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赢的读书笔记
赢的读书笔记
《赢》读书笔记赢读后笔记赢书关于赢的总结篇一：
《赢》读书心得《赢》读书心得在赢的封面上，有股神巴菲特的一句话，他说：
“读了《赢》，再也不需要其他管理著作了”，虽然听起来有些夸张，但不无道理。
来看看《赢》这本书都讲了些什么：
从企业文化，人力资源管理、企业战略、危机管理再到个人职业发展、生活和事业的关系，几乎无所不包。
作为执掌世界商业巨头GE多年的杰克韦尔奇来说，近半个世纪的职业生涯积累的精髓，使他在《赢》这本书中跳出了浩如烟海的学术专著，而用自己亲身体验，讲述了高效的管理，优秀的企业，和非凡的职业生涯该如何成就，甚至还向读者指出了通向美满人生的道路。
从全书的内容来看，“赢”无疑是最明显的逻辑线索，作者从公司、到事业、到个人发展，都给出了“赢”的方法。
在第一部分“有关的基础”中，作者首先给出了一个企业应该具备的使命、目标、和正确的游戏规则，这些都是“赢”的前提条件；第二部分和第三部分则从企业内外部出发，分析了“赢”的方法，涉及到人力资源管理、战略规划、质量管理、创新等问题；第四部分从员工的角度，讲述了职业生涯的规划和发展；在看似五花八门的第五部分，作者还以自己有趣的经历为素材，对企业在发展中遇到的一些实际问题给予了解答。
作为企业的一员，完成自身使命，帮助公司“赢”是第一要务，而这一切的提前首先就是不断塑造自己，成为一名合格的员工。
在这一点上，《赢》一书中给出了答案，那就是活力、激励别人的能力、决断力、执行力，还有激情。
这些品质以前自己没有意识到，而在今后则是自己要加强的，尤其是在执行力和决断力上。
执行力就是在工作中将目标和任务付诸于行动的力量，没有好的执行力，就不可能成为一名好的员工；再看决断力，我们面临好多问题的时候之所以不够决断，一方面是对问题分析不够全面，不能掌握足够做出判断的信息，另一方面则是难以取舍，因为选择的过程也就是放弃的过程。
从这一点来说，决断力在于有明辨问题的能力和敢于放弃的魄力。
从励志的角度来说，书中开篇就提到了，本书“献给那些热爱商业生活、渴望把事情做好的人，献给那些每天一醒来就盼望在事业和生活中取得成功的人”，其实盼望成功是大多数人的天性，但贵在坚持，所以一些成功者所特有的品质就是能每天一醒来就激情饱满地为成功奋斗并且长期如此。
海尔集团总裁张瑞敏曾说过，“什么是不简单？
能把简单的事情千遍万遍的作对，就是不简单”，工作生活也是如此，成功来自于不断积累的每一个细节。
在“赢”这一主题之外，还有一条或隐或现的线索，那就是“人”。
读完全文，让人印象深刻的除了作者精妙的总结之外，就是一个个富有传奇色彩的故事，而故事的主角，正是那些鲜活的人物。
正如书中所说，“谈到赢的时候，人是决定一切的因素。
”事实上，杰克韦尔奇也是这么做的，在书中，他无时不把人作为企业管理的第一要素来对待。
当然，这个里面还有一个隐含的前提就是杰克韦尔奇以及GE对于精英文化的认同。
他们认同精英员工对于企业的贡献，所以才会有发现精英、选择精英、培养精英等一系列活动。
最后想提及的，是作者的幽默感，这一点在书中体现的淋漓尽致，不论是作者的自嘲还是对于故事的描述，这种幽默感体现出来的是作者乐观积极的心态。
幽默是对现实世界的另一种领悟，是对待事物的一种超然的心态，其实生活工作中不妨多一些幽默，多一分乐观。
生活和工作的苦难无所不在，我们永远无法预测接下来会遇到什么样的危机或困难，既然不能使烦恼减少，那倒不如去乐观面对。
快乐往往垂青乐观的人，其实成功也一样。
篇二：
杰克韦尔奇《赢》读书笔记第一章：
使命感和价值观——常被谈及却很现实的话题1、你应该如何描述企业使命？
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对使命感的描述就是回答一个问题：
企业打算怎样去赢得自己的业务？
―赢‖才是关键。
如果企业在经济效益上不能取得成功，那么其他任何社会目标都将是奢谈。
有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。
有效的使命既要给大家一个清晰的方向感，以赢得商业利益为导向；又要很崇高，让员工觉得自己是伟大事业中的一部分。
有效的使命应该具有非常清晰的含义，非常具体，表述准确。
