擦桌子的故事与引思.docx

擦桌子的故事与引思.docx

《擦桌子的故事与引思.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《擦桌子的故事与引思.docx（7页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

擦桌子的故事与引思

擦桌子的故事与引思

听说过，管理界流传的那个“擦桌子”的经典案例吗？

大意如下：

某老板叫一位日本职员：

“山本，来，把这个桌子擦6遍。

”

日本人答道：

“是！

”

一遍，两遍，三遍，四遍，五遍，六遍。

一遍比一遍认真，非常干净。

老板又叫一位中国职员：

“小李，来，把这个桌子擦6遍。

”

中国职员答道：

“好的，老板。

”

一遍，两遍，三遍……

到第四遍的时候，“已经擦干净了，老板。

”

“几遍了？

”

“三遍。

已经很干净了。

”

“哦，还差三遍，继续。

”老板答道

此时，小李的动作明显慢下来，心里琢磨“老板昨天是不是和老婆吵架了呀？

”

小李当然不能表现出自己的不悦，也不能质问老板。

于是，手中的活开始变快了，四、五、六遍，不到一分钟，就能把剩下的三遍擦完，可这效果，就可想而知了吧！

假设，老板换一种下达命令的方式，这样说：

“小李，麻烦你把这个桌子擦一下，晚上我们搞个庆功会，要用这个桌子来做饺子，辛苦啦，到时候你可得多吃点，多喝点呀。

”

这样一来，小李虽然也做了6遍重复擦桌子的事情，但心里确实美滋滋的。

这正是故事的寓意所在：

管理一定要符合人性。

现在，越来越多的管理者不再简单的通过行为来管理员工的工作过程，而是了解员工的意识，理顺员工的心理，从而间接的来管理员工的行为。

因为，意识是真正决定行为的根本，而行为才是真正产生直接效益的来源。

员工的工作行为是看得见的，但意识如何抓的住呢？

老板都希望将企业的管理思想渗入并影响员工，但意识侵占恐怕是难之又难，这正是很多管理者头疼的问题，管理思想究竟“落地”？

信息化：

管理“落地”的敲门砖

  其实，解决管理“落地”的根本不再意识层面，这正是很多管理者陷入的误区，换个角度，跳出思维定势再来看看。

前IBM总裁郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中写过这么一段话：

“上帝呀,有太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事情。

”

很多管理者看到这句话的时候，都非常震撼，并发出感慨：

“是呀，确实是这样，我们不能只是期盼”，于是自然又有了另一个想法——“只要我们每件事情都注意检查，就能够很好的提升执行力。

”

现实果真如此吗？

管理者根本就记不住布置了哪些事情，就算记住了也没办法做到“及时”检查，即使管理者真的要做到“及时检查”，那也很可能会陷入到“如何检查”的陷阱里去。

仔细想来，阻碍管理“落地”的罪魁祸首究竟是谁？

思想？

意识？

答案是：

信息

管理者、执行者以及整个组织都需要不同层面的信息。

作为管理者，首先要知道哪些事件“需要检查”，然后是相关人员和时间点的信息，事件检查关键点的内容信息，接着是执行者上报的相关信息，最后是针对这些信息的反馈信息。

而作为执行者，首先需要及时获得需要汇报的事件信息，然后是汇报对象的信息，汇报时间点的信息，事件汇报关键点的内容信息，最后是对管理者反馈信息的信息反馈。

作为组织的检查过程而言，这里还涉及到所有信息的挖掘、传递、整理、反复震荡、权限等等过程控制。

过程信息和信息过程的单调与烦琐往往是激起人性反抗的主要原因，正如案例中擦6遍桌子的事情，有了抵触情绪，就无法正常接收并开展工作，管理思想要“落地”就难上加难了。

找到原因，就一定要想出办法解决。

细细想来，这些信息光靠人工来做，几乎无法实现。

但其实这些都是程式化的工作，不要忘记当代最伟大的发明——网络，这就是让管理“落地”的突破点。

管理至少可以分为行为、意识和信息三个层次，其中行为是产生经济效益的直接层次，意识能决定行为，人性和管理思想都属于此层次，而信息在很大程度上能影响甚至决定意识判断，而且是认识人性并把握人性的有效手段。

