实业企业诊断及管理变革方案模板.docx
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实业企业诊断及管理变革方案模板
（第一部分）
1、前言1……6
2、发展阶段分析7……10
3、嘉症结所在分析11……20
4、管理变革思路21……47
5、各部门问题及对策48……120
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致谢
接受公司高层管理者的重托，我们**专家组对企业进行了广泛而深入的调研。
在调研过程中，***人广博的胸襟、真诚的合作和对企业管理变革的期盼给我们专家组每一位成员都留下了深刻的印象；在调研过程中，***人积极配合调研工作，使专家组能够在比较短的时间里掌握了较全面的信息，为***管理变革工作的顺利开展打下了良好的基础。
在此，**专家组对所有给予帮助的嘉豪何室人表示衷心感谢！
企业管理研究所
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总论
总论
“嘉豪何室”在中国家具业发展史上，写下了光辉的一页：
十几年间从一个名不见经传的作坊式小厂发展成为年销售额2.5亿,专业化的行业知名企业。
嘉豪何室自主开发设计的多款产品震撼业界，独领风骚，畅销多年经久不衰，堪称当代中国家具的“经典之作”。
曾几何时，“嘉豪何室”成了家具潮流的代名词，成为同行仿效推崇的先锋，开创了“牛奶+咖啡”式、独具匠心的家具文化和理念，风靡神州……
因此，要对嘉豪何室的现状做出科学的、准确的诊断和评价，就必须把握、了解企业的过去，包括客观、正确的评价企业过往的得与失、成与败。
这也是制定企业管理变革整体方案的重要前提和基础。
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一、嘉豪何室发展阶段分析
（一）、创业徘徊期:
1992年至2001年
老板投资家具制造业，凭着强烈的创业激情和天才的设计理念，超常的开发能力一步一步白手起家，将小作坊办成了工厂，将理想变成了现实。
嘉豪何室在激烈竞争的家具行业站稳了脚跟。
然而，在近10年的发展中，嘉豪何室却始终没有大的突破，年销售额长期在四千万元以下徘徊。
企业象一架古老的牛车缓慢行进着。
而一些后来者在短短几年间迅速壮大，成为行业佼佼者。
老板明显意识到企业遇到了发展中的瓶颈。
于是他开始寻求突破。
招聘专业人才，引入职业经理人，改革家族式管理模式，大量的亲戚被“请”出企业。
老板下了决心，让具有专业管理知识和经验的人管理企业。
企业进入了关键的转型期。
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（二）、高速扩张期:
2002年至2004年
这一阶段是嘉豪何室超常规发展期
1、年销售额逐年大幅上升。
从2001年的4000万元到2002年7000多万元，2003年1.8亿，2004年创历史最高水平：
2.54亿。
在市场竞争日益白热化的今天，嘉豪何室创造了行业神话。
这也是嘉豪何室人津津乐道、引以为豪的事情。
今天许多人提起它来仍然充满留恋、兴奋之情溢于言表。
2、市场网络大面积扩张。
嘉豪何室为了提高市场份额，加速终端建设和投入，最多时拥有600家专卖店，形成了覆盖率较高的销售网络。
3、员工队伍急剧壮大。
这一时期，企业大量招兵买马，扩充队伍。
从几百人发展到千余人，最高峰时达1700多人。
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从以上数据中令人感受到的是一个蓬勃向上、如日中天的企业，一个欣欣向荣的企业。
平心而论，我们丝毫不否认这一时期企业取得的骄人业绩，更无意抹杀为此付出辛勤汗水的人们的功劳。
但此后急转直下的业绩和个中隐藏的巨大危机，都不得不引起我们深深的思考。
在这一组令人惊喜的数字后面是一串让人沉重和震撼的事实：
1、2003年销售额1.8亿,净利润3300多万元，而2004年销售额高达2.54亿,净利润却只有430多万元.销售额增长了36%,利润却下降了87%,同比降低2938万元.
