13企业技术创新战略的实施与评价doc.docx

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企业技术创新战略的实施与评价

企业在选择了正确的技术创新战略之后，技术创新战略管理的中心就从战略的制定转向战略的实施。

战略的实施是非常重要的，一个合适的战略如果不能有效的实施会导致整个战略失败。

有效的战略实施不仅可以保证合适的战略成功，而且还可以挽救不合适的战略或者减少它对企业的损害。

下面将论述如何实施企业的技术创新战略。

一、制定技术创新战略实施的计划

技术创新战略是通过计划工作来实施的，而技术创新战略实施计划的制定，又必须基于对企业经营战略与总体目标以及技术创新目标的理解分析。

技术创新战略本身是一种较为抽象的长期计划，因而它的实施又要求企业领导者运用计划的职能来加以具体化。

具体地说就是通过建立由中间计划、行动方案（行动计划）、预算、程序等构成的战略实施体系来达到以下几个目的：

（1）使各级相关管理人员（甚至一线工人）明确自己的任务和责任；

（2）使技术创新战略的实施呈现出阶段性和协调性；（3）提供评价各级相关管理人员绩效的更具体的标准。

1.所谓的中间计划就是介于长期战略计划和具体行动计划之间的一种计划，又称中、短期计划。

制定中间计划使长期战略在时间上阶段化，使整个企业技术创新战略实施变成既有阶段性又有连续性的过程。

从技术创新战略的层次来看，由于它介于企业总体经营战略与各部门战略之间，所以中间计划也可以指各分厂或部门的分战略。

制定中间计划可以使整个企业的技术创新战略的实现更加容易。

中间计划在企业技术创新战略实施过程中的作用就是将企业的技术创新目标变成对每一个经营单位的具体要求，从而可保证该战略得以有效地实施。

2.所谓的行动计划是指完成某一活动的具体安排，而不单纯是某一段时间内的活动安排。

3.在中间计划和行动计划确定以后，必须为它们制定预算。

预算是以货币形式陈述的计划。

预算也是企业对其技术创新战略可行性的最后审查。

如果上述各项计划的预算太高，技术创新战略也就很难实施了。

4.上述这些计划以及它们的预算被批准后，就必须制定一定的程序来指导职工的日常活动，它包括一系列步骤以及对每一步骤的技术要求。

技术创新战略实施计划对企业而言意义重大，它是合理利用资源，使人力、物力、财力得到最大限度利用的重要条件，它又是协调和组织各方面力量的重要手段，具有组织和动员作用。

通过已确定的技术创新目标并上下结合多次反复讨论技术创新战略实施计划的过程，把广大科技和管理人员组织到目标的实现中去，使各方面的力量协调一致，密切配合，共同

完成。

二、技术创新项目的选择与技术创新战略的实施

企业经营成果的好坏，经济效益的高低，在很大程度上取决于是否有效实施企业技术创新战略。

技术创新战略的实施是否成功在很大程度上又取决于是否选对了技术创新项目。

在相当长的一段时间里，企业对项目的选择与评价只是局限于单纯地凭经验、直觉和主观判断，而没有客观地、科学地进行项目的选择。

根据国外统计，在产品的创新方面，失败率高达80%；而由研发部门在技术上开发成功了的项目，也只有1/3能在商业上得到成功并被市场和社会所承认。

可见，正确选择和评价技术创新的项目并不是一件容易的事情。

1.项目选择的含义和目的。

项目选择对于企业来说，是指以一定的资金寻找和选择一批技术创新项目，来实现企业的技术创新战略的目标（如产值与销售额的目标）的过程。

技术创新项目的选择是非常复杂的，它的复杂性不仅在于技术创新项目开发过程中的内在的不确定性，和由此而引起的创新项目选题决策的风险性；还在于项目收益、费用、完工期估计上的困难。

