玉柴集团国际化经营战略实施.docx
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玉柴集团国际化经营战略实施
玉柴集团国际化经营战略实施
第四章玉柴国际化经营战略实施现状剖析
4．1玉柴国际化经营概况
4．1．1玉柴国际化战略定位及战略计划
玉柴的国际化战略定位是“打造世界知名品牌，成绩大型跨国企业集团。
”，指导思
想是“做强做大，永续进展’’。
依照国际化进展战略的定位及指导思想，玉柴提出了国
际化的战略计划：
玉柴国际化进展战略推动步骤：
2020年前，以亚洲、非洲、拉美地域和东欧为目标
市场，重点冲破东南亚，实现发动机出口10万台；2020--2021年，慢慢进入北美、西
欧等发达国家市场，实现发动机年出口30万台，占年度销售量的30％。
4．1．2玉柴国际化经营进展及成效
为了更好地推动玉柴国际化的实施进程，玉柴在2020年初提出了玉柴的经营思想
“卓越品质，国际玉柴"，其内涵是：
以卓越的团队品质、卓越的文化品质、卓越的产
品品质和卓越的效劳品质，提升企业的核心竞争力，巩固国内市场优势，拓展海外市场
空间；以“中国制造"的高品质快速开拓国际市场，加速国际化建设进程，实现品牌国
际化、产业布局国际化、资本运作国际化、产品市场国际化、运营治理国际化、人材国
际化。
玉柴目前设立有海外市场部，隶属于销售公司，驻海外人员22人，拥有中东、中
南非洲、南美、哈萨克斯坦4个商务代表处，越南、古巴、印尼、埃及、莫斯科和泰国
6个办事处；拥有俄罗斯、台湾、土耳其、日本、印尼、阿尔及利亚6家经销商：
开拓
有亚太、东欧、中东、拉美和非洲5个要紧市场，出口要紧散布在越南、古巴和俄罗斯。
随整车厂配套出口的业务占50％，代理出口占40％，自营出口占10％。
2020年实现出口
2．4万台。
目前玉柴正在制定和实施海外效劳政策，全面推行代理效劳模式，在海外构
建覆盖范围广、效劳能力强的代理效劳网络，提高顾客中意度。
2020年上半年，玉柴的
国际化之路也迈出了新步伐。
玉柴将和卡特彼勒在柴油机、小型挖掘机等领域进行全面
合作。
还与霍尼韦尔公司签署战略合作协议，霍尼韦尔将为玉柴提供最新的增压、排放、
能耗、感应操纵等技术及产品。
4．2基于蛛网模型的玉柴国际化实施程度测量分析
通过测量玉柴目前的国际化经营实施程度，将有助于判定玉柴国际化经营处于哪一
个时期，熟悉到玉柴国际化实施存在的差距。
本节将运用国际化蛛网模型方式测量玉柴
的国际化程度。
从理论上看，企业国际化蛛网模型具有普遍的适用性，关于不同产业、
不同投资动机的跨国经营活动，都能够进行测量，展现其跨国经营的特点，进而对企业
进展战略的制定提供大体的分析工具。
嘲
4．2．1测量指标及评分标准
该模型包括了6个测量指标，别离是：
跨国经营方式、财务治理、市场营销、组织
结构、人事治理和跨国化指数。
一、跨国经营方式。
依照企业海外经营风险的高低，本模型选择“海外经营方式"
和“经营对象”两个指标考察企业跨国经营方式的国际化程度。
表4—1标出了每一项内
容的分值，分值越高，代表国际化程度越高。
㈨
表4-l从跨国经营方式看企业国际化程度
五、人事治理。
对海外调派人员的挑选和培训是跨国公司人事治理的最重要环节。
一样而言，国际化程度越高的企业，对海外调派人员进行有打算、制度化治理的可能性
就越大。
此模型选择“海外调派治理人员的培育、治理"作为衡量人事治理国际化的代
表性指标，评分标准如下表所示：
表4—5海外调派人员的培育与治理嗍
4．2．2实施测量评判及结果分析
对照蛛网型的六个测量指标，玉柴国际化程度测评如下：
一、跨国经营方式测评：
玉柴产品出口（指柴油机）方式主若是与汽车厂配套出口、
代理出口和自营出口，拥有中东、中南非洲、南美、哈萨克斯坦4个商务代表处，越南、
古巴、印尼、埃及、莫斯科和泰国6个办事处；拥有俄罗斯、台湾、土耳其、日本、印