这说明:
企业的销量在大幅增加的同时，盈利能力却在急速下降！
意味着这样下去，我们不仅赚不到钱，还有可能亏钱；意味着卖得越多，亏得越多的警言将成为现实！
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2、财务部门提供的数据显示：
2005年上半年，公司首次出现亏损。
亏损程度还有进一步恶化的可能。
销量攀升而利润锐减甚至亏损的原因很简单：
高昂的成本。
不计成本冲销量所致！
在嘉豪何室，不计成本做事的现象比比皆是。
为了冲销量，投广告、搞促销、优惠、降价、可谓五花八门、手段多多。
至于企业赚不赚钱，那是老板的事。
甚至店面促销的饰品大量购进，至今仍有几百万“沉睡”在仓库里……
人们只关心销量、无人关心成本。
2004年销售过程中，产品销售成本高达1.98亿，折扣及返利促销成本达1035万元。
销售成本大幅上升的同时，人工成本、制造费用等成本也在不断增加。
2004年度工资总额为2652.30万元，同比增加986.52万元，增长60%。
由此，我们通过这一阶段企业超常发展的表象，看到的却是令人胆颤心惊的真相：
企业在不计成本地扩张，在大量消耗有限资源地“杀鸡取卵”。
这样掠夺式、自杀式的扩张，将葬送企业！
难道，企业的高管们看不到这一点吗？
这些经验丰富、知识全面的专业人士不知道这样做的后果吗？
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其实人人心知肚明，却彼此心照不宣。
造成今天这个局面的根源有如下几点：
一是“利益导向”。
营销系统拿提成凭的就是销售额。
要多拿提成就必须多卖产品。
想尽一切办法，动用所有资源，目的只有一个：
提升销量。
这是片面追求销量的思想造成的恶果。
二是短期行为。
为了提升销量，不该做的广告照做，不该降价的照降，不该承诺的满口承诺，只要付款提货，至于能否兑现承诺，日后再说。
公司的资源包括市场资源、客户资源被大量滥用，造成公司信用严重透支。
业务人员的信念是：
趁现在还能卖得动多卖点，卖不动就随时甩手走人。
三是成本意识严重缺乏。
企业上下无成本意识，同时，也缺乏有效的成本控制手段。
当2003年辉煌渐渐退去，企业象一艘不堪重负的轮船渐渐下沉的时候，人们才真正意识到：
2003年的辉煌是那样短暂。
才真正明白那样超常规扩张的运动实质是一场企业的“大跃进”、“大冒进”，是严重违背企业发展规律的、畸形的一场拔苗助长式的活动。
它所造成的恶果要付出几倍的代价才能消除。
如今，嘉豪何室面临的困境与之息息相关。
不认清这一点，就不能客观评价企业现状，也就不能找到嘉豪何室走出困境、再创辉煌的坦途。
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二、嘉豪何室症结所在
欧博“企业设计理念”及企业体系模型如图：
价值体系
凝聚力
整合体系
企
业
评价体系
受控体系
标准化体系
控制力
制约体系
责任体系
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根据调研分析，目前嘉豪何室企业凝聚力严重缺乏。
具体表现在：
（一）、企业缺乏统一的价值观。
员工对企业认同感、归宿感不够，普遍认为企业是老板的，自己只是打工者。
对企业发展目标缺乏共识。
老板过多关注赚钱而忽视带队伍和组织建设。
（二）、缺乏有效整合机制
由于员工的工作经历、文化背景和生活阅历各不相同，每个人形成的价值观、是非标准以及思维习惯等都不尽相同，因此时常会产生冲突和对抗，造成内耗，增大成本。
但企业缺乏一套有效的整合机制，任由冲突、对抗、内耗发生。
（三）、企业评估体系缺失。
企业从未全方位的在员工中开展对企业满意度调查。
不了解也不重视员工对企业的评价如何？
满意与否？
满意的多少？
不满意的多少？
不满意到了什么程度？
等等，这方面的数据无人知晓。
在调研中许多人流露出对企业的不信任，对企业前途漠不关心，认为企业好坏与己无关。
多数人抱着“混”的心态做事。
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（四）、企业歪风盛行。
1、拉帮结派搞小团体。
因老乡、同学、旧同事、熟人等关系结成帮派、争权夺利现象十分严重。
2、“捞”风四起
在嘉豪何室，吃回扣、捞好处已是公开的秘密。
