联纵智达钱江啤酒钱啤访谈记录何慕.docx
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联纵智达钱江啤酒钱啤访谈记录何慕
钱啤访谈记录
2001年10月13日星期六
上午一行9人（何慕、张宇、张隽、蒋云飞、荆煜、周嵩、牛锐、谢宏卫、李武）8:
16离开上海（南站火车），10点到杭州，住金鹰大厦，用午餐。
动身赶往萧山，1:
00到钱啤
与徐之江（副总）、王建明（办公室主任）、孙坚（纸箱经理）商洽访谈议程。
何慕、张宇探讨销售中心组织框架概况，其余7人参观厂区
与徐之江等人谈话记录：
集团总经理孔飞跃，原是农垦系统官员（钱啤属农垦系统），去年10月份调来钱啤，下设两个副总经理，一个是周涛，主管营销（更偏重市场企划），另一个主管生产与技术。
孔飞跃总经理本人较偏重财务运作与管理，较放权（曾言：
你们大胆干，出事我担着）。
徐之江：
93年浙江工业大学机械专业毕业，分配至钱啤，先搞生产技术，97年调到销售中心。
销售中心和目前的组织结构与岗位人员概况：
总经理：
高建方，抓全局，主管销售，直管23各区域分支机构
副总经理1名：
徐之江，主管市场企划（传统意义上的市场部）
俞书记：
主管人事工作
总经理助理1名：
杨翔，兼任营销部部长
销售中心下设三大部门：
1、营销部：
又分市场部（科）、业务部（相当于销售部）两个部门。
市场部内设：
纸箱经理2人，塑箱经理2人，媒介主管2人，平面设计1人，市场部内务1人（广告合同、促销品、资金审批等），总计8人
销售部内设：
副部长1人（陈顺勇），台帐管理2人（目前使用用友财务管理软件，钱啤目前的客户档案管理基本上局限在财务数据管理方面），市场秩序管理2人（朱平、张峰，相当于市场督导），售服2人（主要是处理消费者投诉），销售合同管理1人（目前暂缺）。
总计8人
营销部包括部长（杨翔）总计17人
2、物流部：
部长汪，又分产销协调、订单房、车队三大部分
产销协调：
负责钱啤“以销定产”的生产计划安排。
按规定是：
各区域办事处每月25日前上报下月要货计划，每周五上报下周要货计划。
但实际执行起来极为困难（品种多，生产部门说有41个，高总说正常销售的有23个，“计划没有变化快”）。
目前主要是根据经验判断，采取小批量生产，经常变换品种的方式。
产量与销量不协调的事情时有发生。
此部门关系重大，目前由汪部长亲管，另有1人，计2人。
订单房：
负责接听和收集各经销商要货（电话、传真等，目前绝大多数是经销商直接向销售中心要货），然后根据电脑记录的该客户：
（1）是否为合同客户（即，与钱啤签订合同的经销商），如果不是则不发货；
（2）并审核其帐面是否欠款（目前钱啤一律实行先款后货）；（3）所要品种是否为该经销商准销品种（目前钱啤实行品种区域分割，如金中华、银中华等，以防止区域串货，这也给生产安排与库存管理带来许多不顺）；（4）该客户的合同规定价格。
审核合格后则下单，到财务中心开票（还要跑单？
）。
由于电话报数不一定准确（口音等原因），开错品种的事情时有发生。
此部门有订单6人，开票8人（需到现场弄清楚），总计14人
车队：
队长1人（楼队长），调度5人。
目前钱啤对经销商均采取“到位价”，即送货到位，运费由钱啤承担。
钱啤自己几乎不配备货运车辆，全部向社会招募，高峰时大小车辆有130部左右。
钱啤向应招车辆收取一定的押金（保证金），将送货区域分为5大片区，平衡、协调，安排车辆，隔月结算运费。