要想让管理思想真正推动行为并产生有效的经济效益，就必须跳出单纯的行为和意识的层次，用信息的手段来认识并把握人性，从而实现管理思想“落地”。

这就是组织信息化的真正目的。

协同软件：

管理“落地”的助力器

信息时代的管理者们已经开始意识到信息化的重要性，但隐藏在信息化光环背后的隐形杀手是全员普及信息化的艰难和极低的成功率。

数据显示，国内组织信息化建设的成功率不超过15%，而真正达到预期管理效果的还不到5%。

问题的根本无论是来自软件厂商还是组织本身，但作为一种普遍现象，确实值得关注。

细致来分，业务管理包含了人事、财务、采购、生产制造、库存、销售、质量等等各个方面的管理；组织管理包含了组织设计、个体行为管理、群体行为管理、工作管理、组织激励、领导管理、文化与组织建设、组织变革等等方面的管理。

从国内的信息化过程来看，到目前为止，大多数组织在信息化上更偏重于业务管理的信息化，比如财务系统、进销存系统、ERP系统、CRM系统、项目管理系统等等，这些系统在业务层面能够给组织管理带来一定程度上的帮助和提升，但在中国，这些系统很难真正解决管理的根本问题。

原因其实很简单，这样的管理忽视了人性化。

中国式管理是管事容易，管人难，也就是说业务管理“容易”，组织管理“难”。

而中国恰恰需要的是对“人”的管理，因为“人”是基础，只有管理好了“人”，事、业务才会真正的顺起来。

这就是为什么在国内众多组织实现了信息化，但成功率却普遍很低，因为国内组织普遍对“人”的基础管理认识不深刻，在基础没有建立起来的情况下，进行业务管理建设，很多只能是花架子，或者只能获得其中很小部分的提升，形成巨大的浪费。

近几年来，国内管理界与管理者已经开始意识到对“人”的基础性管理（也就是组织管理）的严重缺失及其重要性了。

不仅在管理思想上形成了越来越强烈的需求，越来越多的管理者把探索和思考的方向从以往的“寻求新的管理思想”转到思考“现有的管理思想如何‘落地’”上来，而且，越来越多的组织管理者在信息化建设上试探的引进了诸如：

HR系统、绩效考核系统、网站系统、邮件系统、IM系统，试图从信息的沟通、人力资源的管理、系统的激励等方面提升组织管理水平。

但遗憾的是，这些系统虽然都只能在一定程度和一定方面对管理带来帮助，但它们还并不是真正的“组织管理信息化系统”，并不能从组织行为管理本身为管理者带来实质性的帮助，而且，其中许多系统在设计上依然没有摆脱“业务管理”的束缚，依然是简单的从“业务管理”的角度进行设计而成的。

而真正针对组织管理信息化而设计的，正是近几年越来越热的协同软件，当协同软件从OA，简单的办公自动化，脱胎换骨，转变成协同管理系统的时候，真正的组织管理信息化工具才诞生，真正的实现管理思想“落地”的工具才形成。

虽然，目前国内的协同软件厂商参差不齐，还没有一个统一的标准，甚至连协同的概念都是众说纷纭，但是，让广大管理者欣喜的是，作为协同市场的领跑者——用友致远，却是始终如一的专注于协同，专注于组织管理本身，其研发的协同管理软件A6经历4000家用户的实战检验，已经真正成为了组织管理信息化工具，真正成为了管理思想“落地”的实现手段。

致远A6：

管理“落地”的实践者

为什么用友致远协同管理软件A6能够赢得几千家用户的认可呢？

要想看清这个问题，需要从三个方面入手，一是从管理实战的角度看，而不是简单的满足实际的业务、行为层面的部分需求；二是从组织行为管理的层次上去设计，从行为中进行抽象和提炼，而不是简单的针对特定的行为去设计；还有一点就是要真正从人性的角度去设计，而不是将人性简单的定义为便捷、习惯、舒服、时尚等等表层感受和表现上。

