赵日磊组织绩效与个人绩效之谈全新精选.docx

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赵日磊组织绩效与个人绩效之谈全新精选

在绩效考核中，如何处理公平与人为影响的关系的问题，其中表达的主要观点是，“绩效考核是和人关系最为密切的管理活动，人为因素的影响不可消除，只能减少。

减少人为因素影响的路径就是建立系统的绩效管理体系，通过绩效管理的每个环节的正规操作，使绩效考核指标透明化，使绩效沟通贯穿始终，使绩效考核程序公正，使绩效考核结果得到反馈。

通过各个环节的正规操作，揭开绩效考核神秘的面纱，使绩效考核成为经理和员工共同的对话和成长机会”。

   这篇文章继续谈一谈另外一个大家同样很关心的话题——如何处理组织绩效和个人绩效的关系？

我在与企业管理者交流的时候，他们经常会抛出这样一个话题，“每个员工的考核成绩都很好，都是90分以上，但是企业的业绩却下降了，这是为什么？

不是说考核的根本目的改善员工的绩效，进而改善企业的绩效吗？

为什么会出现相反的现象？

是绩效这个工具不好？

还是我们的操作出了问题？

”这是很多企业在绩效考核中所面临的共性话题，也是困惑企业管理者的难点。

到底该如何看待绩效考核？

为什么员工的考核成绩都很好，而企业的业绩却下降了呢？

且看本文，笔者结合自己的研究和实践，谈谈对这个问题的看法。

   个人绩效与团队绩效失衡的原因

   首先，这是普遍存在的问题，很多企业都遇到过，我们不要避讳这个问题，也不急于为绩效考核这个工作做辩护，把它提出来，作为课题加以研究，会对企业的管理有所裨益。

   其次，这个问题不可避免。

因为我们在设计绩效考核指标的时候，很多因素是不可以量化的，而这些不可量化的因素反而是对企业的绩效影响比较大的。

而我们为了追求对员工考核的准确性，通常都会最大程度地做到指标量化。

因此，员工的指标在考核的时候，都会比较明确地得到一个考核结果，而这些结果中有一大部分是妥协结果，即为了达到量化而量化。

比如，客服人员接听客服电话这个工作，为了做到量化，我们可以从几个维度对员工进行考核，比如，“电话响三声之内接起电话，有电话记录，记录完整无缺项，缺一项扣3分”，这些维度是可以衡量的。

但是对于接电话的质量，我们通常无法衡量，我们无法准确地知道通过客服人员接听电话，使客户产生了多少好感，解决了客户多少实际问题，对客户的忠诚度产生了多大的影响，而这些东西恰恰是客服人员工作中最重要的部分。

也许一年当中，客服人员都是严格按照量化的指标去做的，到年终的时候，考核结果全部是优秀。

但是，在过程当中，客服人员对客户态度不友好，或者业务不熟练，使得客户对公司产生不好的印象，而导致客户流失，而这些东西是公司无法控制的，恰恰是这些东西影响了公司的业绩。

因此，考核的时候，组织的绩效和员工的绩效就对接不起来了，就产生了为什么员工的考核结果很好，而公司的业绩却在下降这个问题了。

   另外还有一个重要的原因，就是企业在设计员工的考核指标时并非是自上而下设计的，而是从员工岗位职责出发的，根据岗位职责的要求，生发出相应的考核指标。

这样的设计方式导致企业绩效和员工绩效，相互没有关联，员工的考核指标与公司的业绩之间是什么关系，员工搞不明白，经理也搞不明白，导致企业为考核而考核，就成了形式主义。

   系统解决团队绩效与个人绩效的问题

   绩效管理是个系统的工作，必须系统对待，尽量少走弯路，对于如何处理团队绩效与个人绩效这个问题，笔者的观点仍然是系统解决。

所谓系统解决，就是把绩效管理看作一个系统，这个系统与企业的战略目标，与人力资源管理的各个环节，与各部门的业务都紧密联系，必须系统对待。

   企业在设计绩效指标的时候，一定要自上而下，先确定组织的年度目标，然后对年度目标进行分解，确定部门目标，再依据部门目标，进行分解，确定岗位指标。

必须是这样的路线，否则就会造成组织绩效和个人绩效朝两个方向走。

   为达到这个目的，企业应该组成一个绩效管理委员会，由委员会设计公司的绩效指标和各个部门的绩效指标，然后与公司高层和部门负责人沟通，通过双方的沟通，达成共识，形成部门以上人员的考核方案，再按照这个思路，由部门负责人和下属员工沟通，确定员工的绩效指标。