客户自提约占40％左右（萧山当地多自提），供货价格不变，也是隔月将相应运费结算给自提客户。
特别值得注意的是，目前运输司机往往还兼代着向客户收取货款（现金），将现金带回钱啤交到财务的任务。
一旦货卸了但客户现场不付款的，则由司机向销售中心汇报（销售中心再转告当地业务负责人催款），然后回到厂部作个登记（但是否收回、何时收回等不知如何核对？
）
瓶箱台帐：
记录塑箱瓶箱数目（针对客户）。
由于司机每次拉出的瓶箱与拉回的数目不一定一致，所以有些司机就自己掏钱押一定数量的瓶箱做周转（？
）。
此岗位有2人
综上，物流部总计24人（订单6人，开票8人，车队6人，产销协调2人——含汪部长，瓶箱台帐2人）
3、办公室：
主任1人王建明，下设：
文件、票证管理1人（内部费用、文件等），人力资源管理2人（人员招募、培训、人事档案等），打字员1人，清洁卫生2人，杂务1人，总计13人（？
）
驻外人员状况：
经理25人，销售员77人，终端维护人员86人，后勤44人。
总计驻外人员232人
其它方面概况：
近几年每年广告预算大约为1000～1200万元（含媒体广告、渠道促销——不含正常返利、终端促销、媒介公关、咨询费等）。
都是在头一年年底作出预算，报集团财务批准，但缺少全年的具体安排与投放比例等细节。
具体落实是由市场部负责。
各区域可以上报计划，市场部审批，报集团审批。
2001年头3个季度（1～9月）总计市场投入为1281万元，其中媒体广告费313万元，塑箱促消费875万元，纸箱促消费93万元。
新产品开发没有系统规范流程，较多地考虑了经销商地意见，从未做过大规模的消费者口味测试。
10月15日下午
车队楼队长：
来了两年，属社会招聘入厂（非钱啤正式国营编制员工）。
原来钱啤用自己的车送货，但内部管理与协调难度极大。
后来车辆全部划归个人。
送货车向社会招标。
每辆车必备：
合法手续，良好车况，驾驶员1名，装卸工2人。
目前钱啤要求货送到经销商仓库。
送货区域划分4个大区片，车辆统一调度，尽量平衡，兼顾远近。
每车一卡，有标准记录、标准流程。
很多时候是驾驶员把经销商的货款带回来（经销商有两种：
一种是其在钱啤的账面有余额；一种是货到付款。
但均必须是合同客户。
）若当场没有拿到钱，驾驶员要通报钱啤总部，总部告知当地办事处，由办事处负责及时讨收货款。
司机回总部后做好未收款记录。
下月结算运费时要核对该款项是否已收回，否则不予结款。
（但并没有规定的核对款项是否回收的规定，总部财务中心有记录。
）
个人建议：
1）最好在各主要分销地区建立“配送分中心”，配备1～2人，1辆小货车，零散配送；2）驾驶员贷款问题很头痛（没拿到、数错了、假钞等），最好使用银行信用卡，每车一卡，让经销商把钱存入卡里，即安全又不会错，不会有假钞。
驾驶员为当地经销商分散送货也是个难题，不送不好，送了也拿不到运费，目前还没有好的解决方法。
钱啤的经销商一批一般是单品（钱啤）经销，二批多是多品经销。
关于杭州：
以前的杭州经理是做利润，但量不大。
没有利润就不作，所以量越来越小。
售后服务：
张，男，萧山人，35岁。
在钱啤工作15年。
原来在生产车间做质检，今年开始做售后服务。
服务对象是消费者（而不是经销商），该部门共有两人。
估计钱啤瓶漏和有杂质的概率在四万分之一左右，2000年炸瓶事件大约在100万分之1.8左右，今年至今400起不到（炸瓶与温度关系重大，温度低就不容易炸，塑箱多，纸箱少），属行业内较好的。
