人力资源管理概论.docx
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人力资源管理概论
人力资源管理概论
一、人力资源管理的界定
1.人力资源（HumanResource）
指一定时空范围内能推动经济和社会发展的具有体力劳动和脑力劳动能力的人口总和。
2.人力资源管理（HumanResourceManagement）
人力资源管理是利用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效管理，其目的是实现个人、组织和社会的利益，也就是说希望实现三赢。
二、人力资源管理的内容
人力资源战略与规划、工作分析（招聘前）
招聘员工
培训开发、绩效管理、薪酬福利管理、职业生涯管理、员工关系管理（招聘后）
人力资源专业人员与直线管理者的角色与职责划分：
人力资源专业人员
直线经理
1.建立人力资源管理程序与方法
2.监督、评估人力资源管理实践
3.在涉及人力资源管理的事务上为经理们提供建议或协助他们
4.执行人力资源管理工作
5.为人力资源专业人员提供必要的信息
三、人力资源管理的发展与演变
（一）起源：
从福利人事到科学管理
（二）演进：
人事管理
（三）蜕变：
从人事管理到人资源管理
（四）趋向：
战略人力资源管理
四、人性假设与管理
（一）经济人假定
基本观点
1、一般人生来就是懒惰的，尽量逃避工作，工作可推就推，多一事不如少一事。
2、多数人缺乏雄心壮志，不愿负任何责任，宁愿被别人指挥和引导。
3、人生来以自我为中心，对组织目标漠不关心，所以必须用强制、惩罚的措施才能迫使其为组织目标服务。
4、缺乏理性，本质上不能自律，易受他人影响。
多数人干工作是为了满足自己的生理、安全需要，只有金钱和其他物质利益才能激励他们努力工作。
管理模式：
诱之以得，惩之以罚，采用“胡萝卜加大棒”的政策。
管理工作的重点是完成生产任务，提高劳动生产率，无需关心人的感情和愿望。
制订各种严格的工作规范，加强各种法规管理。
管理是少数人的事，与广大员工无关。
采用单一的个体工资激励机制。
由于把人的工作动机归于经济需求，认为只要满足了工人的经济需求，工人就会为组织提供劳动，从而实现劳资双赢的局面，所以激励手段主要是经济刺激。
（二）社会人假定
基本观点
1、人是社会人。
影响人的生产积极性的因素，除物质因素外，还有社会的、心理的因素。
2、生产效率的高低，主要取决于职工的士气，而士气则取决于家庭、社会生活及企业中人与人之间的关系是否协调一致。
3、在正式组织中存在着非正式群体，在其中其特殊的行为规范。
4、由于技术进步和工作机械化，工作本身失去了乐趣和意义，因此人们便从社会关系中寻求乐趣和意义。
5、领导者要了解人，善于倾听和沟通职工的意见，使正式组织的经济需要同非正式组织的社会需要了解得平衡。
管理模式：
管理员不应只注意工作任务，而应注意满足工人的社会要求
激励的重点应该放在社会、心理方面而不是物质报酬方面
提倡集体的奖励制度，培养集体精神，不主张个人奖励。
管理人员应在职工与上级之间起联络沟通作用，不应只限于制定组织工序、检验产品等，既要听取职工的意见和要求，了解职工的思想感情，又要向上级呼吁、反映，即让职工或下级能在不同程度上参加企业的决策。
（三）自我实现人假定
基本观点
1、人都是勤奋的，如果环境条件有利的话，人们工作起来就如同游戏或休息一样自然轻松。
2、控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法。
人们在执行任务中，能够自我指导和自我控制在正常情况下。
3、一般人不仅会接受任务，而且会主动地承担责任，人群中广泛地存在着解决组织中出现问题的创造性。
4、职工的自我实现倾向与组织所要求的行为之间并没有冲突，他就会自动地把自己的目标与组织的目标统合起来。
管理模式：
管理不是控制人完成任务，也不是调节人际关系，而是寻求什么工作对什么人最具有挑战性，让工人在工作中充分发挥自己的潜能，充分施展自己的才华，从而获得最大的满足。
管理中注意：
分权化和授权——使人有一定程度的自由来满足自我实现的需要
扩大工作范围——提供组织成员多方面施展才华的各种机会
参与管理——使人们在涉及自身事物的范围内有一定决策权
实绩自我评价——鼓励个人在对组织目标作出贡献方面承担更大责任。
（四）复杂人假定
基本观点
1、人既不是单纯的“经济人”，也不是完全的“社会人”，更不是纯粹的“自我实现人”，而是适当反应的复杂人。
2、人的需要是多种多样的，且会随着人的发展和生活条件的变化而变化，同时需要的层次也不断改变。
3、人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用，结合成一个统一的整体，形成错综复杂的动机模式。
4、一个人在不同单位或同一单位的不同部门，会产生不同的需要对同一管理方式会有不同的反应，因此，没有一种适合于任何时代、任何组织和任何个人的普遍行之有效的管理方法。
管理模式：
依据工作性质不同，采用固定的或变化的组织形式。
依据组织情况不同，采用应变的、有弹性的领导方式。
据工人能力、动机、性格的不同，因人、因事、因地制宜地采用灵活多样的管理和激励方式。
管理方式因人而异。
管理的“权变理论”
人力资源规划