1981–1995年GE的使命：
成为世界上最有竞争力的企业，让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一名或第二名的位置，任何不能达到该要求的业务都必须整改、出售或关闭。
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确立使命是企业高层管理人员的责任。
使命不是为了回答公司在过去的辉煌岁月中有哪些优势，也不是堆砌一些美好的词汇来让公司高层满意。
2、如何才能形成企业上下所有人共同的价值观？
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价值观是实现使命的办法、争取最终盈利目标的手段。
每一个员工都应该有机会发表自己的看法，从而确定企业的价值观。
并且员工讨论的过程本身能够让价值观获得大家认同。
价值观的形成应该是一个反复实践的过程：
你要让员工体会到，在探讨企业价值观的问题上，贡献才华是每一个人的责任。
本质而具体的规定能使价值观进一步具体化。
清楚阐述价值观和行动纲领固然重要，但仍必须在实践中坚决贯彻。
奖赏那些品行突出、实践价值观的员工，处罚与之相悖的人，这样才能让员工真正重视企业价值观。
在小公司，可以通过各种会议来讨论价值观；在大公司，需要借助公司大会、培训课程、内部网等多种手段来征求广泛的意见。
在确立企业的价值观及其相关的行动纲领的时候，多一分具体和细致是永远不为过的。
3、使命感与价值观偏离的后果是什么？
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使命和价值观偏离的最普遍原因：
商业生活中出现的各种小危机。
例如，竞争对手降价了，你不得不跟着降价，从而削弱了你原定的通过优质的客户服务实现竞争力的使命。
使命和价值观的背离最终会毁灭公司的事业。
[案例1]安达信事务所最初的使命：
成为世界上最受尊重和最可信赖的审计公司。
但到了20世纪80年代，公司决定进军咨询产业。
此后，公司实际上分成两大部分——咨询公司鼓励创新，牛仔精神旺盛；而审计事务所崇尚正直诚实。
而且，这两大部分彼此影响，导致有些会计师放松正直诚实的使命和自我严格要求；咨询公司一直在补贴审计部门，为此抱怨不止；审计部门也不满咨询公司的种种作为。
矛盾激化，不同职位的员工所理解的价值观和行动纲领也南辕北辙，最终合伙人为了利润分配而闹上法庭，事务所倒闭。
[案例2]安然公司原本致力于在能源采掘与输送领域，后来也改变了公司的使命，将精力集中在贸易方面。
但是，没有人停下来想一想，公司为了支撑这个伟大新目标，应该树立怎样的价值观和行动纲领。
贸易突然成为业务的核心，管道、能源生产业务被挤到次要位置。
就在这样的背景中——公司突然倒闭了。
第二章：
坦诚——缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密4、如何给企业灌输坦诚精神？
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无论企业规模如何，灌输坦诚精神都是一项艰难而费时的工作。
人的本性是缺乏坦诚的，你必须同人的本性做斗争，同时还需要年复一年的坚持下去。
你必须随时激励坦诚的行为，同时还要身体力行的实践它。
要普及坦诚精神，你就必须激励它、表扬它、时刻谈论它。
你自己还要活力四射、甚至夸张地把这种精神展现出来，证明给大家看。
在最开始的时候，开诚布公地直陈己见会被别人另眼相看。
这是一次冒险，你得竭力倡导，直到坦诚精神产生正面影响，塑造一个优秀团队。
5、如何将敷衍了事的会议拉回坦诚的正道？
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走出困境的方法是用轻松的、没有威胁的方式把建议提出来，如：
―杰西，好样的。
多么了不起的一件事情。
这是我们所有业务中做得最好的。
那么为什么不投入更多的资源进去，争取更好的业绩呢？
‖―以你现在的出色团队的实力，再收购10家企业应该是没有问题的。
你不想把业务推向全球市场吗？
‖这些问题和类似的问题，能够帮助你将会议从自我夸耀中挽救出来，变成实实在在的工作讨论。
公司只有这么多资金和精力，因此，想要赢的负责人必须将资金投放到回报最丰厚的地方，同时尽可能减少不必要的损失。