主要是回收瓶（口破、消毒不彻底等）。
一次性瓶就非常少。
投诉流程：
方式主要有三种：
1）直接按照瓶上的电话打到钱啤；2）向当地消协96315投诉；3）通过经销商投诉到当地办事处。
所有投诉都要汇总到张处，填单记录，汇总，每周送交品控部。
投诉处理流程：
一般通过当地办事处解决；严重的（尤其是炸瓶伤眼睛的）总部派人。
一般说来索赔1000元以内的就当场处理了，就算道义补偿。
对于炸伤的，一般都是销售中心和办事处人员先赶到现场，问清情况，封存爆炸瓶子（免得新闻拍照），用于鉴定（有权鉴定的是两家：
都在上海，一家是国家玻璃陶瓷制品检验所，在光华路；一家是司法部科学鉴定中心）。
钱啤总部设有法务部，负责应对各类起诉案件（但不是专门应对消费者投诉，还要负责整个集团的法律事务）。
应对新闻除了尽量“隐藏”现场及证据之外，沟通方面主要由市场部负责。
杭州媒体与杭啤关系好。
但有一次我们出事（炸伤1人的手，索赔15万）那天杭啤出事（炸断喉咙）也被当地媒体曝光了。
关于B瓶：
国家强制使用B瓶（瓶上有B字标示），建议使用期限为2年，估计会强制执行。
若如此，厂家将损失巨大（人工挑拣、报废等），而且每年都要报废4次（B瓶以季度为单位）。
钱啤新瓶已全部是B瓶，但仍有千分之二左右是非B瓶，全都是二次回收的（是在没办法全部挑拣清楚）。
如果出事的是非B瓶，厂家就要无条件地负全责。
95年义乌有一小孩炸瞎了眼睛，钱啤赔了18万。
中心没有人专门收集关于竞品的曝光报道。
正常情况下，钱啤每年用于处理投诉（补偿）的费用约为70～80万，特殊事件就不好说。
对近年钱啤下滑的看法：
原来杭啤很小，现在合资大了，西湖啤酒在当地有地方概念优势。
钱啤去年在萧山有4万吨销量，今年下滑，西啤抢占了约1/4的份额，西啤在萧山是花钱买市场，投入很大，估计低档塑箱酒每瓶在萧山连8毛钱也收不到（实际收入）。
杭啤口味还不错，但稳定性不如钱啤好。
钱啤口味不错，但容易老化，放半年就不好喝了，这与包装、储藏条件有关，纸箱较好，光照不到，塑箱较差。
百威就比较好，各地都有冷库（啤酒存放在8度左右最好）。
如果说给百威啤酒打100分，那么钱啤能得90分，杭啤能得80分。
目前钱啤实际能够达到得产能是35万吨/年。
啤酒得淡旺季：
12、1、2月份最淡，6、7、8月份最旺。
钱啤最旺季7月产量达到3.2万吨，最淡季只有5000吨。
人力资源：
沈幼良，男，负责整个销售中心得人事管理，另外还有1人。
招聘途径主要有三种：
一个是在办事处所在地招聘，主要是业务代表、助销员等；一个是在企业内部招聘，各种岗位都有；还有就是向社会招聘，以萧山为主，经常去人才市场（萧山、杭州），《钱江晚报》、萧山电视台都刊播过招聘启示，全国媒体没有登过。
流程：
信息发布——收集资料、筛选——面试，有时还有测评——试用（3个月）——签订正式聘用合同
外埠助销人员：
当地负责人负责招聘，总部也经常去人协助招聘
各岗位人模（常模）描述较为笼统，不够细致
工资：
两大序列：
1、集团总部序列：
按集团公司规定取酬，包括：
高总、徐总、俞书记、杨翔；2、销售中心序列，除以上4人之外的其他人
销售中心人员工资水平在萧山当地收入水平出于中下等（钱啤可以说是萧山当地唯一一个国企）。
正式职工有保险，聘用人员没有
中心办公室文秘工资底薪是700元/月；普通科员500元＋126元布贴＝626元/月；