尼、阿尔及利亚6家经销商：
开拓有亚太＼东欧、中东、拉美和非洲5个要紧市场，出
口要紧散布在越南、古巴和俄罗斯。
随整车厂配套出口的业务占50％，代理出口占40％，
自营出口占10％。
依照表4-1的评分标准，玉柴国际化得分为1分；
二、财务治理测评：
玉柴海外筹措资金率在5％以下，玉柴机械股分自1994年起资
本融资方面一直没有转机。
财务治理方式均由国内统一财务治理。
依照表4．2的评分标
准，玉柴国际化此项得分为1．5分；
3、市场营销测评：
玉柴成立了海外市场部，市场调查、价钱决定及流通渠道选择
等一样由海外市场部制定方案，由公司协商决定。
依照表4．3评分标准，玉柴此项得分
3分；
4、组织结构测评：
玉柴目前是直线式的职能结构，海外业务只是由海外市场部或
国际贸易部负责治理出口等国际业务，尚没有成立以产品或区域为划分的事业部制结
构。
玉柴此项得分为1．5分；
五、人事治理测评：
玉柴对国际人材的引进与培训已经起步，大多数经挑选后派到
海外并纳入海外事业部及公司的长期打算。
2020年1月与北京浩天投资公司合作签约成
立广西玉柴国际职业技术学院，这是玉柴为国际化经营培育和储蓄国际化人材的重要举
措。
此项目打算投资3．5亿元，将立足玉柴集团，效劳两广及西南各省区，面向东南亚，
培育高等职业教育专科层次的技术型、应用型、技术型高级专门人材。
依照4—5的评分
标准，玉柴此项得分3分；
六、跨国指数测评：
依照跨国指数的计算公式和玉柴的相关数据，玉柴的跨国指数
=（500／634421+19045／886055+3l／6000）／3x100％=0．04894-3x100％=1．631％
对照表4-6评分标准，玉柴此项得分为1分。
依照玉柴国际化程度各项得分情形，能够绘制出玉柴国际化程度蛛网模型图，如图
4—2所示：
从图4-2中能够看出，玉柴的跨国经营方式、财务治理、跨国化指数及组织结构得
分低，六个指标的得分不平稳，整个蛛网模型是一个畸形图，说明玉柴国际化程度不高，
还处于低级进展时期。
4．3基于价值工程的玉柴国际化经营战略实施分析
用VE对企业治理进行诊断时，具有效益性、包容性、检出力、切入性、价值导向
性等优势。
不管在企业治理最大体的本钱分析层次上，仍是在关系到以后生死存亡的战
略功能分析层次上，直至创新和竞争的分析层次与价值导向上，都是VE发挥优势和能
力的创新空间。
啪1本节将运用价值工程的理论和思想对玉柴国际化经营战略实施进行分
析研究，把“玉柴国际化经营战略实施”作为价值工程研究的选择对象。
4．3．1国际化战略实施功能概念
依照价值工程的实施程序要求，在确信了VE的研究对象以后，第一要对研究对象
进行功能概念。
然后，依照研究对象的功能进行归纳和分类。
本文以为，“玉柴国际化
经营战略实施"的功能概念为：
一、实现国际化目标；二、打造世界知名品牌；3、成绩
大型跨国集团；4、开拓国际市场；五、增强国际竞争力；六、接轨国际化治理；7、造
就国际化人材；八、提升自主创新能力；九、提升产品质量；10、振兴民族工业；在这
些功能当中，“实现国际化目标"、“打造世界知名品牌"、“成绩大型跨国集团”、“振兴
民族工业’’是“玉柴国际化经营战略实施"的大体功能，其余可列为辅助功能。
具体分
类如下表所示：
表4_7。
玉柴国际化经营战略实施”功能概念及分类
4．3．3国际化战略实施功能本钱分析
功能本钱分析是进行功能价值评判的必经途径，是价值工程量化评判分析的重要体
现。
功能本钱分为功能现实本钱和功能目标本钱两项，功能现实本钱是指该功能的现实
费用，即目前实现该功能花了多少钱，一样用货币量来表示。
功能现实本钱的计算，就
是在对vE对象及其各构件的本钱进行客观计量的基础上，进一步转化计算取得的。
所
谓功能目标本钱，确实是指VE对象某一功能的本钱在理论上可实现水平。
简单地说，就
是方案在技术上可替代的最低本钱。
