
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墨西哥的零售合资企业
OfficeDepot，一家总部设在美国的公司，和墨西哥的一家公司Gigante的联盟是拉丁美洲众多公司联盟中成功的事例之一。
它们在墨西哥有35家连锁店。
布鲁斯.纳尔逊，OfficeDepot公司国际部总裁，管理着两个合资企业，其中一个在以色列，另一个在墨西哥。
纳尔逊注意到，在以色列的合资企业中，和律师不休的争吵和永无休止的会议成了该企业的典型特征。
而在墨西哥，与Gigante的联盟却运行得相
案例
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当顺利，几乎没有什么文书工作和冲突。
纳尔逊说：
“所有的一切都归功于信任。
合作双方都投入资金，并且耐心地使资金运转，另外，双方还一起就合作中的问题予以提出和讨论。
”
在拉丁美洲的其他零售商就没有如此幸运，直接的利益冲突打破了法国公司家乐福和其墨西哥的合作伙伴Gigante之间的联盟。
合资商店直接与Gigante的业务活动
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相对抗。
最终家乐福买下了Gigante的股份。
沃尔玛与Cifra之间的问题出在控制权上，因为双方在管理方面出现了分歧。
沃尔玛的解决方法是：
买下Cifra51%的股份，取得控制权，同时把双方商店管理上的长处结合起来。
现在，事情又顺利开展起来了。
资料来源：
basedonpoole.1999
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通用汽车和雷诺公司——一个面向规模小但有盈利的核心市场的联盟
通用汽车公司和法国雷诺公司的SA汽车公司结成联盟来开发和营销瞄准轻型商用卡车市场的运输车和敞篷车。
这个市场虽然只占全部轻型卡车市场的10%左右，但是它却是利润率最高的市场之一。
通用汽车欧洲公司的目标是每年销售60万到70万台轻型车，一位通用汽车公司的发言人指出：
“雷诺公司具有这一领域的知识和经验，所以，这是一个好的机遇——这要比将并不适应欧洲市场的美国汽车销到欧洲好得多。
”
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因为商用汽车并不销售给消费者，所以汽车制造商缺乏对形象的敏感性。
因此，它们通常并不在乎将它们的品牌名称附到这类汽车上。
同时，通用公司将以其公司Opel和Vauxhall品牌在欧洲销售雷诺公司现有的敞篷车产品线。
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选错合作商
当美国的钢铁制造商，来自Reading,PA的CarpenterTechnology投资4500万与台北的WalsinLihwa公司合作建一合资企业并参股19%时，台湾对此合资公司的利润是满怀信心的。
但非常不幸的是，当地合作商不能分销，建设高科技的不锈钢和碳棒厂的计划遇到了来自台湾政府的阻力。
当地农场主反对工厂所在的位置，拖延电力系统的安装，使得工厂晚开两年，与此同时，竞争对手引入了类似的产品，使得它
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们没有获得任何利润。
在3年之内，他们的利润率下降到5%，两年之后，他们放弃了这个合资公司。
CarTech的主席兼CEO罗伯特.卡蒂说过：
“公司不可能按预定方式运营…….台湾人更多地是想获得投机利润，并不像我们想象的那么好。
”
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在中欧和东欧的联盟
很过跨国公司在过渡经济中寻求联盟以此作为机会进入新市场，接近欧洲消费者，以及找到低成本的生产平台。
有些资料表明，这些联盟中四分之三的公司达到或超过其外国合伙人的期望值。
下面是一些例子：
Interbrew:
这家比利时公司是全球第四大酿酒厂，它与匈牙利Borsodi酒厂的合资企业使得它扩大了在欧洲的市场份额，增加了在当地大型啤酒饮料市场的销售额，同时还避免了向匈牙利政府缴纳高额进口税，以及了解了如何在这一领域向类似国家进军。
案例
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Kalon:
这家来自英国的涂料制造商利用它与波兰Polifarb涂料公司的联盟设立了一个分销网络来销售它在其国内生产的产品。
Arco:
这家美国的石油公司借助于它与俄罗斯石油公司LukOil的联盟来开始它在俄罗斯的立足，并通过这一联盟克服一些国际竞争者先入为主的优势，因为早在俄罗斯还是苏联的一部分的时候，一些其他国家就相继涌入了俄罗斯。
Wedel公司：
这家波兰糖果糕点公司与PepsiCo的联盟使得它增加了新产品的门类、资金，更多地了解了世界范围的副食品行业，同时对管理层给予了更多的培训。
Zetor:
这家捷克斯洛伐克拖拉机公司与JohnDeere的联盟使得它不断地提高其产品的价值、客户服务以及技术能力。
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半导体联盟
半导体工业生产驱动计算机和提供储存记忆芯片，这是一个发展迅速的行业，这意味着公司必须不断创新。
由于联盟公司能够共享人才、分散风险以及大大加快产品从研究到开发到投入市场的速度，所以，战略联盟是非常流行的。
下面扫描一些国际战略联盟的片段：
三星电子公司。
为在欧洲、亚洲和美国建造10亿美元的芯片制造厂而寻求合作伙伴。
已经与日本NEC公司签订了一些芯片采购协议。
案例
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IBM、东芝和西门子公司。
签订了一项为期8年、投资10亿美元生产适合21世纪的下一代芯片的协议。
来自三个国家的200名工程师向纽约IBM公司高端半导体技术中心的东芝公司管理者汇报。
协议中非正式的一个方面是允许东芝公司分享另一家公司（摩托罗拉公司）与IBM公司和西门子公司合伙开发技术。
德克萨斯仪器公司。
与日立、夏普、佳能和摩托罗拉等公司组建团队来开发存储芯片技术。
富士通公司。
与AMD公司联盟，研究与生产EPROMs（电子编程只读储存器）和闪光芯片。
他们将一个价值7亿美元的工厂一分为二，并购买了对方5%的股权作为交易的保险。
AMD公司还同索尼公司在微处理器领域建立了联系。
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