产品开发管理制度.docx

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产品开发管理制度

产品开发管理制度

1编制目的

为规范整机、零部件产品的开发管理工作，根据有关法规、制度、标准，结合企业实际情况，特制定本制度。

2体系架构

本制度是实施产品开发管理的纲领性文件，是对产品技术规划、研发、试制、试验、生产、销售、退市等产品全寿命周期关键环节以及重点过程管控的原则要求。

质量管理体系中的质量手册、程序文件以及相关的管理制度是本制度的支撑性文件。

3适用范围

3.1本制度适用于公司的整机产品、零部件产品开发以及工艺装备、器具开发的管理工作；

3.2本制度内容包括产品全寿命周期的技术规划、研发计划、设计工艺工装、采购制造、试验验证、销售服务等与产品开发相关业务环节。

4研发理念

4.1研发战略：

学习、消化、吸收、提高、再创新；

“学习、消化、吸收”适用于第一代产品开发，必须老老实实，原汁原味，知其然按其然。

“提高、再创新”适于第二代及以后各代产品的开发，在知其所以然的基础上结合市场对上代产品的反馈情况，有针对性地进行攻关，创新活动，以实现技术的跨越。

4.2产品定位

不以技术先进性作为第一目标，产品满足当前要求兼顾发展趋势，形成高、中档产品组合；生产一代、研发一代。

4.3设计原则

产品研发必须以市场为导向，符合安全环保法规，满足“实用、可靠、舒适、美观”和“高性价比”要求。

5名词解释

5.1项目等级

5.1.1划分原则

根据内部组织跨度，研发投资规模，产品研发的重要程度或复杂度；

5.1.2等级划分

5.1.2.1一级项目

满足下列条件之一者为一级研发项目：

——型号设计；

——研发投资总规模超过10万元（含10万）；

——重要整机或零部件产品，关键基础技术研究。

5.1.2.2二级项目

满足下列条件之一的可申请二级项目：

——可独立完成研发设计、工艺设计与生产制造；

——重要或关键系统、部件技术研究或产品开发；

——整机改进设计。

5.1.2.3三级项目

——一般技术要求的特殊订单；

——改进设计；

——工艺装备、器具的开发；

——其他不能达到一、二级项目条件的为三级项目。

5.1.3产品生命周期阶段划分

产品生命周期按实施阶段分为P0至P6共七个阶段：

5.1.3.1产品策划阶段（P0）；

5.1.3.2方案设计阶段（P1）；

5.1.3.3工作图设计阶段（P2）；

5.1.3.4新产品试制阶段（P3）；

5.1.3.5新产品推广阶段（P4）；

5.1.3.6批量生产及运维阶段（P5）；

5.1.3.7产品退市阶段（P6）。

5.1.4产品开发项目阶段：

产品开发项目通常包括P1至P4阶段。

5.1.5项目负责人：

是组织实施产品开发项目的责任人；项目负责人的职责是围绕产品开发目标，组织、策划项目实施。

6领导职责

6.1总经理

6.1.1组织编制所管产品技术规划；

6.1.2组织样机（品）采购选型初步评审，并提交样机（品）选型及采购申请报告；

6.1.3组织编制所管产品开发计划与实施；

6.1.4审核一、二级产品开发项目、审批三级产品开发项目；

6.1.5审核所有开发项目的验收与鉴定结果；

6.1.6组织产品开发费用的管理；

6.1.7审核新产品制造成本；

6.1.8负责产品退市的组织与管理。

6.2营销总监

6.2.1负责市场需求信息收集与分析；