咖1下面依照玉柴集团在实施国际化战略中所发生的
本钱费用为依据，进行玉柴国际化战略实施的功能现实本钱分析。
玉柴国际化经营战略实施所发生的费用包括R&D经费、治理费用（含人材引进和
培训费用、质量治理费用等）、财务费用、海外销售费用等，然后，依照国际化实施的
各项功能所占费用的比例进行分摊计算各功能的现实本钱，具体计算结果如表4．8所示：
表4-8玉柴国际化经营战略实施的功能现实本钱计算
结果分析：
在上表中，第一、3、六、八、9项功能的功能价值系数均）于l，说明了“打造世界
知名品牌’’、“振兴民族工业’’、“开拓国际市场"、“接轨国际化治理"、“造就国际化人材”
这几项功能的现实费用低于实现功能的最低费用。
属于功能重要而费用支出较少的情
况，尤其是第6项“开拓国际市场"的价值系数最大，费用严峻不足，需增加费用。
而
其余项功能价值系数均（1，说明了“增强国际竞争力”、“提升自主创新能力’’、“提升
产品质量"、“振兴民族工业”实现功能的现实费用高于实现该功能的最低费用，属于价
值工程重点对象，应在保证功能的前提下，设法降低现实费用，以提高功能价值。
其中，
第5项“提升产品质量"功能价值系数最小，仅为0．4631，属于功能重要但费用支出过
多的实际情形，说明要注意降低质量治理本钱。
结合表4一lo所示，功能价值系数小于
1的这几项功能降本钱的具体期望值别离为：
“成绩大型跨国集团”=O．184亿元；“提升
自主创新能力”=0．278亿元；“提升产品质量”=1．874亿元；“增强国际竞争力"=O．0675
亿元，其中“提升产品质量"降本钱值最大，降本钱空间余地大，次之为“提升自主创
新能力”。
在实际治理中，玉柴的质量三包赔付率一直以来都高出国际先进水平l一2个
百分点，质量操纵的本钱还比较高，说明玉柴产品质量离国际先进水平还有必然的距离；
同时，研发设计本钱也相对偏高，设计降本钱应成为重中之重的工作。
4．4玉柴国际化自主创新能力评判分析
中国企业国际化实施是不是成功，还取决于那个企业是不是具有较强的自主创新能力，是
否能够把握核心技术，从而研发出高科技含量、高水平的产品，能在市场上与国外品牌一
较高低。
玉柴走国际化之路必需要提升自主创新能力，追赶乃至领先世界前沿的内燃机研
发技术，如此才能增强国际竞争力。
为此，本节将重点研究评判玉柴的自主创新能力i
4．4．1玉柴自主创新能力现状
2007年玉柴成立了以“创建世界一流工程研究院"为目标的行业第二家企业工程
研究院，玉柴研发机制发生了重大变革。
玉柴工程研究院有科研人员360人，其中博士
18人，硕士56人，高级工程师28人，享受国务院特殊津贴专家5人，具有跨国企业背
景和丰硕的实践体会。
拥有国家级技术中心和博士后科研工作站，其实验室是国内同行
业规模最大、设施最完善、技术最先进的实验室之一，累计固定资产投资额超过4亿元
人民币。
玉柴工程研究院的专家委员会，由30多名在国内外内燃机及其相关产业领域
做出杰出奉献的、有行业代表性的专家、学者组成，是玉柴产业进展的决策咨询机构、
技术线路的引导者和把关者。
目前，玉柴发动机技术紧跟国际潮流，始终走在国内同行前列。
玉柴的技术优势体
此刻：
一是柴油机排放操纵技术的领先。
玉柴从1998年就开始推出国1柴油机产品，
比国家正式实施国1排放要求提早2年。
尔后，在废气排放操纵技术上一直维持领先，
排放达标国二、国3、国4、国5产品推向市场比国家强制实施时刻提早3-5年。
随着发动机排放操纵技术的不断升级，发动机单位功率的微粒排放量大大降低。
国
4重型柴油机的微粒排放量只有国1柴油机的十八分之一。
因此，玉柴发动机的产量2007
年是1994年的6倍，可是昔时生产的发动机的微粒排放总量并无增加，实现了可持
续进展的要求，如图4-4所示。
玉柴成功研发的国内首台符合国4排放标准的CNG（CompressedNaturalGas，紧缩