班子人员：
高总1800元/月，俞书记1540元，徐总1440元，杨翔1260元；各自再加120元补贴
中心管理人员：
部长1350元，正科级1047元；售后服务的张720元
聘用者有谈的余地，比如美工小雷，1500元
区域经理：
760元底薪＋500元管理工资（管理工资自我考评）
区域销售员：
380元＋400元；助销员也差不多，年底有所不同
中心人员每周工作6天，经常加班，单没有加班工资
分房待遇：
原来是双职工就有，现已改成公积金了
奖罚激励：
销售中心每年与集团签订经济责任制，如：
全年完成22.2吨，人员开支600万等。
平时只发基本工资，奖金等全年年底结算。
中心总部人员按全年计划完成情况计。
区域人员按照本区完成情况计：
2000年萧山、湖州区域经理最好，每人约7万/年；中等的可以拿3万左右，差一点的2万左右——造成差别的主要依据是数字（销量等）。
总部人员：
2000年沈本人全年发了4000元奖金，其他人也差不多。
对中心人员的整体评价：
工作还是比较努力的，但看法（不满意）肯定有：
时间长了，人就会有惰性，观念老化，也会有私念。
一线人员服从意识、执行能力还可以，创新能力较差。
一线经理以30～40岁为主，在钱啤基本上都有3年以上经历，最长的有10多年
培训方面：
99年搞过1次，2000年1次，每次4～7天。
外聘讲师，多是院校教师，理论性较强，实战较差
人员晋级没有什么书面依据，主要是领导的看法
员工的主流心态：
“疲”——疲乏、疲惫、疲塌……
处罚方面一般没有书面文件，主要是顾及面子
人员流动问题：
外埠当地招聘人员变动很大，50％以上，总部人员变动不大，10％左右。
主要原因是：
外埠人员——因钱啤总部策略调整造成辞退、更换，或因工资太低等；总部人员还算稳定
对于钱啤下滑的看法：
主要是机制问题，是风险意识问题。
如果有新动作，风险谁承担？
国企大多讲究大家要意见一致，其实很难，还是机制问题。
对于钱啤产品：
可能是口味太重。
还有就是自乱市场，前期曾经有嘉善分厂贴中华商标，卖劣质啤酒。
90年开始合作，今年年初才结束。
曾经有10大经销商合伙来钱啤洽谈包销，但要求太高，没谈成
钱啤曾经与经销商搞过股份制公司（东发食品有限责任公司），经销商只赚不亏，结果不好，已结束
钱啤总部领导：
总经理孔，原来是农垦系统领导（钱啤属农垦系统），敢放权，自己主抓财务（资本运营？
）；下设两个副总，周总主管销售，楼总主管生产，另外还有一个总工程师，主抓技术
财务方面：
笪（音“达”），
2001年10月16日星期二
高建方总经理：
整体营销方案，推广与销售。
策划方面、产品布局方面较为滞后；原来集团公司没有把销售作为全局中心，相对滞后。
认为产销协调方面目前尚可，但产品种类较多，工作复杂，目前尚不完全理想。
今年8月份上任，调整正在进行中。
23家分公司，从组织框架上讲均归总经理负责，从发展上看是有一定问题的。
各区域促销形式不同，多种多样，主要是政策延续性，以及各区域市场情况不同。
是否会发生串货？
品牌、品种分开，以防串货。
2000年以前较严重，现在好多了。
随车带款不会发生现金流失，进入钱啤车队要签约，交保证金（2000～1万不等），每年5万笔左右的发货，从来没有发生过货款流失现象。
呆帐的形成有些是历史上形成的，目前不多。
驾驶员、装卸工也是服务的一部分，目前培训和管理还不够，有待加强。
工资体系：