6.2.2参与产品技术规划拟制；

6.2.3负责新产品的市场推广与服务；

6.2.4提出产品退市建议；

6.2.5负责退市产品的市场后续工作。

6.3研发总监

6.3.1编制所管产品技术规划；

6.3.2编制所管产品开发计划；

6.3.3提出《样机（品）选型及申购报告》；

6.3.4组织所管产品开发项目实施；

6.3.5组织所管产品销售服务技术支持；

6.3.6组织对配件图册、使用维护说明书、装箱清单、宣传资料等销售资料的更新维护，对销售资料的有效性、及时性和准确性负责；

6.3.7组织对所管产品的成本测算。

6.4项目负责人

6.4.1负责产品开发项目团队的组织建立与管理（考核）；

6.4.2负责产品开发项目实施计划的拟制与执行控制；

6.4.3负责产品开发项目经费申请、预算与使用管理；

6.4.4负责产品配件图册、使用维护说明书、装箱清单、宣传资料原始数据等销售资料的编制工作，对销售资料的及时性、准确性负责；

6.4.5申请产品开发项目验收；

6.4.6负责开发项目产品的成本测算;

6.4.7项目负责人签订《项目责任书》。

7部门职责

7.1研发部

7.1.1编制所管产品技术规划；

7.1.2组织所管产品开发计划制定与实施；

7.1.3负责项目支持与保障；

7.1.4负责产品技术维护及销售资料的更新维护；

7.1.5提出《样机（品）选型及申购报告》，组织样机（品）学习、消化工作。

7.2生产部

7.2.1负责新产品试制的组织与实施；

7.2.2负责产品量产的组织与实施；

7.2.3负责控制产品质量与成本。

7.3业务部

7.3.1负责实施市场调研与需求分析；

7.3.2负责新产品试销推广；

7.3.3负责产品三包服务信息反馈；

7.3.4组织退市产品的市场后续工作。

8管理要求

8.1产品策划阶段（P0）

8.1.1产品技术规划

8.1.1.1营销总监组织营销中心人员在日常工作中进行市场调研与客户需求分析，业务人员在每月工作总结中描述市场、客户需求变化。

业务部指定专人汇总后向研发部提交《市场调查与分析报告》或《产品技术研发建议报告》；

8.1.1.2研发部根据对业务部提交的《市场调查与分析报告》或《产品技术研发建议报告》及时进行研究分析，必要时进行市场调研，向总经理提交《产品技术经济可行性分析报告》或相应的评估报告；《产品技术经济可行性分析报告》中应有研发预算及成本预估说明，特别要对主要原材料成本做好预估。

8.1.1.3营销人员应随时跟踪竞争友商产品动向，竞争友商新机型入市或产品有重大改进时，必须在第一时间向相关研发部门报告情况，提交《友商产品技术动向简报》；研发部门及时组织专项市场调研并提交《友商产品技术动向分析报告》。

8.1.1.4研发部门应随时关注行业的技术发展动态，至少于每年十一月底提交《产品技术发展动向报告》并报总经理；

8.1.2样机引进与学习消化

8.1.2.1研发部门在型谱设计、基础平台设计或技术储备薄弱的项目开发时，应遵循“学习、消化、吸收、提高、再创新”的研发战略要求，根据《产品技术经济可行性分析报告》中明确的标杆企业或标杆产品，对新类型、新平台（基本型）、技术储备薄弱型产品提交《样机（品）选型及申购报告》，报总经理审批后购置样机进行学习研究。

8.1.2.2样机（品）申购单位负责组织样机学习、管理与维护，在样机（品）购入后，整机产品6-12个月内，零部件产品3个月内组织完成逆向设计相关工作，并对样机（品）最终处理提出意见。