天然气）气体发动机和中国首款也是世界上体积最小的1．二、1．3升排量微轿柴油发动
机填补了民族制造业的空白，研发的城市客车型混合动力（ISG技术），引领了下一代新
型动力技术潮流。
球范围康明斯有4000多名研发工程师和技术人员，其中40％以上在美国之外，尤以中国
和印度的研发队伍增速最快。
哳3
除传统的产品开发手腕外，康明斯还领先业界拥有壮大的运算机建模分析手腕，能
够在正式设计前对发动机缸内燃烧模型进行模拟分析，而且所有数据均通过运算机网络
实现全世界实时共享，同时在研发流程中导入六西格玛质量管控工具，从而大幅度提升研
发效率，缩短开发周期，降低了开发本钱。
历经数十年的进展，康明斯已成为拥有壮大
技术实力和研发资源的跨国企业，能够选择最适合的技术解决方案，为各类市场应用开
发出相关产品。
对照康明斯的技术领先优势，玉柴在柴油机五大系统集成优势尚未形成；全世界布局
的研发网络尚未构建等。
另外，玉柴在把握柴油机核心技术方面如电控、喷射系统技术，
尚未能冲破，受人所制。
而与国内最壮大的竞争对手潍柴相较，玉柴的自主创新能力并非具有太多的优势。
竞争对手并无止步不前，在技术创新的竞技场上一样竞争猛烈。
因此玉柴还须在现有
的较好基础上，继续加大自主创新的步伐，不断赶超竞争对手，不断缩短与国际先进技
术水平的距离，增强自主创新能力。
4．5基于DEA的玉柴国际化经营竞争力评判分析
一个企业的经营效益好坏反映出该企业的经营实力和参与国际竞争的能力。
在强手
如林的内燃机竞技市场上，玉柴的经营竞争力是不是处于一个比较优势的位置，是不是具有
较强的国际竞争实力?
这些都需要作必然的评判和分析。
若是能够比较客观地评判出玉
柴的经营竞争力，将能清醒地熟悉到玉柴自身的竞争力处于一个如何的水平或存在的差
距，才能更好地有针对性提升经营竞争力，从而推动国际化经营的实施。
本节将应用DEA中的“仅有产出的多目标模型"对每一个决策单元的经营收益指标建
模计算来进行比较分析。
4．5．1仅有产出的多目标DEA模型概述
针对传统DEA在评裁决策单元相对效率方面存在的局限性，在已有的只有输出
DEA模型的基础上提出了仅有产出的多目标DEA模型。
仅有产出的多目标DEA模型
具有操作性强等特点。
仅有产出的多目标DEA模型如下所示：
㈨
4．5．2经营竞争力产出评判指标构建
本节选取国际内燃机行业重、中型柴油机产销量排名前三位的三家闻名发动机制造
公司（均为美国纽约上市公司）：
美国康明斯（Cummins，股票代码为cMI）；美国卡特
彼勒（Caterpillar,股票代码为CAT）；美国万国（NavistarInternational，股票代码为NAV）
和国内同行业中上市公司潍柴、上柴、云内等10多家企业作为DMU决策单元与玉
柴国际公司（美国纽约上市公司，股票代码为CYD）进行比较分析。
由于所选取的DMU
决策单元均为上市公司，因此以各决策单元的盈利指标作为本节分析的产出评判指标。
所选取的参量别离为每股收益、净资产收益率、净利润率、每股净资产、总资产增加率、
毛利率等。
具体的数据值详见附录三。
4．5．3玉柴经营竞争力DEA综合评判
依照模型式
（2）建模一一求解（具体求解进程详见附录四），别离求出13个决策单
元的解，取得了关于经营竞争力DEA计算结果（详见附录五）。
结果分析见表4—12：
表4-12各企业经营竞争力分析
第五章玉柴国际化经营战略实施问题的计谋分析
5．1夯实基础强化支撑增强实力
《孙子兵法》云：
“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”，呻1玉柴实施国际化应
苦练内功，提升实力，作好一切预备后再出击，不要仓促应战。
第一要有支撑国际化实
施的基础和条件，有较强的综合竞争实力。
本文以为，支撑国际化实施的基础有：
匹配
的组织结构、国际化人力资源开发与治理、较强的自主创新能力、卓越的产品质量、较
