二级学员的读书笔记.docx
《二级学员的读书笔记.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《二级学员的读书笔记.docx（156页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
二级学员的读书笔记
企业人力资源管理人员
学习笔记
（国家职业资格二级）
技能1---6章
第一章人力资源规划
第一节企业组织结构设计与变革
第一单元企业组织结构设计
【知识要求】
一、组织结构设计的基本理论
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作，它是企业总体设计的重要部分，也是企业管理的基本前提。
（一）组织设计理论的内涵
1．组织理论与组织设计理论的对比分析
组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，包括了组织运行的全部问题。
也被称为狭义的组织理论或小组织理论，主要研究：
企业组织结构的设计，组织理论包括组织设计理论。
2．组织理论的发展
组织理论的发展大致经历了：
a。
古典组织理论：
以行政组织理论为依据的，强调刚性；b。
近代组织理论：
则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。
C。
现代组织理论：
以权变管理理论为依据，又强调内外部条件而灵活地进行组织设计。
三个阶段。
3．组织设计理论的分类
组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。
静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。
而动态的组织设计理论还加进了人的因素和组织结构设计，现代组织设计理论。
但是在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容，两者是相互依存的包容关系。
（二）组织设计的基本原则
我国在企业组织设计的变革实践中积累了丰富的经验，也相应的提出一些设计原则：
1．任务与目标原则
2．专业分工和协作的原则
在组织设计中要十分重视横向协调问题。
主要的措施有：
（1）实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖。
（2）设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
（3）创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。
3．有效管理幅度原则
有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。
领导人管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比。
4．集权与分权相结合的原则
集权优点：
有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。
而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。
合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。
没有绝对的集权，也没有绝对的分权。
企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：
a、企业规模的大小b、企业生产技术特点c、各项专业工作的性质d、单位的管理水平e、人员素质的要求等。
5．稳定性和适应性相结合的原则（稳定）
原则：
要求组织设计时，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。
使组织在变动的环境中，有一种内在的自动调节机制。
如何稳定：
在组织中建立明确的；a、指挥系统；b、责权关系及规章制度；c、较好适应性的组织形式和措施。
二、新型组织结构模式
（一）多维立体组织结构
多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统。
一是按产品划分事业部，即利润中心；二是按职能划分专业参谋机构，即专业成本中心；三是按地区划分管理机构，即地区利润中心。
这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门，很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。
它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
（二）模拟分权组织结构
模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组织部分的生产技术及其对管理的不同要求，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。
（三）分公司与总公司
分公司与总公司结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性。
分公司没有独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司的一部分，如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。
（四）子公司与母公司
子公司在法律上独立的法人企业。
这种结构模式的特点是，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。
（五）企业集团
企业集团是一种以母子公司为主体法人组织共同组成的经济联合体。
2．企业集团的职能机构框图
（1）依托型组织职能机构
是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。
（2）独立型组织职能机构
具体可采用事业部制、超事业部制等。
（3）智囊机构及业务公司和专业中心
任务：
a、搜集，整理，储存相关信息资料，
b、参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划；
c、根据理事会的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团的决策活动，为集团制定和实施正确的经营决策出谋划策。
这些业务公司和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体。
（4）非常设机构
在日常工作中，直接归集团的负责人指挥，开展工作，完成任务后，工作人员仍回到原来的单位或另行安排工作。
【能力要求】
一、组织结构设计的程序