8.1.3产品开发计划

8.1.3.1根据质量体系文件中“产品实现的策划”和“顾客要求控制程序”执行。

同时关注以下重点单元与关键环节；

8.1.3.2研发部门应根据《产品技术规划》每年11月中旬前组织编制第二年度研发项目《年度产品和技术开发计划》。

8.1.3.3研发部也可以根据《产品技术规划》和市场情况，及时提出《专项产品技术开发计划》。

《专项产品技术开发计划》根据项目级别审批由申报单位组织实施。

8.2方案设计阶段（P1）

8.2.1P1阶段根据质量体系文件“设计和开发”和“设计和开发程序”执行。

同时关注以下重点单位与关键环节。

8.2.2研发部门根据批准的《年度产品和技术开发计划》和《专项产品技术开发计划》，编制并下达《设计任务书》。

一级项目由总经理任命项目负责人，二级及以下项目由研发总监任命项目负责人，项目负责人签订《项目责任书》；

8.2.3项目负责人应及时提交《项目方案设计报告》（报告须对主要原材料成本预估值说明、复核。

）和《项目立项申请》，报公司组织审议，领导审核后，按项目级别上报审批。

8.2.4方案设计必须按照产品定位要求（即：

不以技术先进性作为第一目标，产品满足当前要求兼顾发展趋势，形成高、中档产品组合；生产一代、研发一代）和设计原则要求（即：

产品研发必须以市场为导向，符合安全环保法规，满足“实用、可靠、舒适、美观”和“高性价比”要求。

）

8.2.5项目启动应对方案设计进行充分评审，必要时除组织销售、技术、配件、生产、供应、品质等部门外，还可邀请重要客户代表参与方案评审。

8.2.6项目负责人负责组建项目团队，团队中应包含销售资料编制职能分工。

项目负责人应及时制订《项目工作计划》，经项目组成员、各相关部门负责人会签后报有关领导审批后开展工作；

8.2.7项目工作计划发放到各相关职能部门，包括但不限于：

研发部门、采购部门、品质部门、生产部门、销售部门、财务部门等。

8.3工作图设计阶段（P2）

8.3.1P2阶段根据质量体系文件“设计和开发”和“设计和开发程序”执行。

同时关注以下重点单位与关键环节。

8.3.2项目负责人根据批准下达的《项目工作计划》等文件，组织召开项目启动会议，依靠项目管理与产品数据管理系统，组织开发设计、工艺设计工作，同时协调采购、生产制造等部门做好相应的产品开发配合工作。

8.3.2.1逆向设计的产品应严格按照规定流程进行设计开发，原汁原味学习消化吸收样机的先进技术；

8.3.2.2正向设计的产品应严格按照规定流程进行设计开发，采用的新材料、新技术、新工艺须进行充分论证；

8.3.2.3特殊订单产品开发项目。

应严格按照行业标准、国内外法规要求，在基本型产品基础上根据客户要求，采用成熟技术设计，利用稳定工艺方法组织生产制造。

如需设计开发全新的系统与零部件，应按零部件产品开发方法组织。

有特殊要求的产品应在整机及相关资料上提出免责条款。

8.3.3项目组工艺人员应根据《项目工作计划》，及时编制《工装设计开发计划》及《工位器具需求计划》，组织有关人员开发设计工艺装备，协调生产制造。

工艺装备开发也应按本制度相关条款执行。

8.3.4项目组在充分论证与评审的基础上，依据规范的内外部输入信息，按时间节点提交设计、工艺图纸与相关文档；

8.3.5产品设计人员在工作图设计时，也须遵循设计原则要求，设计要符合安全环保法规，满足“实用、可靠、舒适、美观”和“高性价比”要求，在平衡取舍时严格按照环保法规、实用、可靠、舒适、高性价比、美观的顺序；

8.3.6产品设计人员要采用三维数字等开发技术，运用优化设计与分析技术，充分考虑产品六性（可靠性、维修性、安全性、保障性、测试性、环境适应性）；对复杂产品和关键结构要进行特性分析与计算机仿真分析，编制《有限元分析报告》、《设计计算书》等文档；采用的新技术、新材料应经过论证、试验和鉴定；结合产品开发应对所开发技术进行查新，如有专利保护的，应规避并积极组织进行专利申报，鼓励创新，保护知识产权。

8.3.7产品工作图设计时尽可能标准化、通用化、模块化，要以最少新增物料编码为目标满足工作图技术设计目的；

8.3.8项目负责人在《项目工作计划》中规定的里程碑节点临近时，应首先进行项目组内部审核，确认按计划达成时提出评审申请。

由相关研发部门组织设计、制造、品质、销售等部门共同参与主要里程碑节点的评审、验证、确认等活动；评审节点应包括但不限于设计输出文件评审，工艺技术与生产可行性评审，预期目标成本评审等。