高的品牌阻碍力等。
从上一章中分析得知，玉柴国际化存在的问题与不足中第3-6点主
要也集中体此刻这些方面，因此，要从全然上解决这些问题，必需要夯实基础，强化国
际化实施的各个支撑力，增强综合竞争力。
5．1．1调整组织结构适应国际化
针对存在问题的第4点，本节提出了组织结构调整的计谋。
在第二章第一节第3部
分，关于“企业国际化组织结构研究"的理论介绍中提到，企业国际化组织结构可能分
为职能部结构、事业部结构、以产品及区域划分的结构、矩阵结构、网络结构等。
依照
企业国际化进程的不同，组织结构的演进也不同。
而且还提到了海尔集团国际化组织结
构的选择与进展等。
这些理论说明了企业国际化的实施必需要注重组织结构的研究与建
设，只有成立了与企业国际化要求相匹配的组织结构，才能成功的推动企业国际化进程。
反观玉柴目前的组织结构形式属于直线部制，主管国际出口事务的只设立了海外市场部，归口销售公司治理。
现时期的组织结构形式只能知足于国际化初始时期的出口治理，
对推动玉柴国际化进程向更高时期迈进，开拓更大的海外市场，将会捉襟见肘。
因此要
依照国际化战略进展的部署，适当调整组织结构，使之匹配。
本文拟借鉴海尔集团的组织结构形式，成立玉柴的事业部制结构形式，然后依照国
际化进程选择产品分工结构或区域分工结构、矩阵结构等。
事业部制组织结构通经常使用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。
其优势是，
能够接近顾客和竞争对手，与环境的联系更为紧密。
对环境的转变反映较为灵敏，反映
和应变能力强、各职能部门间能高度和谐等。
在第二章第一节里，提到了海尔集团在国
际化初始时期时的组织结构形式，表现了以事业部组织结构为主，而又融合了本部制的
特点，较好地推动了国际化的进展。
玉柴集团目前正处于国际化进展的初始时期，而且产品属于宽系列、品种多、轻中
重并举的格局，是中国最大的内燃机生产基地，研发制造技术复杂。
另外，目前玉柴集
团也是多元化经营，经营范围包括柴油机、工程机械、汽车零配件、润滑油、化工、专
用汽车、物流等。
基于以上分析可知，玉柴集团现时期进展状况与海尔国际化经营初始
时期情形有相似的地方，也符合成立事业部制的条件，因此，玉柴能够借鉴海尔集团国际
化初始时期的过渡性组织结构形式，调整玉柴的组织结构。
下面提出玉柴机械股分有限
公司组织结构调整假想，具体组织结构调整如图5一l所示：
在图5一l的组织结构图中，将销售业务分成国内和国际销售公司本部，在国内销
售公司本手下按产品的结构分为车机事业部和通机事业部，车机要紧指车用的柴油机销
售，包括卡车、客车等；通机要紧指船用柴油机和发电机组等。
在国际销售公司本部按
市场的不同区域分设亚洲、非洲、美洲、欧洲等四个市场事业部（如图中虚线所示）。
组织结构重点调整的部份是：
一是将现有的销售业务一分为二，分为国内和国外两个部
分，加倍突显国际市场的拓展；二是把海外市场部从此刻的销售公司的基层机构的位置
提升至公司直管的本部位置，增强对国际市场开拓的重视与投入；三是按区域划分海外
市场结构，并以事业部制的形式开展国际营销，能够让各事业部能有必然的权限直接管
理国际市场，提高事业部对各块海外市场的反映能力；四是将国内销售本部按产品结构
划分车机和通机事业部，能够直接依照产品的特点进行强化销售并能够直接依照用户的
需要做好产品的配套开发等：
五是将客户效劳中心从现有销售公司的基层机构的位置提
升至公司直管的本部位置，增强对售后效劳的治理与投入。
依照海外市场进展的需要，
当玉柴产品在海外市场的覆盖面慢慢扩大时，售后效劳必需要配套跟进，需要将客户服
务中心的位置提升到公司直管的层面，而且还可进一步分设国内客户效劳中心和国际客
户效劳中心。
5．1．2增强人材国际化建设
针对第6点存在的问题，本节提出解决国际化人材培育问题的计谋。
国际化人材是