项目选择的目的，就在于提高项目选择的科学性，和项目实施的成功率，减少不必要的损失，使有限的创新资金发挥更大的作用，以确保技术创新战略实施的成功。

2.决定项目成败的因素分析。

（1）因素分析：

决定技术创新项目成败的因素是很多的。

从国内外对项目成败的因素分析来看，决定企业项目成败的因素是随企业与项目性质不同而异的，以下是从大量数据与资料的分析中找到的决定技术创新项目成败的一般因素。

1属于产品自身方面的，包括如下主要因素：

•产品的优越性和“独一无二”性；

•产品的创新性（首次进入市场）；

•产品在经济上的优点。

这三方面的因素可以近似地描绘出创新产品的营销特点和竞争优势。

2属于度量技术创新项目与企业适应程度的，有如下四方面的主要因素：

•从企业看项目的新颖性；

•整个项目与企业资源的适应情况；

•生产和工艺上的新颖性；

•技术资源的适应程度。

这些因素可以用来度量公司拥有的资源和经验对于这类技术创新项目的匹配程度，它们直接关系到项目是否成功与企业能否产生经济效益。

3属于说明市场性质与规模的因素，包括以下三方面：

•市场需要、增长和规模；

•市场的竞争；

•竞争力量。

这些因素可以用来说明“市场机会”和潜在市场。

4属于说明新产品情况的，包括以下几方面因素：

•产品的确定性（一开始时对产品规格及技术解决方案能予说明的程度）；•产品的特制性；

•产品的技术复杂性。

（2）企业选择技术创新项目的准则：

1符合用户（顾客）需要的准则。

要注意用户需求情况的各种变化，及时更改或终止不符合用户需求的项目。

要防止片面追求新技术而忽视满足用户的需要。

2项目性能的预期规划。

在选择技术创新项目时，须根据时间的进度预计项目完成时应达到的性能水平。

这一技术水平应是先进的又符合用户需要的。

3竞争地位的评价。

在进行技术创新项目的评价时，不能只孤立地评价项目自身，而应在企业内外，选择具有竞争力和潜在竞争力的若干个项目进行比较评价。

4财务评价。

企业对技术创新项目进行财务评价时应考虑以下几点：

•持续地所需给予项目的资金，不仅要考虑到技术创新项目研制所需的资金，还须考虑到项目实现投产和运行所需的资金，以保证项目成功地实现；

•估计到预算与实际支出的差额；

•费用与收益的时间分布状况；

•财务上的收益。

5环境因素分析。

它包括以下方面：

•市场状况；

•政府的规定；

•技术状况；

•组织情况；

•竞争状况。

三、技术创新的组织管理与战略的实施

为保证技术创新战略目标的实现，对企业的技术创新活动有必要进行组织管理。

技术创新的组织管理主要包括建立合适的组织结构，对科技人员的组织领导以及人才的合理开发使用三个方面。

前者是组织机构问题，后两者是发挥科技人员的积极性问题。

1.在企业内部建立R&D组织。

大、中型企业为了有效地进行技术创新，实施技术创新战略，必须在生产系统以外，单独设置从事项目开发的机构。

在我国，实现R&D与企业各职能部门的有效联结是提高我国企业技术创新能力的关键。

为此，可设立企业级研究开发中心和生产单元级研究开发中心，前者负责新事业开发以及新产品、新工艺的初始开发，后者负责将这些初始开发商业化，以这些产品的生产系统、工艺、市场变化等为中心开展技术创新活动。