   要想使绩效考核真正发挥作用，就必须按照这样的路径去走，那些组织绩效和员工绩效背道而驰的企业都是由于没有重视这个问题，不愿意在这方面投入，而导致了上述问题。

因此，企业必须清楚认识在绩效考核工作上的投入和产出的关系，舍得投入，正确操作。

不要只是扔给管理者一些空的表格和填表说明，他们既不愿意看，也看不懂，必须总体上拿出一个解决方案，然后和他们沟通具体问题，这样才会有效果。

   其次，绩效管理不要什么都追求量化，很多工作是无法达到量化的，而这些工作恰恰又是最重要的工作，那么这些工作就可以设计成尺度评价法，即按照1—5分的打分标准进行打分，由主管进行评价，相信，如果平时主管和员工沟通到位的话，这样的打分反而比硬性的量化要准确。

这样就可以减少组织绩效和员工绩效之间的差距。

   绩效考核没有绝对的公平，却有解决公平的措施，只要措施到位了，绩效考核可以保证最大程度的公平，使员工绩效和组织最大程度地接近，这是企业追求的，也是企业最需要改善的。

有人说绩效管理是管理者的圣杯，我信了，并且深信不疑；

柯维说，读书的最好方法是便阅读边发表，我信了，并且实践不止；

绩效激励——不能激励了个人，损害了团队

绩效管理是目前中国企业竞相学习和推广的一种企业管理工具，作为一种先进的管理理念和管理方法，不可否认，绩效管理对于实现企业战略目标、提升组织和个人绩效水平、激发员工工作积极性起到了非常重要的作用。

然而，由于很多企业的管理者对绩效管理的认识和了解并不深刻，因此，在推广应用的过程中出现了很多的问题，不但没有起到激励员工、提升组织绩效的目的，反而造成了企业与员工的情绪对立,或者形成了企业内个人绩效至上，损害了团队协作。

本文就是要探讨绩效管理中个人和团队的绩效激励问题，希望能对各企业推广绩效管理有所裨益。

绩效管理是建立在目标管理的基础上的，由于将企业的战略目标进行了层层分解，企业内的各个部门和员工都承担着组织目标的一部分。

因此，从理论上讲，企业内各个部门、各个员工只要完成了自己的工作目标，确保自己的个人绩效最优，最后就一定会实现企业的战略目标，并保证组织绩效最优。

然而，在企业管理的实践中很多时候却并不是这样，员工个人绩效的最优并不一定是组织绩效的最优，因此，员工在工作中不能只专注于个人的工作目标和绩效，更应该关注团队或组织的目标和绩效，否则，就可能成了蚂蚁搬家，如果每个蚂蚁用力的方向不一致，最后的合力可能为零。

还是举个实际的例子吧，大家可能更容易理解。

我在为某上市企业做咨询之前，这个公司已经建立了比较规范的目标管理体系和绩效管理体系，企业每年都要通过上下沟通制定比较系统的年度目标和计划，然后将目标进行层层分解，落实到企业各个部门和个人，并针对个人的目标计划，提取了绩效考核指标，制定了考核办法，看起来绩效管理还推行的不错，然而，在执行的过程中却出现了问题。

一天，销售部门接了一个紧急的订单，交货期只有50天，按实际情况和公司的制度规定，交货期最少不得低于60天，否则，无法保证按期交货，但营销部门说了，这是一个非常重要的客户，无论如何要接下这个订单。

可在订单评估时，生产部和采购部说什么也不同意接这个订单，他们的理由很充分，一是公司有制度，应按制度规定接单；二是这个订单要保证交货期确实有很大的困难，如果生产部同意接单，到时候又不能按期交货，绩效考核时将扣生产部很多的分，同时，采购部原料采购时间也将缩短，如果不能按时采购，也面临考核扣分。