制胜国际市场的关键因素，也是制约企业国际化进展的瓶颈。
如在第二章中提到，海尔、
联想等实施国际化较为成功的企业，都同时面临着国际化人材缺乏的问题。
从现时期玉
柴海外市场办事处反馈的信息也显示，目前海外效劳都是国内的人材，真正有跨国公司
体会的、具有语言、贸易、发动机效劳专业知识“三位一体刀的人材超级紧缺。
而目前，
玉柴国际化人力资源开发与治理方才起步，国际化人材培育还跟不上国际化进展的需
要。
因此玉柴必需要增强国际化人力资源的开发与治理，推动人材国际化的建设。
l、制订国际人力资源进展战略，成立相应的配套机制，全面系统地推动国际化人
才建设。
在国际化人材进展战略中，要明晰玉柴国际化人材所应具有的素养能力和应该
培育的国际化人材类型，做到有针对性。
同时，要依照玉柴国际化的推动战略，按不同
时期预先做好人材的培育与储蓄；要增强制度建设包括人材选拔制度、技术培iJll帛lJ度等
一系列制度保证玉柴海外市场良性向前进展。
（1）明晰玉柴国际化人材尤其是玉柴的国际化治理干部应具有两大骨干能力和四项基础能力，具体而言，骨干能力之一即是深层次的超越国界的能力。
国际化人材不仅
应在国际的活动空间内具有很强的深层交流、交往、对话、沟通和对抗的能力，而且还
要有走活着界潮流前面，领导世界潮流进展的制造性能力。
具有这种能力，必需对异域
文化、民族风俗、价值标准、思维方式和世界进展的规律和潮流能够予以充分熟知和
准确把握。
骨干能力之二即是终身学习的能力。
作为国际化人材应该具有兼容并蓄的精
神，具有追踪本专业的世界前沿和不断学习、吸收、消化国际先进文化和知识的能力。
四项基础能力别离是：
一是主动的应变和挑战能力。
应在复杂多变的新形势、新环
境眼前具有触类旁通、触类旁通的能力，良好的应付能力和应变能力，和冒险和挑战
精神。
二是灵敏的洞察能力。
应该具有灵敏的世界目光和深邃的洞察能力，要有居安思
危的危机意识，而且具有独立试探、分析问题和解决问题的能力。
三是高度的创新、务
实能力。
四是前瞻的引领能力。
不仅应该具有包容性和较强的全局性治理能力、和谐能
力、组织能力、勇负责任的能力，而且还应有前瞻的引领社会进展的能力，这是国际化
人材大体素养的充分反映。
Ⅲ，
（2）玉柴人力资源部和培训中心要在明晰以上国际化人材应具有的素养和能力基
础上，要进一步结合玉柴生产和技术治理特点进行分析和研究，进一步细化提炼出玉柴
国际化人材应具有符合玉柴国际化事业的素养与能力要求，做到细分和具体、清楚。
（3）玉柴要重点培育四类国际化人材，即战略型人材、公关型人材、复合型人材、
专业人材。
能够采纳以下几种培育方式：
一是选派部份境外公司领导、项目领导到国内
外高校同意MBA、EMBA培训，参加经济高端论坛，不断开阔视野，增强把握全局、驾驭
国际市场能力，培育具有国际战略思维，有效整合国际资源的战略型人材；二是选派一
些高情商、善交际、会沟通的人材同意国际公共关系等专业知识培训，安排到境外公司
挂职见习，参与项目谈判和运作，增强跨文化沟通和解决争端的能力；三是通过职位轮
换：
培育更多精通专业，外语好，熟悉国际规那么的一专多能的复合型人材。
四是依托有
阻碍力的国际项目，成立国际化专业人材定点培训基地，分期分批选派专业技术骨干到
基地和院校培训，不断提高专业技术水平和解决重大技术难题的能力。
H妇
二、要充分利用建设中的广西玉柴国际职业技术学院的优势，重点培育适用于玉柴
需要的国际化人材。
玉柴集团即将成立国际职业技术学院的举措是应付国际化进展的高
明之举，彰显了玉柴进军国际的雄心壮志和深谋远虑，必将成为玉柴国际化人材培育基
地，为玉柴国际化进展起着不可估量的作用。
能够利用玉柴国际职业技术学院优势，大
量培育国际营销、国际效劳维修、高级技工、高级技师、外语、国际贸易等人材，充分
做好国际人材的培育和储蓄。
3、要充分利用中国籍的海外人材资源，在海外设立联络点或
升级会员 