R&D在项目活动中必须从企业内外的其他领域获取信息、构思与反馈，因此，项目小组中必须要有跨边界人物以实现内外交流。

一个项目小组中，除了研究开发人员，就以生产销售部门人员数量为多，他们是连接企业制造和营销部门的桥梁。

我国企业这方面的连接比较薄弱，争需加强。

与制造部门联结，关系到企业科研成果能否转化为产品；与销售部门联结，关系到新产品能否被顾客接受，是否有足够广阔的市场以获得技术创新的成功。

生产部门必须积极为科研成果的产品化提供工艺条件和生产设备，销售部门在做好市场预测的前提下，还必须建立良好的生产者——用户关系。

用户对生产企业来说有着特殊的作用：

首先，在用户水平上的产品创意暗含了对加工设备的新的需求。

其次，通过边用边学而得到的知识只有当生产者与用户直接接触才能转移到新的产品中去；第三，在用户单位发现的瓶颈现象和技术关联性，对创新生产者来讲代表着潜在的市场。

2.企业研究开发系统的组织形式。

在大、中型企业中，研究开发系统的组织有以下三种形式：

（1）集中型的组织形式。

这一组织形式是将企业的研究开发力量集中在公司（厂部）一级，由公司（厂部）向各分厂（车间）提供研究开发成果。

这一组织形式的优点是有利于科技力量的集中使用，适用于中型企业。

其主要缺点是不利于科研与生产的结合，也不利于科研与

营销部门的结合。

图1为其示意图。

目前我国大部分企业均采用这一组织形式

图1集中型的研究开发组织形式

（2）分散型的组织形式。

这一组织形式，除在公司一级保留一部分科技人员从事科研的协调和计划、组织工作外，其余绝大部分科研力量均下放到分厂（车间），成立分厂（车间）的研究（课题）组。

国外的事业部制大多采用这种组织形式。

图2为其示意图。

图2分散型的组织形式

采用这一组织形式的条件是：

公司的科技力量较雄厚，各分厂（车间）的产品具有技术上的相对独立性与完整性，要求在产品的生产、研究与销售间进行密切的配合。

分散型组织形式的缺点是，容易看到当前的利益，而忽视长远的基础研究工作。

（3）混合型组织形式。

由于上述两种组织形式各具优缺点，人们便探索一种兼有两者优点的组织形式，因而出现了混合型的组织形式。

混合型组织形式，即除了在各分厂（车间）保持同产品开发密切相关的开发性研究外，把长远的基础性研究工作集中到公司来进行。

大型企业和企业集团一般宜采用混合型组织形式。

我国部分大企业已经采用这一组织形式并取得了成效。

3.建立有效的企业组织结构。

技术创新战略的实施是一个过程，是在企业内实现的过程。

企业是由一系列职能部门构成的，是一种组织，因此，企业的组织结构必然影响到技术创新战略的实施和效率。

一方面，企业的不同组织结构必然以不同的方式制约技术创新活动；另一方面，不同的技术创新活动也要求有不同的组织形式去配合。

因此，技术创新战略的实施如何与企业组织结构整合是一个十分重要的课题。

（1）U型企业组织结构。

企业是一种组织，企业内的各种经济活动，包括技术创新活动，都通过组织的不同单元来实现。

企业组织的不同设计，决定了企业内不同部门的联系方式，自然也会影响企业技术创新战略的成功和绩效。

因此，寻求一种最佳的组织设计，以有效地实施企业的技术创新战略，是一个非常重要的课题。

一般而言，无论在什么组织设计下，企业要成功地实施技术创新战略，必须完成下述工

作：

①企业组织各个单元能有效地进行信息传递；②能协调各个职能部门的创新活动。

技术创新战略的实施将涉及多个职能部门的活动，因而这种协调是至关重要的；③必须能有效地激发员工的创新积极性。

正因为不同的企业组织对不同的经济活动有着不同的敏感性，所以，为了不断推动企业的技术创新，企业的组织也必须进行持续调整。

随着社会主义市场经济体系的完善，组织也将成为赖以推动技术创新的重要手段。

目前，在我国企业盛行的企业组织形式是U型组织（见图3）。

这是一种依职能而设立的部门建制，它强调信息的纵向联系。

这种组织的设计原则和最大优势是职能分工的专业和规模经济。

它方便了企业的管理，一般适用于中小型企业。

图3U型企业组织

这种组织对技术创新而言有如下特点：

①企业上层较易实施技术创新战略；②企业较易管理各个职能部门，包括产品开发部门。

随着企业产品的多样化，职能部门的多样化，U型

组织会变得越来越不适应于推动创新活动。

首先，由于产品创新涉及多个部门，U型组织难

以使部门间密切配合。

其次，部门间缺乏有效的横向联系，从而不能对创新产品快速反应。

举例来说，一家纺织机械企业，技术开发部门有一项新产品的设计，但该部门缺乏制造车间，只好将样品的制造任务交给生产部门。

而生产部门一般愿意批量生产成熟的产品，不愿意停下手中的工作，去生产样品，结果，必须等生产部门空闲时才能有机会制造这件样品,而这一等待有时需半年或一年。

这就大大延误了新产品的上市时间。

在我国企业