正是满足了这三点，致远A6才能在协同软件中站稳。

致远A6的设计完全基于组织行为管理本身以人为中心，以组织行为管理为根本，以非结构化信息管理为重点。

A6以“人”为根本元素和出发点来设计和构造应用，并将组织行为抽象、提炼成“角色、事件、资源、规则、状态、结果”等核心要素，并通过对这些要素的管理来管理行为，这样的构建不仅将组织管理中20%结构化的，刚性的，如单据、汇总、统计报表，记录客观等的量化信息进行管理，而且还对组织管理中占80%，对管理决策起决定性作用的，反映规划、方案、评估、结论、决策、主管意志驱动等的过程信息进行记录和管理。

就管理思想“落地”而言，致远A6主要从学习型组织的建设、规范管理、文化建设、敏捷性组织建设、IT信息资源整合、控制办公成本六个方面给出现实的解决之道。

学习型组织的建设：

实现知识管理，提升效率，建设学习型组织；

规范管理：

实现制度“落地”与有效授权；

文化建设：

营造健康的企业文化氛围；

敏捷性组织建设：

根据外界环境变化的需求，迅速组建动态团队，打通内外反应通道；

IT信息资源整合：

帮助组织解决信息孤岛问题；

一般来说，组织成长一般分为：

创业期、发展期、成熟期和衰退期，一般而言都不愿有衰退期。

而在创业期、发展期和成熟期，组织在不同阶段面临的主要困难也是不一样的。

就创业期的企业来说，团队的管理主要是靠老板的个人魅力，此时最关注的就是各种机会的把握和办事的效率，对制度建设与推行往往还没有上升到特别专业和系统的高度。

这个时期对信息化的需求主要是基本信息的畅通。

通过A6的协同平台以及在线通讯功能满足了基本的沟通需求，并提升组织团队对外界机会的反应速度。

同时，制度建设本身是个长期的过程，在这个时期，A6的二元化协同已经在潜移默化中帮助组织实现制度向更人性化的程度沉淀，并帮助组织逐渐实现制度的健全与推行，为组织向发展期转化做基础性的准备。

在经历了创业的艰辛后，步入发展期的企业就不再单凭老板的个人魅力来管理整个组织了。

此时，对信息化的需求也逐步提高。

在A6二元化协同的帮助下，企业的制度开始慢慢成型，并帮助组织逐渐由混沌走向有序。

此时，执行力被放在的管理的首位，如何提升组织的整体执行力成为最核心的问题。

通过A6的计划管理、时间管理、文档管理等模块，组织大力提升整体的执行力。

而且，此时，组织的文化开始逐步显示出自身的作用，A6对文化“落地”的辅助作用开始显现。

随着企业的发展和扩张，一家成熟期的企业对信息化的要求更加严格。

成熟期的企业不再为日常琐碎的公务牵绊，一切都已经步入正轨。

此时，企业文化的建立越发显得重要。

这个时期企业虽然制度完善，但沟通不足；信息丰富，但共享不足；组织完善，但跨组织协同，敏捷性不足；IT建设成熟，但信息化孤岛效应显著；文化定型，但变革不足。

文化建设、敏捷组织与信息整合显得非常迫切。

此时A6对文化的辅助作用更为显著。

通过A6的关联人员、关联项目等模块建立起动态团队，打通内外快速反应通道，建立起敏捷性组织，并帮助组织实现各个信息系统的整合，完成组织内部的知识管理体系，为组织实现稳步长远的发展做好扎实的基础管理工作。

再来看看开头提到的“擦桌子”的经典案例。

命令往往让员工产生厌烦之感，而人性化的沟通和交流则让员工产生一种亲切和认同感。

管理者们辛辛苦苦探索出的管理制度即使再科学、再规范，无法推行下去也是废纸一张。

改变人的行为尚且困难，何况思想，但以柔克刚，确实化解这些管理危机的上策。

搭平台，常沟通，让企业中的管理层和普通员工，每一个人都联动起来，才能让管理“落地”成为现实。

既然传统的管理模式已经宣告失败，时代变了，方式方法也应与时俱进，企业管理是否也应考虑接受信息化时代协同软件伸出的援手呢？