但如果不接这个订单呢？

流失了客户是营销部的事，完不成销售计划也是营销部的事，与生产部和采购部无关，为了保证部门绩效，生产部和采购部当然不愿意接这个订单，几个部门为此争的是不可开交，最后还是总经理意识到这个订单对企业的重要性，在答应了这个订单不列入考核之后，各部门才同意了接下订单（实际上生产部通过极大的努力，后来也按时完成了订单）。

更为糟糕的是，类似的事情在企业内经常发生，严重影响了部门之间的配合，影响了员工之间的团结和协作。

例如：

营销部完不成销售计划责怪生产部不能按时完成生产计划，生产部不能完成生产计划，责怪采购部不能按时采购原材料，采购部不能按时采购原材料责怪财务部不能按时支付货款，财务部不能按时支付货款责怪销售部不能按时回收货款，最后形成了一个执行怪圈。

以上这个例子，实际上就是绩效管理中面临的个人绩效与组织绩效的冲突，为了个人绩效不顾组织绩效，其实，这样的例子在管理实践中还有很多。

因为我们知道，在企业的各项工作中，实际上绝大部分是需要部门之间、员工之间进行配合的，不管你的目标如何分解，是不可能完全将工作分成你是你的、我是我的，彼此没有联系。

因此，虽然在目标管理和绩效管理中，要将企业的战略目标进行分解，每个员工都有自己的工作目标，但这绝不意味着就可以忽视团队合作，也绝不能在工作中只顾自己不管他人。

所以，我们在推行绩效管理和绩效激励的时候，如何协调这个矛盾是非常重要的，千万不能激励了个人，损害了团队。

绩效激励不是激励的个人英雄主义，我们最关注的还是组织绩效的最优。

如何协调这个矛盾呢？

通过我的管理实践和咨询总结，提供以下建议供大家参考。

1、进行团队意识、团队协作的培训和灌输。

一定要让员工认识到团队协作的重要性，要明白组织绩效大于部门绩效，部门绩效大于个人绩效。

如果二者有冲突，必须保证组织绩效的最优。

2、优化企业的绩效管理制度。

将企业整体的绩效水平与部门绩效、个人绩效挂钩，使大家共同关注组织绩效的最优。

具体的做法就是实行企业高层的个人绩效与企业绩效百分之百挂钩，企业中层的个人绩效与企业绩效百分之五十挂钩，普通员工个人绩效的强制分级比例与部门绩效挂钩的三挂钩原则，即：

企业高层的个人最终绩效=企业绩效×个人目标绩效

企业中层的个人最终绩效=企业绩效×个人目标绩效×50%+个人目标绩效×50%。

个人绩效的强制分级比例与部门绩效水平挂钩，就是绩效水平好的部门个人绩效属于优等的人数就多，反之亦然。

这样做的目的就是要企业的全体员工关注于做大企业的绩效蛋糕，而不是仅仅把精力放在绩效蛋糕的分配上。

3、优化企业的绩效激励制度。

与绩效管理制度相对应，企业的绩效激励制度同样要体现组织绩效的重要性。

就是将企业绩效工资和绩效奖金的总额与企业的整体绩效挂钩，企业的整体绩效好，发给员工的总的绩效工资和绩效奖金就多，反之亦然。

这样，就可能出现某个部门的某些员工工作可能很出色，但却拿不到绩效奖金，原因是他所在的部门绩效很差，这样看起来有些不公平，会影响到员工的个人积极性，但是，我认为任何制度都是有利有弊的，相对于企业或团队，个人永远是次要的。

4、可以考虑在企业内建立一些追责机制。

例如：

采购部没有按时采购回原材料，影响了生产部生产计划的完成，生产部可以向采购部追责，由采购部赔偿生产部的绩效扣分。

但这需要建立比较规范的机制和追责流程。

绩效管理在推行的过程中，存在的问题还有很多，本文探讨的只是其中的一个。

所以，我认为绩效管理也是一把双刃剑，用好了，对企业实现战略目标，提升组织绩效，激发员工积极性会起到非常大的促进作用，但如果用的不好，可能会适得其反。

因此，各个企业在推行绩效管理之前，应该对绩效管理的相关知识进行深入的培训和学习，如果凭借企业自身的能力难以实现，可以借助专家的指导，切不可盲目推行，到时却画蛇不成反添足，影响了企业的管理和运营效率。