项目中的财务管理.docx
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项目中的财务管理
项目中的财务管理
篇一：
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项目管理系统（ProjectSystem）是ERP的一个集成解决方案，它的目的是帮助企业执行项目管理中的所有任务，因此它包括了在项目所有阶段的各种功能。
ERP的项目管理涵盖了两类项目：
客户项目和成本投资项目。
客户项目是指以销售为目的，根据客户需求执行的项目。
这类项目和销售模块有很强的联系和集成。
在造船，建筑，工程，服务，军工等各种行业有广泛的应用。
成本投资项目是指企业内部各种类型的项目，这些项目的成本在项目完成后或者资本化或者费用化，包括研发项目，投资项目，IT项目，设备维护项目等等。
这类项目在各种行业的应用更为广泛。
项目的结构
在正式执行一个项目之前，我们必须明确地定义项目的目标并制定项目所要执行的工作的结构。
明确定义的项目结构为成功的项目计划，执行和控制提供了先决条件。
图一是ERP中主要的项目结构对象，以及它们之间的相互关系。
项目定义（Project
Definition）项目定义是一个总括的项目描述。
项目定义为将来项目
计划阶段所要创建的所有项
目管理对象提供了一个框
架。
工作细分结构（WorkBreakdownStructure）
工作细分结构是以层次结构
的形式将完成一个项目所要
执行的任务层层细分所形成
的项目结构。
它提供了关于
项目的概览并且构筑了项目
的组织结构和协调合作的基础，同时显示了项目在工作，时间和金钱上的花费，可以应用它来计划时间，成本和分配预算。
工作细分结构中的每一项任务被称为WBS元素（WBSElements）。
和别的项目结构对象一样，系统在WBS元素中维护了很多信息。
比如有关于组织结构关系的信息：
公司代码，业务范围，工厂（物流模块），设备或功能地点（工厂维护模块），利润中心等等。
再比如在基础信息中有三个标志：
成本计划。
如果要对这个WBS元素计划成本，我们必须指明该WBS元素是一个计划元素。
成本对象。
如果想将实际成本和承诺记录到某个WBS元素，我们必须指明该WBS元素是一个成本对象。
如果这个标志没有打开，该项目中其他能够分配成本和承诺的对象（比如内部定单，网络或采购定单）也将不可以分配给该WBS元素。
开票。
如果想将收入确认到某个WBS元素，我们必须指明该WBS元素是一个开票元素。
还有很多信息被分别组织在项目责任，控制数据，凭证，开票计划，结算规则，在建工程，
资本投资计划等等视图中。
网络（Network）
和WBS不同，网络描述的是项目执行过程。
网络是一种在项目进度安排，成本和资源安排的计划，分析和控制工作中很有用的技术。
我们可以将网络分配给项目定义，WBS元素或者销售凭证。
构成网络的关键元素是活动（Activity）和活动之间的关系。
活动具有以下特征：
它们持续一定的时间；它们有明确的开始和结束；它们执行的过程不被中断（指如果有中断应定义多个分开的活动）；执行他们需要一定的资源；它们引起成本。
活动如图一所示可以分配给WBS元素。
图二我们给出了各种类型的活动。
ERP项目系统区分三种主要类型的活动：
内部处理活动（Internallyprocessedactivities），外部处理活动（Externallyprocessedactivities）和一般成本活动（Generalcostsactivities）。
我们甚至可以将活动进一步细分成活动元素（ActivityElements），如图二最右侧的活动。
活动元素也可以区分成上述三种类型。
对于内部处理活动，为了计划完成它所牵涉的工作，以及提供成本计算的基础，我们需要明确如下一些问题，比如：
执行该活动需完成多少工作；什么产能（如人工或机器）会用来执行这些工作；什么资格（Qualifications）是完成该活动所必须具备的；哪些人员或个别产能是完成该活动所必须提供的等等。
因此我们会在内部处理活动中指明工厂，工作中心等组织机构和工作时间等信息。
对于外部处理活动，我们一般需指明负责的采购组织和采购组。
在释放网络时，系统可以自动创建采购申请，由采购部门负责完成。
或者我们也可以手工触发采购申请创建。
我们也可以将采购信息记录记录到外部处理活动中，采购信息记录里维护了供应商，价格条款等信息。
另外我们可以将物料分配给所有的活动，如图2最左侧的活动。