第三章：
考评——力争公平和有效6、区别考评制度到底是指什么？
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对硬件方面的区别考评：
让经理们对优势业务、拳头产品、弱势业务有透彻的了解，并决定相应的投资规模。
首先，你必须明确定义出―优势业务‖（在GE，优势业务是指某项产业在其市场上占据第一或第二的位置）。
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对软件方面（人）的区别考评：
要求经理人根据业绩表现把自己的员工分成三个类别区别对待（20-70-10原则）。
7、“20-70-10”原则该如何操作？
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最好的20%——应该得到大量的褒奖，包括奖金、期权、表扬、青睐、培训机会以及其它各种物质和精神财富。
中间的70%——采取培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定。
如发现某些人具有特别的潜力，应通过轮岗来增加他们的经验和知识，对他们进行栽培。
最差的10%——必须请他们离开。
8、“20-70-10”原则所造成的七大误解分析误解一：
区别考评制度是不公平的，因为它总是被公司政治所腐蚀：
“20-70-10”原则的结果，就是把那些拍老板马屁的人与不会阿谀奉承的人区别开来。
的确存在这种情况。
但是这种―腐败的区别考评制度‖是可以避免的，主要依靠坦诚、明确的业绩衡量体系、有清晰的期望值、目标和时间表，以及一个稳定可靠的评价程序。
误解二、区别考评制度是刻薄的、专横的，是最糟糕的运动场——弱小的孩子被当成傻子、排斥在外，成为受嘲弄的对象。
我非常不同意这种观点，因为区别考评制度的优势就是善良和公平。
就像大家上学时的考试分数一样，区别考评制度把问题说得十分清楚，大家对自己所处的位置都能有自知之明。
误解三、我为人太好了，没有办法推行“20-70-10”制度。
不能下狠心解雇那些最差的人，这足以引起企业中的怨恨情绪。
这不但不能帮助公司取得成功，还会极大地破坏内部的信任和坦诚，最糟糕的是这种做法从长远看会使表现不佳的员工最终受到伤害。
误解四、区别考评制度挑拨人们之间的斗争，削弱了团队精神。
建立在坦诚的业绩评价和相匹配的奖惩基础上的开放、诚实的管理体制能给团队建设带来积极影响，因此，区别考评制度不断不会削弱团队精神，反而会加强它。
误解五、区别考评制度只在美国才可能执行。
虽然我也希望让它得以实现，但由于我们国家文化价值观方面的因素，这里的人们不会轻易接受它。
其实，这些关于文化障碍的借口都仅仅是借口而已。
提出这些想法的人之所以―抗拒‖这个制度，是因为他们常常―假定‖自己的员工会产生抵触。
对此，我给的建议是：
慢慢地前进，但在大方向上要坚定不移。
你的员工很快就将吃惊地发现，自己并不孤独。
因为区别考评制度一旦得以推行，无论在什么样的语言环境里，它都可以为自己产生前进的推动力。
误解六、区别考评制度对于最好的20%和最差的10%的人都是很好的，因为他们都明白自己将向何处去。
但是，这种制度会使中间的70%的人失去动力，他们会陷入一种可怕的、不稳定的状态中。
确实，中间的70%的人是区别考评体制下最难管理的一个类型，特别是70%的最上层。
要处理这种棘手的问题，一个重要的原则就是：
庞大的中间层次的员工存在，将迫使公司提升自己的管理水平。
这要求领导者细致体察员工之间的差别，提供积极的反馈；公司建立真正有效的员工培训中心。
其实，区别考评的划分做法虽然会使某些人变得消极，但对更多的人而言，却能增加了前进的后劲，因为对最好的20%员工而言，庞大的中间层给了他们巨大的压力，必须不断前进；对于中间层而言，他们有了一个明确的目标——进入最好的20%。
误解七、区别考评制度偏向那些积极向上和性格外向的人，轻视了那些害羞和内向的人，而忽略了他们的其他才能。
在商业生活中，不可否认积极向上和性格外向的人通常能做得更好。
但在区别考评中，所有的人都是靠业绩说话，人人平等。
有位中年仪表工人告诉我：
―25年来，公司一直为我的双手支付报酬，但实际上，公司完全可以用上我的头脑——而且什么都不用付。
‖他的话代表了成千上万人的心声。
第四章：