人们公开谈论、明目张胆作为，毫不顾忌。
有人说：
当一天和尚捞一天利。
不捞白不捞，实在捞不到了——开溜。
难怪有人说：
嘉豪何室管理人员赶都赶不走！
细问原因“一是有利可捞，二是舒服自在。
企业到了比国企还国企的地步，官僚化、老化现象相当严重！
”
个别高层对属下捞好处，吃回扣等损害企业利益的行为疏于监管，睁一只眼，闭一只眼，甚至认为这是抓大（结果）放小（过程）。
更加助长了歪风邪气。
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再来检讨企业控制力。
大量的问题都在反映一个现象：
企业管理严重失控！
企业的控制力几乎等于零。
由于失控，销售成本大幅上升，由于失控，仓库积压大量原材料、半成品、成品；由于失控，人力成本急剧增加；同样因为失控，吃回扣、捞油水盛行。
企业缺乏有效的受控体系。
具体表现在：
（一）、标准化体系不完善
1、文件标准化工作有一定基础，但任务的标准化欠缺。
上级下达下属的工作任务不够具体、明确、缺乏客观标准和依据。
2、缺乏数据化的考核体系
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尽管企业每季度都有对管理人员进行考核，但这种考核定量成份少、感性成份多、缺乏数据化的指标。
人们往往凭印象、靠感觉、甚至凭关系来评价人和事，其考核往往流于形式，缺乏客观性、公正性，久而久之不仅影响考核效果也弱化了企业管理权威。
3、个别部门缺乏标准化的作业流程。
如人力资源部门缺乏一套完
整的招聘、培训、晋升、异动作业流程文件。
这并不是说他们做事没有程序，而是因为这些做事程序多在作业者脑子里没有形成标准的文件，大家凭经验做事和管理。
造成标准不一、各自为政、工作效果时好时坏。
（二）、制约机制缺失。
这一点不仅是嘉豪何室，也是众多中小企业最薄弱的环节。
造成企业制约机制缺失的根源在于对企业管理模式认识上的偏差。
所谓制约机制，是指企业内部的横向管理。
它是基于部门与部门之间、工序与工序之间的流程化的管理。
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中小企业管理大多依赖于自上而下的行政管理，依赖上级管下级，这种管理模式明显弊端在于：
一、上级精力有限，不可能有效管理下级。
二、即使上级有很丰富的管理经验和很强的管理能力，但对许多流程中的具体细节不如当事人清楚，从而产生误管误判，属下不服，造成对立甚至激烈冲突。
欧博经过多年研究推行的“网状管理模式”将自上而下的行政管理与流程化的横向管理相结合，共同构筑起企业完整的制约管理体系。
高层
中层
部门
部门
部门
部门
基层基层基层基层
班组
班组
班组
班组
班组
班组
班组
班组
班组
班组
班组
班组
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（网状管理示意图）
下面分析纵向管理（行政化管理）模式下，企业管理的“强弱对比”：
老板
弱
弱
中层
中层
中层
（图A）
老板
弱
强
中层
中层
中层
（图B）
老板
强
弱
中层
中层
中层
（图C）
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老板
强
强
中层
中层
中层
（图D）
如图A所示，当老板在管理上处于弱势时，企业丧失管理主动权。
由于被管理者也处于弱势，其结果必然弱化。
管理强不起来。
如图B所示，老板处于管理弱势、而被管理者强势、其现状是各自为政、一盘散沙。
企业处于不敢管不敢罚的混乱、自由局面。
因此，管理最终结果仍然不强反而弱。
嘉豪何室目前正是这种状况。
如图C所示，老板强势、被管理者弱势。
这种模式表面上看起来挺好的，老板强势、下属听从。
但其有明显的弊端：
一是老板长期辛苦不堪，大事小事一手抓。
无暇考虑企业发展战略，终日陷入日常琐碎事务泥潭。
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二是造成下属弱势、能力低下、缺乏主动性。
这种模式只有低学历、经验型的传统人才能适应。
高学历、专业化的人才难以引入。
企业管理团队素质难以提升。
老板们往往会简单地归结为自己与专业人才在理念上的差异所致。
甚至检讨个人性格、脾气等等。
其实这些都是非本质的因素。
根本原因就在于企业管理模式。