在项目执行的过程中，生成采购申请或计划定单，分别由采购部门或生产部门完成。
活动和活动之间在系统中可以维护四种关系：
结束-开始（Finish-StartRelationship），开始-开始（Start-StartRelationship），结束-结束（Finish-FinishRelationship）和开始-结束（Start-FinishRelationship）。
里程碑（Milestones）
里程碑是项目中有特殊重要性或者会触发某些事先定义功能的一类事件。
一般来说它们显示了项目各阶段或各部门间的衔接点。
在ERP中里程碑可以分配给活动（Activity）和WBS元素。
里程碑可以实现四种任务：
里程碑趋势分析（MilestoneTrendAnalysis/MTA）。
是一种控制项目进度的简单而有效的工具。
在不同报表日期，里程碑日期被用于比较分析，图形化的MTA使我们可以立刻发现项目趋势和任何的延误。
使用里程碑技术的实现价值分析（EarnedValueAnalysis）。
里程碑技术是众多计算实现价值技术中的一种。
每一个里程碑代表了活动或WBS元素所完成的这部分工作。
决定开票计划的日期。
将里程碑和开票计划的日期相连。
当项目进度到达某个里程碑时，里程碑的实际日期将被自动复制到开票计划中。
触发预定义的里程碑功能。
我们可以利用里程碑触发一系列事件来处理某些特定的业务流程。
在ERP项目结构的建立中有两种可以增强工作效率的功能：
标准项目结构和复制功能。
图形功能。
项目的成本控制
ERP通过项目成本的计划和实际比较来达到控制成本的目的。
项目成本控制组件和其它相关模块有紧密的集成。
这些模块包括管理会计，财务会计，生产计划和控制，物料管理。
成本计划
项目成本计划在项目的不同阶段有不同的作用：
在概念定义和粗略计划阶段，成本计划的作用是计算一个项目最初的成本估算；在审批阶段，成本计划是分配预算的基础；在项目执行阶段，我们使用成本计划来控制实际成本和成本差异。
ERP成本计划有如下几种方式：
1．简便成本计划。
简便成本计划的核心是成本模型（CostingModel）。
对于成本结构相似且经常重复出现的任务，我们可以定义成本模型。
在对WBS元素计划成本时，只要提供相关的数量和参数，就可以计算出成本计划。
举例来说，假如我们的项目经常需要埋设管道。
但是不同的项目，埋设管道的直径以及沟渠的长宽深各不相同。
我们可以设计如下成本模型：
只要某个项目含有埋设管道的WBS元素，我们就可以使用这个成本模型，提供沟渠的长，宽，深以及管道类型就可以计算出成本计划。
我们可以在两种情况下很好地利用简便成本计划：
关注成本控制的项目管理。
如果你使用项目作为成本控制的工具，对于项目成本计划的高效性，直观性和易用性特别看重，那么简便成本计划是很好的工具。
复杂项目的初步成本计划。
如果我们使用项目系统来管理复杂的客户项目或成本投资项目，那么我们需要一个简单但高效的工具来作出初步成本计划，这种初步计划可以成为客户项目报价的基础。
当项目被批准或接受定单后，我们会使用网络来做详细的成本计划。
初步计划将被保留在一个分开的计划版本里作分析比较使用。
2．WBS的手工成本计划。
这种计划方法是指根据项目的WBS结构，手工编制项目成本计划。
具体来说又有三种形式：
层次计划（HierarchyPlanning）。
这是最简单的形式，计划是不分成本要素的，也就是说对于WBS元素的成本是总数的形式，而不考虑成本的构成。
计划者沿着WBS的层次结构对整个项目和会计年度编制简单的成本计划。
成本要素计划。
当我们获取关于项目成本更详细的信息时，可以编制成本要素计划。
这种计划涵盖初级成本要素，作业类型投入（从服务成本中心流入的次级成本要素）和统计指标的计划。
单位成本法（UnitCosting）。
如果我们有资源供给的，数量和单价等信息，那么单位成本法是WBS手工成本计划中最为详细的一种形式。
单位成本法实际上是一种电子表格，由于系统集成的缘故，这种电子表格可以调用系统存在的主数据和价格数据，比如成本中心模块的作业价格，物料的标准成本等等。
和其他电子表格一样，我们可以利用单位成本法计算总计，小计和其他数学公式。
单位成本法按项目类别对成本分类，不同的项目类别需要成本编制者输入相应的内容，系统会自动查找并计算成本。
比如对于内部加工成本，需要输入成本中心，作业类型和数量。
系统会自动寻找作业价格，计量单位和成本要素，并计算成本。
再比如对于外部加工或外包成本，需要输入采购信息记录，工厂，采购组织数量和成本要素。