岗位工资制，基本底薪有保证；每半年发一次奖金，属于预兑的，考核标准即包括工作质量方面的（价格管理、市场秩序、经销商管理等，今年主要是价格和串货），也包括数量方面的（销量、返款等）。
各岗位考核标准有，但不够完整，以前很详细，求大求全，后来调整为简单、可行、实效的，作不到的就暂不列入。
考核有专人负责，考核结果报请总经理；区域是由区域经理考核业务员。
原来最多才300多家客户，现在将近1800家，但客户维护方面比较差。
例会：
每周一下午中心例会，每月区域经理集中开一次会。
浙江省啤酒企业体制上有突破，已经转制（马来西亚45％股份，其它部分已私有化）。
进一点的是西湖，温州双鹿（金狮）一般。
目前还是以促销为主，品牌推广相对较弱。
承认品牌老化。
对整个营销队伍（人员）的整体看法？
（知识、技能、态度）总体素质较为欠缺，缺乏培训；观念较为老化；责权利不够清晰。
服从力较好
人员招募的决定权如何规定（各职级人员招募和特殊人才待遇的决策过程）？
除副总以上职位，销售中心有绝对自主权
认为目前钱啤的人员待遇（营销人员）是否在当地有竞争力？
中下水平
是否发生过业务人员携款出走事件？
风险如何规避？
近两年基本上没有
对目前管理方式的基本看法？
一般，财务没有服务功能，部门之间协调不畅
对目前驻外机构方式与实际运行结果的基本评价？
可以，管理需细化
对目前的推广（策划和广告促销等）？
不满意
对近年钱啤的相对市场滑坡做简单总结？
是滑坡。
前期营销隐患的爆发
对培训的看法和已经进行过的培训？
非常重视，培训跟不上其它都受影响
人员流动情况如何？
如何看待？
2000年死水一潭，今年有流动和变动
集团公司领导对销售中心的影响？
放权？
基本满意，但全员营销意识较差，部门协调有问题
目前的客户服务（助销、协销等）状况如何？
原来没有，现在重视
对中间商（代理、批发等）与终端（零店、酒店等）的重视如何？
因区域不同而采取不同策略，有些地方注重中间商，有些地方重视终端，不能一刀切；从长远看当然是终端，但眼前有些地域不合适
能否用一两句话概况“钱江”、“中华”品牌各自的特色或内涵？
牌子老质量好
对目前多品种的看法？
不得已而为之，需统一的形象，
把对我们（联纵智达）咨询作业报的期望排序？
基于两方面：
形象策划方面系统性较差，希望有好的策划；组织框架、管理方面。
没有一个框架的改变可以改变整个企业的命运，关键还是机制，好的机制才会有实效。
品牌方面：
目前整个钱啤集团产量中，中华占销量的70％，钱江占30％。
两个品牌都不能偏废，如果只能要选一个，我们会选中华
副品牌：
中华世纪缘、钱江世纪星、中华酷啤（Coolbeer），副品牌没有注册
没有完整的、系统的品牌手册；没有专门的品牌管理人员
完整的VI手册？
（中华、钱江）很早就搞过，但没有规范执行，现在不一定能找到（可能在资料室）
国人口味习惯淡、甜，与欧洲不一样。
现在几乎到了为一个地区制作一个啤酒的地步。
2001年10月17日，星期三
湖州南浔大桥批发市场，嘉业副食品批发部——朱杏福（男，50岁左右。
基本评价：
较老实，没什么文化，夫妻店，基本上是坐商，谈不上什么终端开发与维护等）
谈话记录：
93年开始做钱啤，主要是24瓶塑箱（后从钱啤湖州办事处得知，12瓶塑箱酒是其对面较年轻的个体户经销——均为二级经销），纸箱酒也有一部分，但销量不大，今年销量近4万箱，与去年差不多，但去年不赚钱，今年赚钱——主要是今年市场保护好，保护经销商。