8.3.9采购部门应根据项目节点要求，与设计部门协同组织选择与评估合格供应商，提出具体的控制方式与控制要求；项目负责人应尽早确认长周期采购件清单，以便采购部门提前准备。

8.3.10工作图设计阶段（P2）完成时项目组应提交完整的设计和工艺输出图样清单、完整的材料定额，还必须同步完成产品质量标准、零部件技术要求等技术文件。

8.3.11项目负责人要及时识别制约设计和开发的关键因素和薄弱环节，随时制定和实施相应的措施或报告上级领导组织协调。

各部门应严格按《项目工作计划》执行，如与该计划有出入，项目负责人必须书面提出变更申请，报有关领导协调资源支持或批准调整计划。

8.3.12工作图设计阶段（P2）设计变更管理

8.3.12.1工作图设计阶段（P2）执行过程中，主要设计文档不发布。

变更按版次控制管理；

8.3.12.2工作图设计阶段（P2）结束时，设计文档应定版发布。

需要变更时，按《产品技术变更管理办法》控制管理。

8.3.13生产部门应根据设计与工艺要求，做好新产品试制准备。

8.4新产品试制阶段（P3）

8.4.1P3阶段根据质量体系文件“新产品试制”和“新产品试制控制程序”执行。

同时关注以下重点单位与关键环节。

8.4.2P2阶段结束时，项目负责人及时组织拟订《新产品试制计划大纲》，对样机生产、装配、调试、试验等时间节点合理安排；《新产品试制计划大纲》由各相关部门负责人会签后，报总经理审核批准，项目负责人正式下发试制通知；试制通知及对应的《新产品试制计划大纲》报技术研究院备案。

8.4.3项目组工艺人员编制材料定额时应符合实际需求；生产、采购部门应严格按照材料定额清单落实采购计划、做好新产品试制的物料保障工作，并在相应的单据上注明项目名称和编号；财务部门根据研发部门下发的试制通知及相应单据上备注的项目名称和编号归集财务费用。

8.4.4新产品试制时，相关部门应根据技术图纸、工艺、质量标准、技术要求等相关文件，完善作业指导书、检验标准等管理文件，要严格按照各项规定与标准，根据工艺规范和作业指导书组织制造，项目负责人组织项目成员全程跟踪新产品的试制过程；

8.4.5生产部门组建具备新产品试制资质的试制团队，在指定设备上进行生产加工，并在指定区域内装配、调试；

8.4.6项目负责人应定期组织试制协调会，及时解决试制过程中各种问题；品质部门逐一、准确填写《新产品试制问题记录表》；对于久拖未决或长时间得不到解决的问题，项目负责人有权报请总经理协调解决；

8.4.7试制样机所有物料均须全检，确保样机物料符合技术要求；品质部门根据技术图纸、工艺、质量标准、技术要求等相关文件制订检验标准和作业指导书，按相关标准要求进行装配前状态检查，对所有的新产品零部件实行全检，填写“质量检验报告”提交项目负责人。

8.4.8业务部门应及时组织新产品营销推广准备工作，根据研发部门提交的原始数据和产品特点介绍，编制相应的宣传材料与广告资料，培训营销人员，选择样机（品）销售地区，选择试销产品的合作伙伴，做好营销推广准备工作。

8.4.9整机产品的试验要求

8.4.9.1项目负责人编制新产品《试验大纲》并报批；试验人员按照《试验大纲》进行试验验证，并填写《新产品试验记录表》；在试验中出现任何一项故障必须立即停止试验，填报《新产品试验故障记录表》；并及时反馈项目负责人；

8.4.9.2项目负责人接反馈后，立即派人到现场分析原因，并提出处理意见，待故障排除后方可继续试验；同时该故障件试验时间归零，重新记录试验时间；填报《新产品试验故障现象报告及分析措施表》；