系统会自动寻找价格和计量单位，并计算成本。
再比如对于物料成本，需要输入物料号，工厂和数量。
系统会自动寻找物料成本，计量单位和成本要素，并计算成本。
而对于间接费用，系统会根据成本核算单自动按比例并选取基数进行计算。
三种计划方式可以在项目的不同阶段使用，也可以同时使用。
比如对于关键WBS元素用单位成本法，而其他用层次计划法。
3．网络成本计划。
上述两种计划方式，要么是在项目初期使用，要么是对那些只使用项目管理模块一部分功能（主要是作为成本核算对象）的项目使用。
换句话说是对那些还没有维护详细的项目网络结构的项目使用的。
回顾一下上一节和图二关于网络的介绍，一个信息完整的网络中已经包含了成本计算的所有条件。
这一点我们只要和单位成本法所要输入的数据比较一下就清楚了。
因此我们可以在保存网络，或者释放网络时让系统自动计算项目成本，或者手工触发项目成本的计算。
这种计划的好处之一是成本计划和时
间进度控制以及资源计划是集成的。
因此如果网络结构或活动的时间发生变化，成本计划也会自动地做相应调整。
我们可以对活动（外部的，服务的或一般成本的）或外购的物料构件直接创建发票接收计划（InvoicingPlans）。
这意味着系统可以根据发票接收计划中的日期计划成本和支付。
成本将根据发票接收计划上的时间准确地计算而不是简单地分配到时间段上。
在创建发票接收计划时我们可以复制一个参考发票接受计划，系统将根据实际的开始日期重新计算成本和时间。
随着项目进程的展开，相对于计划成本，实际成本将开始发生。
网络实际成本通常由下列业务产生：
财务会计过帐；物料管理的货物移动；内部作业分配；间接费用；确认（Confirmations）；收到发票。
4．分配给项目的定单。
如果一个WBS元素是一个成本对象，那么我们可以将不同种类的定单分配给它。
这种分配意味着这些定单将在项目的架构下管理。
这些定单的计划成本将以汇总的形式记录到项目中。
在ERP中，我们使用定单实现不同的目的。
可以分配给项目的定单包括：
内部定单。
用于管理成本的定单。
设备维护定单。
是设备管理模块中用来计划设备维护行为，输入和结算设备维护成本的定单。
生产定单。
用于制造产品的定单。
销售定单。
是一个销售组织和售达方关于以明确的价格和时间提供指定数量的商品或服务的契约协议。
此外，根据定单是否消耗项目预算，可以分成消耗预算定单和独立预算定单两种。
预算和可用性控制
在成本计划阶段，我们将利用上述的工具尽可能地准确计划项目成本。
这个阶段往往采取自下而上的方式，从最底层最细节的活动或WBS元素开始进行计划，层层汇总和修正，最终形成整个项目的成本计划。
接下来在审批阶段，资金将以预算的形式明确和分配下来。
预算分配的过程和成本计划的过程刚好相反。
它是沿项目的结构自上而下分配下去的。
预算和成本计划的区别在系统中是很微妙的。
预算是具有束缚力的，它是管理层控制一段时间内成本发展的审批工具。
当计划批准为预算后，这种束缚是体现在成本总额上的。
明细的实际/计划比较是分析的工具，而不具有直接的约束力。
可用性控制在一定程度上体现了预算的束缚力。
在项目的进行过程中，可使用的资金将被投入到不同的地方。
承诺（指采购定单和采购请求）和实际成本相继发生。
同时分配给该项目的消耗预算定单也将陆续发生各种成本。
所有这些统称为“已分配资金”。
当然我们可以使用“资金使用概览”等报表控
制预算的使用，但是这种控制是被动的，也就是说，你必须自己去看这个报表才能知道预算使用情况，才能实施某种控制手段，比如冻结成本的发生，或通知相关人员。
ERP项目管理系统还提供了主动的“可用性控制”。
在执行成本相关的操作时，系统将自动计算已分配资金并和预算比较。
如果超过了某个容忍水平（比如“90%预算已分配”，或“预算超过5%”等等），将触发各种系统反映（比如，警告，警告并发送电子邮件或错误信息）。
我们可以在后台灵活地定义各种容忍水平和系统的反映方式。
系统在计算已分配资金时会自动寻找相关的WBS元素，并自动汇总它下层的所有成本对象的已分配资金。
对于预算控制，系统还提供了各种工具：
原始预算编制，预算更新，预算释放和预算结转。
预算更新包括了预算增加，预算返还和预算划拨。
预算释放功能使得我们可以分阶段部分地释放预算，以避免预算过早的耗尽。
预算的结转是指可以将本年未使用完的项目预算结转到下一会计年度。
此外，如果我们使用ERP的投资管理模块。
那么投资项目作为企业投资计划的实现工具，将被纳入整个企业投资计划的成本计划和预算控制架构中。
篇二：
浅谈企业工程