今年下半年开始滑坡，主要原因是促销力度较弱（有部分江苏市场冲货）；现在之江12瓶就送1袋洗衣粉，钱啤24瓶才送；酒店酒开瓶费至少0.5元/瓶（如之江），莫干山1.00元/瓶，有的甚至更多，而钱啤没有（后从办事处得知，钱啤纸箱酒也有，0.8元/瓶）。
建议：
塑箱中华包装档次较低，希望在瓶口上加锡箔封纸以县高档、卫生；希望生产低价位的纸箱酒，认为会有前途退。
塑箱中华进价是1.28元/瓶，批发1.4元/瓶，零售1.7～1.8元/瓶
关于竞品：
千岛湖25元/箱（24瓶），酒店较普及；大富豪（中日合资江苏）今年单在吴江地区就销售26万箱，明年规划完成40万箱，据说明年准备打南浔
随想：
钱啤所属的山上的那座庙？
是否有创意空间？
——长山
2002年1月12日星期六
钱江啤酒销售中心
徐之江：
关于产品
中华、钱江
塑箱酒11个，纸箱酒11个。
销量2002年纸箱酒8％（定牌加上占12％）
纸箱（都是中华牌）：
通路产品7度精品640ml，7度纯清500ml，8.2度全麦芽，8.5度世纪缘500ml——
终端产品（新）：
640ml的10度纯生；还有一个白瓶
拉罐：
10度纯生500ml，10度中华355ml
小瓶：
小中华，cool
另外有2个定牌产品
塑箱：
主导产品，占90％：
11度中华，11度绿中华（主要用于市区），10度银中华，10度精中华，11度钱江——1X24
排挡餐饮，占2％：
10度中华全麦8度中华全麦芽，10度钱江全麦——1X12
特定低消费市场，占8％：
10度清爽型钱江，10度湘湖，10度富春江——1X24（属钱江序列）
另外准备两个定牌产品：
一个专门用于杭州市场（待开发），一个用于温州（已有）
还有两个桶装生啤和桶装鲜啤
2001年完成17万多吨，纸箱酒占7％（约1.2万吨），2002年希望完成22万吨，纸箱占12％（约2.64万吨）
2001年西湖估计完成13万多吨，在杭州2001完成9.1万吨，其中塑箱8.3万吨，纸箱总计完成可能和钱啤差不多。
估计省内纸箱卖得最好的是双鹿、？
浙江省内只有钱啤搞了14000认证；全国只有三家：
青岛、燕京、钱啤
钱啤的水系可以说成是：
鉴湖，湘湖——西湖比西子，湘湖比处子（杭州人比较相信虎跑水）
余杭有一个西子啤酒厂，产品叫西子啤酒
2002年1月13日星期日
，下午，联纵智达会议室
北京神笔姚建伟、杭州施勐卿、武汉张明辉、张健、西安牛锐、贺亮、谢宏卫、李武、上海何慕、张宇、张隽、蒋云飞
钱啤品牌现状：
2002年1月30日星期三
上午，钱啤会议室
管理设计部分解读与交流
李武讲解销售中心职责、岗位等
何慕说明：
任何规章制度与岗位职责的制定都是由“虚”到“实”，由“质”到“量”的思考过程。
比如：
何慕是做咨询的→何慕是做营销咨询的→何慕是专门做日用消费品营销咨询的→何慕是专长做日用消费品营销中推广和营销组织管理咨询的（广告设计、制作就不是专长）→何慕是如何做咨询的？
→何慕的营销咨询要细致到怎样地步？
→何慕做咨询的效果如何评估？
等等，依此来确定到底让何慕做什么？
如何付费？
如何评判作业结果？
等等。
1、本次给出的主要是定性（“虚”和“质”）部分的部门及岗位描述——尤其是中高层岗位，一旦讨论、补充、修正、通过后，还需要进一步制定性对应的细致的描述（“实”和“量”）和规定，但那时我们就已经有了方向与依据。
比如：
市场部的广告媒介岗位（3.8.2.6.）的第1、2条可定是虚的（但也必须是要做到的，也需是出于国人较为习惯的成文方式，如：