发言权和尊严——关注企业中的每一个人9、GE如何创造一个宽松的环境让各层次的员工都能大胆说出自己的想法？
世界各地的GE机构都会举行两到三天的讨论会，将员工组成30-100人规模的团队，然后配备一名外来的辅导员，一起讨论如何改进做事的方法，如何消除妨碍日常工作的官僚作风和其它障碍。
这个讨论会上，老板只出现两次。
一次是会议开始时，老板来讲清楚开这个会的积极意义，同时做出两项承诺：
对于讨论会最后提出的75%的建议，要在现场给出―行‖或―不行‖的回答；对于剩下的25%的建议，要在30天之内回答。
老板出现的第二次就是会议结束时，兑现承诺。
当然，这种系统组织的业务讨论会并不是创造自由交流的气氛的唯一办法。
第五章：
领导力——不只是你自己的事10、领导者应该做些什么？
准则1、坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。
准则2、不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。
准则3、深入到员工们之间，向他们传递积极的活力和乐观精神。
准则4、以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖度。
准则5、有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。
准则6、以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。
准则7、勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。
准则8、懂得欢庆。
11、如何让员工的梦想活跃起来？
首先，不要用术语。
目标不能含混，必须是具体的、旗帜鲜明的。
要做到即使你半夜叫醒一个员工，他也能迷迷糊糊回答你，什么是团队的方向。
传达企业梦想的次数要足够多。
你必须坚持不懈地谈论组织的梦想，不停地说，简直要说到被别人当成废话的地步。
要对企业中每一个人都传达企业梦想。
各组织最普遍的问题是，领导只同自己最接近的同事交流有关公司的梦想，没有把影响扩大到基层员工那里。
最后，员工的酬劳一定要和实践企业的梦想挂钩。
在员工采取行动实践和拥抱企业梦想之后，你必须给予他们薪水、奖金或者其他有意义的认同。
你必须坚持不懈地谈论自己的梦想——脱口而出，简直要说到被别人当成是废话的地步。
12、领导者应该如何获得员工的信赖？
你必须表现出真诚、坦率、言出必行。
不要试图掩盖或者粉饰那些糟糕的信息。
赏罚分明、以身作则。
担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责——使其他人身上最好的潜质发挥出来。
绝不能霸占自己手下的成就，把别人的好主意窃为己有。
在艰难的时候，必须对做错的事情负责；在繁荣的时期，要慷慨地赞扬部下。
13、领导者如何该如何提出问题？
领导者份内的工作就是提出各种问题，并且要显得是部门中最没用的人。
你必须不停地问：
―如果……会怎样？
‖―为什么不……？
‖―怎样才能……？
‖你必须确定你提出的问题能引发员工的争论，并且让他们采取相应的行动。
尽管用各种问题―刁难‖员工的工作计划会使他们感到愤怒，但这样才能找到更多、更好的解决办法。
14、领导者如何成为承担风险、勤奋学习的表率？
你可以讲述自己曾经发生过的失误，以及学到的教训。
你可以用夸大别人优点的方式，来让你的员工知道你对于新的知识是何其热情。
向你的部属学习。
第六章：
招聘——赢家是这样炼成的15、你必须确保应聘者的基本素质是什么？
正直：
说真话、守信，勇于承担错误，遵守法律行规。
你必须参考应聘者的名声，以及他人的推荐，并运用自己的直觉来判断应聘者是否正直。
智慧：
强烈的求知欲、宽广的知识面。
不要将智慧和学历混淆起来，教育程度只说明一部分问题。
成熟：
能够控制自己的情感（怒火或喜悦）、尊重他人的情感。
成熟的人通常都有一种幽默感，特别是对自己！
如果你提出的问题和关心的事情没有引起员工们相应的行动，那将依然没有价值可言。
16、韦尔奇的“4E（和1P）”招人法则的具体涵义是什么？
Energy积极向上的活力篇三：
《赢》读书笔记杰克.韦尔奇《赢》（读书笔记）作为GE（通用电气，以下简称为GE）前任CEO，杰克.韦尔奇在全球享有盛名。