1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式（变-分权不变-集权）
（1）企业环境。
企业面临的环境特点，企业面临的环境是稳定的，可把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权集中在企业领导手里，设计比较稳定的组织结构，实行程序化，规模化管理。
（2）企业规模。
企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。
可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。
（3）企业战略目标。
企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。
企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。
（4）信息沟通。
贯穿于管理活动的全过程，组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息和足够的信息以及能否及时利用信息。
2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5．根据环境的变化不断调整组织结构。
二、部门结构不同模式的选择
部门结构模式主要有：
直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。
部门内部结构包括：
直线制、直线职能制、矩阵结构。
（一）以工作和任务为中心来设计部门结构
以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：
直线制、直线职能制、矩阵制等模式，也就广义职能组织结构模式。
是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。
当企业的适用规模较大或外部环境复杂多变时，员工的不安全感就会上升，企业的适应性就会下降，因此，这种结构模式的适用范围较小。
优点：
1、具有明确性和2、高度稳定性。
缺陷：
1、难了解整体2、适用范围小
（二）以成果为中心来设计部门结构
以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。
当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。
优点：
a、能了解整体，b、稳定性，c、适应性。
缺点：
a、分支机构多，b、明确性不强。
（三）以关系为中心来设计部门结构
从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。
第二单元企业组织结构变革
【知识要求】
企业战略与组织结构的关系
1．组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
钱德勒得出一个著名的结论：
组织结构服从战略。
2．企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：
1．增大数量战略。
（简单）
2．扩大地区战略。
建立职能部门结构。
（直线职能制）
3．纵向整合战略。
事业部制结构。
4．多种经营战略。
矩阵结构或经营单位结构。
【能力要求】
一、企业组织结构变革的程序
（一）组织结构诊断（4分析）
1．组织结构调查（现状分析）
本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。
系统地反映组织结构的主要资料有：
1）工作岗位说明书
2）组织体系图
3）管理业务流程图
主要包括：
业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制。
借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，但这些资料反映的只是正式组织关系，而未反映非正式组织关系，采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。
2．组织结构分析（现状职能分析）
通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。
组织结构分析主要有三方面：
（1）职能的变化
（2）关键性职能
（3）要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。
3．组织决策分析
要考虑的因素有：
（1）决策影响的时间或某个体部门。
（2）决策对各职能的影响面，由能全面照顾各方面的较高层次来决策。
（3）决策者所需具备的能力，需放在较高的层次。
（4）决策的性质，由较高层次来决定。
4．组织关系分析
（二）实施结构变革
主要有以下几点：
1．企业组织结构变革的征兆
（1）企业经营业绩下降
（2）组织结构本身病症的显露
（3）员工士气低落
2．企业组织结构变革的方式
（1）改良式变革
（2）爆破式变革（重大的以及根本性变革）
（3）计划式变革（系统研究，有计划分阶段地实施，比较理想）
3．排除组织结构变革的阻力
为什么反对变革a、使他们失去工作安全感；b、一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：
1．让员工参加调查，诊断和计划，使他们有责任感
2．大力推行与组织变革相适应的人员培训计划
3．大胆起用年富力强和有开拓创新精神的人才
（三）企业组织结构评价
对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。
二、企业组织结构的整合
组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。
（一）企业结构整合的依据
企业结构整合的依据：
在总体目标指导下进行结构分化，明确各部门，各层次，各岗位的职能是第一步；对已作的职能分工进行有效的整合，保证企业总体目标的实现。
企业结构整合是第二步。
结构整合主要解决：
a、分散倾向b、相互间协调
（二）新建企业的结构整合
通过结构分析图表来进行。
由于这是在企业组织结构实际起作用之前进行的，因此，难免带有理想化的色彩。
这个整合的结果是否合理，还需经过实践的检验。
（三）现有企业的结构整合
对原有的结构分解的合理性进行分析，通常，企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：
1．各部门问经常出现冲突
2．存在过多的委员会
3．高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者
4．组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调（从制度化管理变成了人性化管理）
（四）企业结构整合的过程