依照嘉豪何室目前的管理模式，企业的凝聚力不断的减弱，执行力、战斗力在不断减弱，控制力更无从谈起了。
有人也许会问，图D的模式应该最好啊。
老板强势、被管理者强势，这不是强上加强、强强联手吗？
错了，错就错在静止看待了强势双方。
当双方都是强势的时候，往往老板深陷矛盾的焦点，时刻与强势的被管理者对抗冲突。
这种情形极易导致劳资矛盾激化。
其结果要么两败俱伤、要么一方走人。
当然，走人的往往是被管理者，而非老板。
久而久之，强势的专业人才就与企业无缘，留下来的多是那些“恨铁不成钢”的兄弟们。
无论图A、B、C、D任何一种模式，企业管理的结果都只能是弱而非强。
这是无法推翻的定律。
在这种模式下，老板永远处于“两难境地”：
弱势，丧失主动权管理更弱；强势，团队素质低管理同样弱。
因为今天的市场已不是“个人英雄时代”，而是抱团打天下的“团队英雄时代”。
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因此，不改变企业管理模式，这个难题永远无解。
它是中小企业管理上的“死结”！
出路只有一条：
改变企业管理模式。
在强化行政纵向管理的同时，建立并强化流程化的横向管理，形成部门与部门之间、流程的前后环节之间的相互制约的管理关系，形成纵横交错的“网状管理”。
在这种模式中，矛盾的焦点在部门之间而非老板身上，当部门之间、工序之间矛盾激化时，双方都要寻求老板的支持。
老板作为裁判，按章办事、客观而又主动。
当老板精心打造好“网状管理”模式后，他将面临一个新的角色——网管。
老板从繁忙事务中解放出来，维护和优化“网状管理”。
这是中国中小企业的必由之路，也是成千上万老板苦苦求索的企业生存与发展之道。
真理往往是简单、明了的。
一通百通、举一反三。
可见，建立企业内部制约机制应该成为嘉豪何室当务之急。
三是责任机制亟待建立和强化。
企业缺乏一套行之有效、完善的责任体系。
出了问题，犯了错误要么简单处理了事，没有责任处理机制；要么以情代法，高抬贵手。
企业数据化基础薄弱，人们的数据化意识淡薄。
这些都给绩效考核的推行带来很大的困难。
企业薪酬体系也缺乏公平性、合理性。
员工的收入没有与生产成本控制挂钩，没有与企业总体效益挂钩。
这些都有待在管理变革过程逐步完善和解决。
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三、嘉豪何室管理变革思路
（一）企业文化改造
以增强企业凝聚力为目标进行嘉豪何室企业文化改造。
中小企业是老板的个人作品。
企业文化实质上是老板文化。
因此，企业文化改造首当其冲的是老板的改造。
老板的自我改造应从以下几方面完成：
1、树立远大理想和人生目标，并将此作为人生新的追求。
以此去感染志同道合的人聚集身边去实现企业宏伟蓝图。
2、加强自我修炼，不断提高人生境界。
严于律己起表率作用。
良好的修养和崇高境界是吸引高素质人才的重要因素。
3、树立正确的价值观，摆正赚钱与带队伍的关系。
当企业经过创业期，完成原始积累后，应适当放慢赚钱的速度，在赚钱的同时，精心打造一支队伍，让团队为企业持续赚钱。
因此，老板要处理好企业眼前利益与长期利益的关系。
老板作为投资人、企业所有人，掌握的资源是管理人员无法相比的。
因此，在管理变革中，老板应带头改变自我，并以此带动全体员工特别是中高层管理人员完成自我改造和转变。
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4、要有足够的心理准备：
承受管理变革中的压力。
要知道，在管理变革过程中，老板不是轻松了，而是比变革前更辛苦、更累了。
一方面要处理日常事务，另一方面要协调处理变革中的各种矛盾、各种关系。
老板要用积极的心态主动迎接挑战。
这不仅是老板个人的需要，也是企业二次创业、成功转型的需要。
在企业文化改造中，重点是“人心工程”，抓住人心统一思想、达成共识、齐心协力发展企业。
欧博专家组将通过培训、研讨等方式与企业管理层充分沟通引导，整合价值观，将其统一在“企业好，大家好”的双赢思想上。
（二）利益机制的完善
嘉豪何室众多矛盾中最为突出的表现是：
劳资矛盾。
而劳资矛盾的核心是利益分配。
大家普遍对目前的利益分配机制感到不满。
无论是积极努力、还是“混日子”的、还是边混边捞的人都不满目前的分配机制。