XX
浅谈企业工程
孙静霞
：
《建筑工程技术与设计》20XX年第16期
加强企业工程项目财务管理，是实施精细化企业管理的一个关键环节。
在此，笔者就企业工程项目财务管理的几个具体问题提出几点看法，希冀能与大家一起探讨。
一、关于工程项目财务管理体制的问题
施工工程项目的财务管理，是指一个工程项目，从接受工程项目施工到项目完工，这一施工生产全过程，以及该工程竣工后至工程保修期结束，这一期间的整个经济活动的财务管理。
工程项目部应根据工程项目规模的大小、施工组织的特点、核算力量的强弱以及工程项目的地理位置等诸因素，成立相应的财务机构，配备财会人员，采取独立核算的财务管理体制。
明确责任，并授予相应权利。
在实行这一财务管理体制中，财务负责人应由区域财务管理部委派，项目经理不得自行调换。
项目财务负责人统称项目财务主管，全面负责分管项目的财务管理和会计核算。
二、关于工程项目的资金管理问题
在独立核算的财务管理体制下，工程资金回收与使用的责任及权力在项目部，各项目部应在上一级主管部门领导下建立科学的资金预算管理体制，通过预算沟通和协调资金关系。
项目部不得擅自对外筹资，资金的拨付、调配应由集团资金管理部门统一管理。
1、工程项目开工之前，应依据项目工程预算，施工组织设计等原始资料，按照工程项目各项费用支出类别、支出时间、支出数额等，编制项目资金需求预算。
为充分筹措，适时投入资金提供基本依据。
当客观情况发生变化时，应及时调整资金需求预算。
项目资金需求预算必须经项目部行政办公会议讨论，执行情况应向公司做出报告。
公司财务主管总监负责资金预算的审查和平衡，然后报资金管理部批准并拨付。
2、工程项目资金使用应严格执行项目资金需求预算，增强计划性，减少资金浪费和损失；在保障项目施工正常进行的前提下，追求闲置资金的增值，提高资金使用效益。
努力减少资金的占用，提高资金周转率和占有率。
对主要原材料和各种辅助材料工具用具，要制定合理的控制定额，严格掌握执行。
三、关于项目固定资产与临时设施管理的问题
1、工程项目所需购置的各种固定资产，均由公司统一调配或购置，项目部不经上级单位批准不得擅自购买固定资产；项目部只有使用、管理权，没有所有权，不得擅自出租、出借或用于抵押和经济担保。
篇三：
项目管理中的财务控制
项目管理中的财务控制
【摘要】本文针对企业在项目实施中所遇到的问题，从项目管理的角度进行财务分析；在对项目管理有充分认识的基础上，分析项目实施中所遇到的难点，运用一些基本的财务经济理论来阐明制造型企业项目管理中的财务控制。
【关键词】项目管理财务控制可行性分析预算编制筹资风险控制
一、项目管理的认识
项目是为了创造某种特定产品服务结果而进行的一次性努力，它具有生命周期，最终目的是能为企业获利。
1、项目管理与日常管理的区别与共性
区分项目管理与日常管理对于开展项目管理活动，实施项目计划与项目评估具有重要的实际意义。
项目最大的特点就是不确定性，项目在实施的过程会因为各种环境的变化而改变或修正原有的计划。
不确定性贯穿了项目的整个生命周期，使项目的实施过程中的不确定性风险更加突出。
在项目管理中我们较为注重的是项目的现金流问题，财务通过参与项目的计划控制好项目的预算合理性与财务实施性，通过现金流的控制，减少和降低项目的财务风险，保证项目的可盈利性。
日常管理与项目管理的管理工具和管理手段类似，它们共享着资源，必须放在同一个平台进行管理，同时，项目的最后阶段也会转化为日常管理的一部分。
2、项目管理的重要性
项目具有极大的不确定性，一些重大的项目可能决定一个企业的存亡，所以对项目的管理尤为重要。
项目在规划、计划、实施和评估阶段如果没有较为系统的管理就不能合理地控制现金流，也就不能进行风险的控制。
此外，项目活动是一个逐步细化的过程，在此过程中需要各种大量的资源，这也就决定了项目的可管理性。
3、制造型企业的项目管理活动
制造型企业的项目管理活动是典型的由项目向作业转化的管理活动。
制造型企业主要的项目管理活动有产品的研发项目、技术改造项目、生产运营项目、经营管理项目等。
一个项目取得成功主要应做好以下几个方面的管理：
一是项目的质量管理，也就是为什么要开发此项目，需要达到的满足顾客的需求质量是什么；二是项目的范围管理，在范围管理的过程中，往往会用到WBS，我们用它来规范项目的工序和范围，便于预算好时间，进行时间管理；三是成本管理、项目人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理等活动。
4、项目成功的定义及项目过程
升级会员 