1．拟定目标阶段。
是整分合中“整”的阶段。
2．规划阶段。
需要通过组织规划和多余资源运用来达到到整合目的。
3．互动阶段。
这是执行规划的阶段。
4．控制阶段。
当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。
三、企业组织结构变革应用实例
结论：
1．任何一个整合方案都不是十全十美的
2．采取有效措施及时做出相应调整
3．需要一个过渡期，不可能一蹴而就
【注意事项】
对组织结构变革方案
1．组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”
2．尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。
3．为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，还需要建立健全完善规章制度，以及相关的配套工作。
第二节企业人力资源规划的基本程序
【知识要求】
一、企业人力资源规划的内容
人力资源规划有广义与狭义之分。
广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划
狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。
人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年度编制的短期计划（1-5年），一般来说，五年以上的计划可以称之为规划。
（一）狭义的人力资源规划（与人有关）
狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：
1．人员配备计划
企业可以通过岗位再设计对企业中不同岗的工作量进行调整，解决工作负荷不均的问题。
2．人员补充计划
在企业进行招聘录用时必须预测（1-2年）员工使用情况，保证企业每一发展阶段都有适合员工担任的各种岗位工作。
3．人员晋升计划
职务晋升意味着责任与权限增大，因故，人员晋升计划的最直接作用就是激励员工。
（二）广义的人力资源规划（广义包括狭义）
广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包括：
1．人员培训开发计划
人员培训计划的具体内容包括：
a、受训人员的数量；b、培训的目标；c、培训的方式方法；d、培训的内容；e、培训费用的预算等。
2．员工薪酬激励计划
3．员工绩效管理计划
4．其他计划
其他计划包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等。
二、企业人力资源规划的作用
1．满足企业总体战略发展的要求
2．促进企业人力资源管理的开展
3．协调人力资源管理的各项计划
4．提高企业人力资源的利用效率
5．使组织和个人发展目标相一致
三、企业人力资源规划的环境
（一）外部环境
1．经济环境
2．人口环境
3．科技环境
4．文化法律等社会因素
（二）内部环境
1．企业的行业特征
2．企业的发展战略
3．企业文化
4．企业人力资源管理系统
四、制定企业人员规划的基本原则
（一）确保人力资源需求的原则
人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题，因此，企业人员规划要通过一系列预测和分析。
人员流动的损益分析等，确保企业对所有的人力资源满足。
（二）与内外环境相适应的原则
企业必须有前瞻性，要对可能出现的环境变化做出预测，分析并有所准备，这也是对人员规划的基本要求之一。
（三）与战略目标相适应的原则
首要前提是服从企业整体发展战略的要求，只有这样才能保证企业目标与企业资源的协调发展。
（四）保持适度流动性的原则
保持适度的流动性，可以使企业的人力资源得到有效的利用。
【能力要求】
一、制定企业人力资源规划的基本程序
狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括：
人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。
1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
影响企业战略决策的信息有：
企业自身的因素和企业外部因素这是企业选定规划的“硬约束”。
2．根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
3．在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
这是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，也是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节。
4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。
人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服务的。
5．人员规划的评价与修正。
对人员规划进行评价的目的是要了解人员规划对企业经营的影响，它既可以对人员规划做出恰当的反馈，也可以测算人员规划给企业带来的效益。
二、企业各类人员计划的编制
（一）人员配置计划
企业的人员配置计划要根据：
企业的发展战略，结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情况来编制。
（二）人员需求计划
预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。
人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划。
（三）人员供给计划
人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。
主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。
（四）人员培训计划
为了员工适应岗位的需要，培训包括两种类型：
一是为了实现提升而进行的培训，二是为了弥补现有生产技术的不足而进行的培训，如招聘进来的员工接受的岗位技能培训等。
（五）人力资源费用计划
人力资源活动需要相应的费用，人员规划的一个重要任务就是控制人力资源成本，提高投入产出比。
以及其他非员工直接待遇但是与人力资源开发利用有关的费用。
（六）人力资源政策调整计划
人力资源政策调整计划的目的，是确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的需要。
（七）对风险进行评估并提出对策
风险分析与策略的定就是通过风险识别，估计，监控等一系列问活动来防范风险的发生。
第三节企业人力资源的需求预测
第一单元人力资源需求预测的基本程序