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由于管理人员吃“大锅饭”，干多干少一个样，干好干坏一个样。
严重挫伤了努力工作的人的积极性。
混的人长期混不出名堂，混不到效益，也怨声载道。
就连那些拿回扣，捞油水的人也振振有词：
“既然明的得不到，只有暗拿了”。
这其中也有一些人自认为为企业立下汗马功劳，就该多得一些，既然老板没有给，那只有自己“给”自己了。
这种心态的人不在少数。
暂且不说个中对错，上述现象至少暴露出企业在分配机制上的缺陷。
而这个缺陷又加剧了人们的短期行为，甚至令个别人迫不及待地巧取豪夺、中饱私囊。
所以，嘉豪何室的利益分配机制应从三个层面着手：
一是建立合理的薪酬制度；
二是推行绩效考核，将管理人员收入与其业绩挂钩。
彻底打破“大锅饭”，实现企业与员工“双赢”。
三是制定股权改造计划。
这是企业的战略发展需要。
也是整合现有团队特别是高层核心团队的需要。
让那些有事业心、愿意与嘉豪何室共同发展的人才长期留下来，为企业发展服务。
只有当这些人从一个打工者变为股东成员时，老板与他们之间形成一个利益共同体，才能消除对立和内耗。
大家才能一心一意做好本职工作，发挥集体智慧去与竞争对手较量，而不是内讧、窝里斗。
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这种MBO（管理层持股）模式在许多成功的中外企业都广泛应用，效果十分明显。
这也是解决企业“长治久安”的必由之路，是除去老板心病的“良药”。
（三）全面导入“标准化、制约、责任”三大体系
提升企业控制力。
核心是以横向管理为主的制约体系。
受控体系
制约
体系
责任
体系
标准化体系
文
件
标
准
化
目标管理
任
务
标
准
化
条例制约
绩效考核
薪酬体系
股权改造
问责制
流程制约
稽核机制
部门制约
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（企业受控体系示意图）
要从根本上解决企业失控问题，必须建立一套控制体系，必须从一个系统的建立入手，而不是简单的“头痛医头，脚痛医脚”。
关于“企业受控体系”做如下说明：
标准化体系——指企业生产经营活动中的各种作业标准。
它包括组织架构、部门职责、工程技术文件、检验标准、作业指导书、BOM以及各种作业流程、表单、数据、管理规章制度等。
制约体系——指企业部门之间的制约、岗位与岗位之间的制约、人与人之间的工作制约、工序与工序之间的相互制约。
它是企业内部一种横向管理。
如：
生产计划部门对生产车间的制约、品质部对生产车间的制约、营销部对生产计划部门的制约、生产计划部门对采购、仓库等部门的制约、行政人事部对各部门的制约、财务部对各部门的制约等等。
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责任体系——指企业内部一种责任机制。
企业出的任何问题都要有具体的部门或个人对其最终负责。
责任人的收入要与之挂钩，要承担责任，接受处罚。
其实质是一种“责任文化”。
在上述三大体系中，标准化体系是整个管理控制的起点和基础，没有它，控制便如无源之水。
制约体系是管理控制的过程。
没有对过程的有效控制就不可能得到有效的结果。
责任体系是管理控制的结果。
三大体系相互依赖，缺一不可，共同构成企业完整的控制系统。
客观地讲，嘉豪何室三大体系很不健全，缺乏系统化、规范化和细节化。
最重要的一点：
缺乏监督执行。
（四）“专家＋老板＋职业经理人”共同创建嘉豪何室新的管理模式。
新的管理模式核心是建立完善的管理受控体系。
并且以成本控制作为受控体系建立的切入点。
根据嘉豪何室实际，实施步骤如下：
首先，建立和完善标准化体系。
——对企业所有标准化文件、制度进行一次“盘点”，对已过时的文件进行“作废”处理。
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——以成本控制为切入点。
完善生产、营销、人事系统的标准化工作，制定有关成本控制的流程、表单及其它相关作业标准。
其次，建立和强化制约机制。
在企业内部建立良性博弈的相互制约机制，真正把“网状”管理模式建立并发挥作用。
最后，建立和完善责任体系。
——建立绩效考核机制
——完善薪酬体系
——实施股权改造
为了确保管理变革目标顺利实现，在企业内部成立两个机构与欧博专家组和项目组对接配合。
一是成立企业管理变革小组。