8.4.9.3项目负责人确定试验中出现的问题均已得到处理、所有参数符合设计要求，才能组织继续试验；样机试验完成后，应解体检查，并按新机要求恢复。

样机试验完成解体检查后，由品质部出具《样机（品）试验拆检报告》；

8.4.9.4新产品试验结束后，项目负责人应根据产品试制试验情况提出项目阶段性评审申请，相关研发部门组织技术、生产、品质、采购、销售等相关部门进行评审；整机新产品首次入库前，项目负责人按组织用户试驾体验；

8.4.9.5经过评审的样机由相关部门办理样机入库手续。

8.4.9.6项目负责人负责组织整理新产品试制过程中的各类信息，如产品研发、试制、改进进度情况，相关技术参数、整机性能、与竞争友商同等产品的对比信息、对外宣传资料等，发往业务部门，以便业务部门及时做好推广前的准备工作；

8.4.9.7技术成果最终的评价标准是市场认可度、用户满意度！

业务部门负责与用户联系，了解用户使用情况，并请用户提供《用户意见》，《用户意见》必须真实反馈用户使用情况和感受，任何人不得诱导用户提供失真报告；

8.4.9.8项目负责人根据《用户意见》组织设计改进，并提出评审申请，由研发部组织一、二级项目评审，其它项目由各子公司自行评审，确定是否进入下一阶段；

8.5新产品推广阶段（P4）

8.5.1根据产品特点，组织批量试生产，以进一步验证产品性能、制造工艺及产品性能的稳定性。

8.5.2新产品的市场试验跟踪要求研发部、销售、客户三家联合跟踪，信息共享，确保备件有效定向投放，并指定专人负责跟踪维护。

8.5.3批量生产的产品售价由业务部根据成本测算，提出初步意见，报总经办批准。

8.5.4P3阶段结束时，项目负责人应提出项目鉴定申请，由技术研究院组织对项目进行鉴定验收，有关单位均应按要求在《产品项目验收报告》中填写验收意见。

验收通过后，所有产品开发文件归档，产品开发项目关闭；

8.5.5新产品定型

8.5.5.1新产品必须经过定型方可进入P5阶段；

8.5.5.2定型产品应列入《常规产品目录》。

8.6批量生产及运维阶段（P5）

8.6.1定型产品应验证材料消耗定额、配件图册、使用说明书、维修手册、装箱清单等销售资料，确保其准确。

8.6.2P5阶段应严格控制变更，按《产品技术变更管理办法》执行：

8.6.2.1定型产品除国家或行业标准升级，产品质量重大缺陷等必须更改的外，原则上不得做不可互换的技术变更；

8.6.2.2因为供方变化导致的配套件变更原则上不得影响互换性，确因系统变化影响相关零部件变更时应做定型产品的版本变更，以确保产品售后服务的有效性；

8.6.2.3根据市场需要在定型产品基础上的客户特殊订单产品，必须核准更新材料消耗定额、配件图册等相关文件；

8.6.2.4研发部门应指定专人负责随机资料的维护。

在变更时应确保随机资料文档同步更新，包括已正式编印发行的使用说明、维修手册、备件图册、装箱清单、宣传资料等。

8.6.3营销中心应定期向研发部门提供三包服务信息，对产品持续改进提出建议。

8.6.4财务部门应根据销售情况及时进行产品盈利能力分析，产品盈利能力持续下降达到盈亏平衡点时，应及时提出产品退市预警。

8.7产品退市阶段（P6）

8.7.1下列情况之一出现时，应启动产品退市流程：

——产品盈利能力下降达到或低于盈亏平衡点；

——产品的主要性能参数指标低于国家或行业法规、标准的要求；

——产品出现重大质量技术缺陷，无法有效解决；

——主要配套件、原材料等无法保证。

8.7.2营销中心应及时提出《产品退市建议报告》，报相关领导批准；公司组织退市产品停产、样机销售、后市场零配件储备以及销售资料更新等工作。

8.7.3生产部门应及时调整生产、采购计划，控制和消化库存。

8.7.4研发部门应对产品技术资料进行整理归档。