【知识要求】
一、人力资源预测的内涵
（一）预测
预测：
是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中找出各种因素之间的相互影响的规律性。
（二）人力资源需求预测
人力资源需求预测：
就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。
在人力资源需求预测中要注意需求与净需求的区别。
（三）人力资源供给预测（内部外部）
人力资源的需求预测只是对企业组织内部对人力资源的需求，而人力资源供给预测则需要研究组织内部的人力资源供给与组织外部人力资源供给两个方面因素。
（四）人力资源预测与人员规划的关系
1．从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；
2．在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益（个人与组织匹配）
3．保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应
二、人力资源需求预测的内容
（一）企业人力资源需求预测（总量预测）
企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和预测。
（二）企业人力资源存量与增量预测（增，减预测）
企业人力资源存量主要是指，企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动（如专业转移、变动而引起的人力资源变动）
企业人力资源增量主要是指，随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。
（三）企业人力资源结构预测
保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合，以避免出现不同层次人力资源组织的不配套，或结构及比例失调等状况。
（四）企业特种人力资源预测
特种人力资源：
是提企业需人的特殊人才资源，对企业特种人力资源进行预测具有极强的针对性，能够使企业通过一些特殊的手段与方法，加快开发和培养特殊人才资源，使企业人力资源在变革中占有一席之地。
三、人力资源预测的作用
（一）对组织方面的贡献
1．满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。
现实生活中的组织都是动态组织，
而非静态组织。
2．提高组织的竞争力。
进行人力资源预测有利于提高组织的环境适应能力，完善组织的战略目标，提升组织的竞争力。
3．人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。
（二）对人力资源管理的贡献
1．人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。
2．有助于调动员工的积极性。
人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计和职业生涯发展，对调动员工的积极性有很大的帮助。
四、人力资源预测的局限性
1．环境的不确定性
2．企业内部的抵制
3．预测的代价高昂
4．知识水平的限制
五、影响人力资源需求的一般因素
【能力要求】
人力资源需求预测的步骤
一、准备阶段
（一）构建人力资源需求预测系统
a、总体经济发展b、人力资源总量与结构c、建立预测模型与评估（从宏观--微观）
（二）预测环境与影响因素分析
1．SWOT分析法
优劣势分析与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在内外部环境的变化及对企业的可能影响上。
2．竞争五要素分析法（五力模型）
企业要进行以下五项分析：
a、对新加入竞争者的分析b、对竞争策略的分析c、对自己产品替代品的分析d、对顾客群的分析e、对供应商的分析
（三）岗位分类
1．企业专门技能人员的分类
2．企业专业技术人员的分类
3．企业经营管理人员的分类
（四）资料采集与初步处理
1．数据的采集
收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两种，无论哪一种方法都需要设计相应的．调查表。
（共16项）
2．数据的初步处理（两步）
二、预测阶段（预测的程序及企业进行需求预测的步骤）
1．根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置
2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；
3．将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果
4．（减）对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员（可以根据历史数据得到）进行统计，得出统计结果（为未来的人员流失状况）；
5．（增）根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果（为未来人力资源需求量）；
6．（汇总）将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。
三、编制人员需求计划
计划期内企业各部门人员的需要量，应根据各部门的特点，按照各类人员的工作性质，分别采用不同的方法。
比如，企业的生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准来确定人员的需要量；而企业各职能部门的行政，服务人员计划，应根据组织结构的设置，职责范围，业务分工，工作总量和工作定额标准来选定。
在现实的操作中，企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别进行预测与分析。
第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法
【知识要求】
人力资源需求预测的原理：
事物内部变量问的关系分为两类：
一类是变量间的确定性关系，称为函数关系；另一类是变量间的不确定关系，称为相关关系。
人力资源需求预测实际上是预测学的一部分，它遵循预测学的原理。
在预测学中，一般应用以下原理：
1．惯性原理
2．相关性原理
3．相似性原理
【能力要求】
一、人力资源需求预测的技术路线
二、对象指标与依据指标
（一）对象指标
对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求预测指标。
（二）依据指标（企业内部的相关指标）
依据指标也就是影响需求预测的变量因素。
三、人力资源需求预测的定性方法
（一）经验预测法
经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。
最
升级会员 