“其它”就已经包含了所有没有考虑到的事项），第3条就要求他在制定营销计划时具体负责“媒介执行部分”（做的好怎样？
做的不好怎样？
），第4条则可要求他收集所有能够收集到的媒体评估和报价（多接触广告公司就能解决），要求他每一个月（或一次大规模广告宣传活动结束后）作一次广告书面的效果评估、检讨等。
2、定性的工作规定要尽量考虑“广”（不轻易漏下每一项可能发生的事情），定量考核试则应尽量考虑实、细、深（即便有疏漏，宁可将来弥补）
3、能够定量部分将尽量以“傻瓜型”表格形式呈现，简洁、易懂、易行，便于考核（制定绩效考核标准时将依据每一个相关岗位确定具体的、尽量定量的详细规定），这些工作将会随着咨询服务的逐步深入而协助销售中心逐步落实（但必须是在本次提交的基本定位和规定已确定的前提下才能开始）。
4、营销管理体系的再造与升华是需要全体人员（即包括咨询公司，更包括企业的每一位岗位人员）参与，并在实践中逐步调整、落实，这是一个系统工程，决不是一挥而就的“创意”或生硬杜撰。
在这一点上，希望与钱啤领导和全体员工能够达成充分的共识。
5、“言在其上，意在其中”，本次钱啤营销管理体系的再造工程需要漫长的努力历程，我们并不奢望“一步到位”（不现实），但必须有努力的方向、目标与依据（定性的）。
附：
3.8.2.6.广告媒介岗位
1、负责完成本岗位的工作职责、工作任务和工作目标；
2、认真执行本部门和销售中心的各项管理规章、制度、规范的标准的要求；
3、根据营销计划、宣传计划和推广计划制定相关的媒体执行方案；
4、负责媒体方案的执行，并负责媒体方案的审核、报批、指导、监控、效果评估等项工作；
5、与销售业务人员和市场拓展人员沟通有关方案的进展情况，并监控方案和活动的发展趋势，并及时向市场部经理汇报；
6、掌握当地媒体的运作情况，收集并整理相关资料，进行媒体评估与确认；
7、对媒体未来的发展趋势进行预测；
8、收集竞争产品媒体运作的有关信息，并对竞争者的动态做出策略回应；
9、媒体运作案的审核、报批、指导、实施；
10、把握企业及产品整体形象，确认广告宣传基调；
11、接触重点客户，组织联谊活动，沟通企业与客户、社会的关系；
12、与各媒体保持业务联系；
13、完成上级领导交办的各项工作；
14、每月25日向市场部经理递交当月工作总结和次月工作计划；
15、定期向直接上级述职。
财务更正：
所有统计台帐都在销售中心，所有销售管理报表也在销售中心，基本票据也在销售中心财务部，但所有核算及财务报表均归集团总部；销售中心人员的工资造册在中心财务部，报请集团公司财务部，批准后（多余？
）下放给中心财务部，然后由中心财务部发给每位销售中心员工（银行卡），但“三金”等劳动保障归总部发放（聘用人员没有）。
正式或聘用谁说的算？
其实差不多，只是原来就是钱啤的人调到销售中心就算“正式”，总的来讲，销售中心的人事权还是比较大的。
高总认为人才引进问题与集团应该有明确的说法与规定。
高总建议：
横向协作很重要，但本次更多的是纵向的，希望增加横向协调部分；希望许多事情在部门内部解决，不要层层上报，提高效率；希望每一个部门和岗位的职责能够用几个字做简要提炼，易于理解、记忆；权限问题：
否则越到上面，越被审批、签单所缠身，各级应该有
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