他被《财富》称为“21世纪最佳的经理人”《商业周刊》称之为“美国企业界的象征”，《金融时报》称为“有史以来公司董事会的第一人选”等。
在完成《杰克.韦尔奇自传》之后，韦尔奇曾发誓再也不写书了（那是一段有趣却艰难的经历），可是他猜，“自己恐怕还会写”至于这本书的理由是，他在世界巡回宣传过程中遇到了成千上万了不起的人，他们充满活力、富有好奇心、不知满足、热爱生活。
他们提出了许多千奇百怪的问题，为了给他们满意的答复，韦尔奇把自己知道的梳理清楚，撰写了这部书。
贯穿于本书的主题是：
“如何赢”。
韦尔奇将《赢》分为五个部分进行阐述如何赢。
它们分别是：
一，有关的基础；二，你的公司如何才能赢；三，你要如何赢得竞争；四，你的事业如何赢；五，有关赢得其他问题。
下面简单地分析总结一下该书的精华内容。
第一部分有关的基础有关的基础主要是一些概念性的内容，韦尔奇将自己做生意的方式有一套基本的原则，这些原则其实在许多自传中都得到体现，它们分别是：
第一章，认识到强烈的使命感和切实的价值观的重要性。
良好的使命感和价值观总是存在于企业经营过程中。
使命感是引导你前进的方向，而价值观所描述则是引导你到达目的的实践行动。
有效的使命感在可能的目标与不可能的目标之间寻求平衡（P5）。
企业的价值观乃是人们的行动，是具体的、可以明确描述的，它不可能留给大家太多的想象空间。
两者必须融合为体，共同发挥作用才能奠定成功之本。
（P10）第二章，在经营管理的任何环节都需要保持坦诚的心态。
韦尔奇说，缺乏坦诚是商业生活中最为卑劣的秘密。
缺乏坦诚并不是说某种恶意的欺诈，而是指太多的时候不能真诚地表达在家的想法。
也许是基于恐惧或有意隐瞒信息都是不坦诚。
坦诚的作用：
可以将更多的人吸引到对话中、可以推动速度的加速、可以节约许多成本，因此坦诚很重要。
就像康德所言，缺乏坦诚实际上是一种自私的表现，是为了让“自己”生活更加轻松。
第三章，发挥业绩甄别的力量，也就是考评。
所谓的考评制度不过是指资源配置而已（P28）。
韦尔奇根据区别考评制度制订了“达到行业里的数一数二”目标考核体制以及“20-70-10”比例体系。
前者是区分“优势业务”“拳头业务”“弱势业务”，后者是对员工业绩的表现区分，但批评意见太多没有推行。
主要是后者挑拨人们之间的斗争，削弱团队精神、与许多国家文化价值观因素发生冲突、而且偏向于积极向上和外向的人，轻视害羞和内向的人。
第四章，发言权和尊严。
所谓发言权就是有机会说出自己的思想，拥有自己的观点、看法获得倾听者的感受。
尊严是人们本能地和自发地希望由于自己的工作，努力和个性而得到尊重，可惜的是，组织的官僚作风、高层管理人员的傲慢心态而控制了发言权，侵害了员工的尊严。
第二部分你的公司如何才能赢第五章，领导力。
想做一名出色的领导者没有现成的公式，即使有，也绝对不会轻松。
（P68）成为一个领导之前，成功只同自己的成长有关，成为领导后，成功却同别人的成长有关。
（P51）领导就是处理好每天的平衡调度问题，从星座上看，似乎天秤座最有领导能力（只是一种星座分析的观点）。
因此，领导者的工作是帮助员工成长。
韦尔奇提出的领导准则是：
1，坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。
2，不但要让员工抱有梦想，而且要拥抱它、实践它。
3，深入到员工中间，向他们传递积极的活力和乐观的精神。
4，以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。
5，有勇气，敢于做出不受欢迎的决策，说出得罪人的话。
6，以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。
7，勇于承担风险、勤奋学习、亲自称为表率。
8，懂得欢庆。
第六章，招聘。
招聘到好的员工是件困难的事情。
招聘到优秀的员工更是难上加难。
（P71）招聘的内容：
1，通过三个严格的考验，分别是，正直、智慧、成熟2，以及“4E1P计划”，分别是“积极向上的活力（Energy）”“激励别人的能力（Energize）”“对于处理是非问题的决断力（Edge）”“落实工作任务的执行力（Ececute）”，如果有了这些后，还需要“激情（Passion）”，激情就是对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感（p77），除此，对于高层管理人员的招聘需要真诚、敏感性、爱才和能屈能伸的品行。