由公司董事长担任组长，总经理担任副组长。
主要讨论管理变革推行中的重大事项、协调关系，调动资源。
二是成立稽核小组。
由人力资源部经理担任组长。
稽核小组主要职责：
●稽核管理变革项目任务完成情况；
●稽核新流程运行情况，对违反者给予处罚；
●稽核部门管理职责履行情况；
●
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检查稽核专员工作。
同时，设立稽核专员。
稽核专员职责范围如下：
稽核专员职责示意图
图3 稽核专员职责示意图
制度执行稽核：
对公司及各部门现行制度、规定、文件落实执行情况进行稽核，并将稽核结果上报稽核小组，做出相应的奖罚。
管理者工作稽核：
稽核各部门经理对下属的管理状态，要求各部门经理/主管上班时间内必须准确及时地掌握下属的工作地点、时间情况，由稽核专员随时抽查，并根据抽查结果给予公布及处罚。
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工作日志稽核：
稽查主管级以上管理人员工作档案建立情况，要求主管级以上人员每天下班以前写出当天工作情况小结及次日工件计划，包括对下属的工作计划安排，写好后一份交直接上司，一份交稽核专员备案，对不交者给予处罚。
会议稽核：
检查会议有否会议记录及会议决议的执行情况。
对违反者给予处罚。
部门联络单稽核：
部门之间的工作联络单要交稽核专员备案检查，对联络单运行情况进行跟踪、检查，对未按联络单时间回复及执行的部门及个人给予处罚。
——在企业内部推行“问责制”
坚持“谁主管，谁负责”，出了问题，首先由相应的管理部门或个人先行承担责任，接受处罚。
再由受罚部门或个人举证，在稽核小组主持下，并由稽核小组做出裁决。
从而形成环环相扣、追究责任的“责任链”。
让责任无处可逃，让责任人为“责任”买单。
——强化生产计划部门职能
推行生产调度晨会。
每天上午举行，半小时左右，由生产计划部门主持，仓库、采购、品质、各车间等部门参加；
确保仓库数据准确。
组织一次盘点，做到帐物相符。
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完善生产日报制度。
定期召开相关部门会议、对生产进度、品质等异常进行分析、找出原因，提出解决方案。
——强化人力资源部门职能
充实力量，尽快让部门正常运行；
制定企业人力资源发展战略规划，包括企业人力资源配置、培养、引进、使用等措施；
制定人力资源管理作业流程；
完善各种规章制度；
在建立企业制约机制的过程中，人力资源部门要积极、主动、有计划地做好员工、特别是核心管理人员和骨干员工的人生规划；
制定企业培训计划。
包括基层、中、高层人员培训计划；
制定员工未来1-3年职业生涯规划。
包括技能提升、升迁、岗位证书取得等计划；
总经理、总监要制定部门经理（或厂长）、主管晋升、培养计划；包括在今后几年主管以上人员学历达标（大专以上）计划；
部门经理要提出下属1-3年晋升、培养计划。
包括学历达标（大专以上）计划、重点培养计划；
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建立管理者和下属的定期沟通机制。
管理者必须及时掌握骨干员工的思想动态并予以适当的调整。
行政人事部门负责该项制度的制定、推动和监督执行。
整个管理变革分两条腿走：
一是企业文化改造，重点是抓人心、改变人的思想观念和习惯。
二是制度导入，全面建立受控体系。
两条腿走路，相辅相成，不可偏颇。
总之，管理变革是一项艰巨复杂的系统工程。
这对每一位嘉豪何室人来讲都是一场严峻的考验。
我们坚信，有老板坚定的决心和全体员工的支持、配合，管理变革的各项任务一定能够高质量地完成！
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问题与对策
深圳嘉豪何室实业有限公司管理变革诊断方案
问题及对策
项目
问题描述
问题分析
改善措施
一、
财务
1、财务运作概述：
财务运营现状不能满
足公司规模发展的客观需要。
2、在公司发展历程中，随着规模的壮大，会计工作在2001年完成了由手工作业向电脑核算作业过渡。
1、公司决策层在经营业务快速发展的时期，忽略了财务运营系统的同步建设，致使财务运营管理模块成为企业运营七大管理模块的薄弱环节之一。
1、公司决策层
升级会员 