（P86）第七章，员工管理。
员工管理所需要的6项基本实践1，把人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织的首位，并且相信人力资源管理人员具有特殊的品质，能帮助经理们培养领导者、发展事业。
实际上，最出色的人力资源管理者即是牧师，又时父母。
2，采用一套严格的、费官僚化的业绩评价体系，同时认真考察员工的品行，就像《萨班斯—奥克斯利法案》要求的那样。
3，创造有效的激励机制——通过金钱、认同和培训的机会来激发和留住员工。
4，积极对待员工周围的关系——包括同工会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系。
5，与惰性抗争，不要忽略中间的70%的群体，而是把他们看做组织的心脏和灵魂。
6，尽可能设计扁平化的组织机构，清晰地揭示出各种关系和责任第八章，分手。
解雇员工不是一件容易的事，工作不是一块永恒的乐土，总有人不得不离开，否则，企业将进入死胡同。
解雇的三种方式及其对策：
1，违背正直品行而遭到解雇，包括偷窃、说谎、欺骗以及其他违背道德或法律的情况。
做出这样决定时，千万不要有丝毫的犹豫，应该果断而坚定。
2，由于经济原因导致的裁员。
这种因素是不可避免的，在裁员之前，让员工对公司的经营状况充分了解，把最新的信息通报给员工。
3，由于业绩不佳而遭到的解雇。
这种解雇方式是最为复杂而且棘手，只能借助自己的直觉，没有人教你怎么做。
解雇员工容易出现的三种严重错误：
行动太匆忙、不够坦诚、拖得太久。
正确处理解雇时：
第一，不要制造大的意外；第二将羞辱感减到最少。
第九章，变革。
企业要么变革，要么灭亡。
可是并不是许多人喜欢变革，有时他们可能会阻止变革，这样只会使企业走向衰退。
变革你要遵守的四条准则：
1，在每一次发动变革运动时，确定一个清晰的目的或指标。
为变革而变革的办法是愚蠢的，只会产生消极影响。
2，招募和提拨忠诚的追随者，以及能适应变革的人。
3，清理并去除反抗者，即使他们有不错的业绩也在所不惜。
4，利用意外的机会。
第十章，危机管理。
危机常常是自己职业生涯中最痛苦、最令人烦恼的经历。
危机总会出现，只是你不知道它什么时候回来，你要时刻保持紧迫感。
解决危机要求领导人有绝好的平衡能力。
在处理危机时，建议你考虑一下“五种假设”：
1，假设问题本身要比表现出来得更糟糕。
篇四：
《赢》读后感读《赢》有感《赢》这部书是美国人杰克，韦尔奇所著。
他被誉为“全球第一CEO”、“最受尊敬的CEO”、“美国当代最成功、最伟大的企业家”。
作者在该书的扉页所写的这样一段话：
我把本书献给那些热爱商业生活、渴望把事业做好的人，献给那些每天一醒来就期盼在事业和生活中取得成功的人。
通过全篇阅读，我感触颇深，感受颇丰,同时感到受益匪浅。
在书中，韦尔奇结合亲身管理实践及大量鲜活案例，将其在工作与生活中“赢”的智慧倾囊相授。
这本书内容涉及商业活动的诸多层面，囊括商业生活的要旨、企业领导的管理智慧、普通职员的求职与晋升之道，乃至如何实现工作与生活的平衡。
大部分篇章是在介绍教授我们如何在公司中取得赢，讲述一些作为领导管理层如何更好的管理好公司。
而另一部分我觉得对我有很大帮助，书中同样教授了个人职业生涯和如何才能赢。
我觉得这一部分是对我们这样出入社会或是还在为将来准备着的人是很有帮助的。
巴菲特曾这样评价此书，“有了《赢》，再也不需要其他管理著作了”。
《赢》并不是专为CEO所写。
不论是来自哪个行业、哪种岗位，只要你胸中燃烧着奋斗激情，都将从中受益。
看完这本书，我觉得首先要有敢于去赢的意愿和欲望并且愿意为之努力。
做任何事有目标总会比没有目标完成的更快更好！
想要赢就一定要给自己以动力。
“赢”是什么？
在大家看来，赢就是获得利益，不管是精神上还是物质上，又或者是赢过了别人，赢得了奖励。
而我认为，赢还包含一种含义，那就是超越和进步——对企业如此，对人亦如此。
作为一个想成为“志存高远的品行兼优的人”，这一点显得更加重要。
一个人要想获得赢，他必须首先具有赢
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