一、人力资源规划的概念与分类
基于组织的发展战略，组织科学地预测、分析在环境的变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量、质量和类型），并使组织和个体都得到长期的利益的过程。
人力资源规划理解要点：
*1、由于组织内外部环境的不断变化，组织的战略目标也处于不断的调整之中，从而组织内部和外部的人力资源供给和需求也处于不断变动之中，寻求人力资源需求与供给的动态平衡，以实现组织的战略目标，这是人力资源规划的目标。
*2、人力资源战略规划是以组织战略目标为基础的，当组织战略目标与经营方式发生变化时，需要人力资源进行调整、配置和补充，以满足组织发展的需要。
*3、需要对组织内外部的人力资源供给与需求的变化进行预测，而且必须有人力资源管理其他系统，如招聘、培训等的支持和配合。
*4、人力资源规划是要保障组织和个体都得到长期的利益。
但更多的是围绕组织目标来进行的。
依据人力资源规划的目的不同，可以分为仅考虑组织利益的人力资源规划和兼顾组织和员工个人利益的人力资源规划。
前一种人力资源规划从组织的目标、发展和利益要求出发，在适当的时间，向组织的各个岗位提供合乎岗位要求的员工，以满足组织对人力资源的数量、质量和类型的要求。
后一种观点认为人力资源规划是在有效设定组织目标和满足个人目标之间保持平衡的条件下使组织拥有与工作任务要求相适应的必要数量和质量的人力资源。
这种观点认为人力资源规划所要实现的组织目标是包括实现个人利益在内的，其最终目的是实现组织与个人的同步成长。
依据人力资源规划的时间不同，可分为长期规划、中期规划与短期规划：
长期规划：
3年以上
中期规划：
1－3年
短期规划：
1年以下
二、人力资源规划的内容
人力资源类型规划——什么岗位的人
人力资源数量规划——要多少人
人力资源质量规划——要什么样的人，任职资格标准和要求
三、人力资源规划的程序
1、 明确现阶段的企业经营战略，明确此战略对人力资源战略规划的要求，人力资源需求预测
2、 现有人力资源盘点，人力资源供给预测
3、 制定人力资源战略规划，以达到供需平衡
4、 执行人力资源战略规划和实施监控
5、 评估人力资源战略规划
四、人力资源战略规划的技术方法
1、 人力资源战略规划的需求预测技术
分为定量和定性的方法。
定量的方法主要指的是借助于统计的方法，如回归分析法。
2、 人力资源战略规划的供给预测技术
人力资源盘点法与管理人员接替法；
五、人力资源的供需平衡
供大于求时的解决方案：
*停止招聘
*提前退休
*工作分担
*增加无薪假期
*削减薪资
*裁员
*转岗培训
供不应求时的解决方案：
*外部招聘
*内部招聘
*聘用临时工、兼职员工
*加班
*培训、轮岗
*内部晋升
*降低离职率
*工作外包
六、人力资源规划的人力资源实践操作
供需平衡的人力资源实践操作：
a）接替晋升计划：
干部梯队管理
b）人员补充计划：
招聘、重新安置
c）素质提升计划：
培训开发
d）退休解聘计划：
裁员
e）员工流动管理：
员工主动离职
f）薪酬管理
g）职业生涯管理
h）绩效管理
工作分析
一、什么是工作分析
工作分析（jobanalysis）也可称之为职务分析、岗位分析、职位分析
它是应用科学的方法，收集、分析、确定组织中各职位的工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。
工作分析的结果包括两个部分：
工作描述和工作说明书
1、工作描述（jobdescription）
即工作的任务要求。
对工作者实际做什么，应该怎么做，以及在什么样的条件下做等内容进行书面陈述。
*1.工作标识：
包括工作名称或职务的名称。
用于对工作的识别、登记、分类、所在部门、直接上级（确定组织内外的各种工作关系）
*2.工作职责：
包括一般职责以及具体要完成的工作任务、使用的原材料和机器设备、工作流程、接收监督以及进行监督的性质和内容；
*3、工作关联：
说明工作者与组织内外其他人的联系，如向谁报告；管理谁；和谁合作；与公司外部的联系。
*4、权限范围：
决策权限；直接管理其他人的权限；预算权限
*5、绩效标准：
说明在执行和完成工作描述的每个主要任务和职责的时候，要求达到的标准。
*6、工作条件和物理环境：
包括工作地点的温度、光照、湿度、噪音、安全条件、危险程度、地理位置、室内或室外等等。
2、任职资格（jobspecification）
又称工作说明书、任职资格或工作规范，说明从事某项工作的人员必需具备的生理及心理要求。
主要包括：
*1.一般要求：
年龄、性别、学历、工作经验
*2.生理要求：
健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等
*3.心理要求：
能力、气质、性格、态度、兴趣爱好、领导能力等
二、工作分析在其他HRM中的运用
1、招聘决策
*工作分析提供了工作要求和从事这些活动的人员所须具备的特征，如知识、技能和能力
2、绩效评估
*工作分析提供的工作要求是对员工进行绩效考核的基础
3、培训开发
*工作分析提出了某项工作所需要的条件和要求，这是培训的一个重要内容。
4、报酬
*通过工作分析可以评估每种工作的相对价值，从而为这种工作确定合理的报酬。
报酬通常取决于完成工作所需要的技能、教育水平、安全危害、责任大小等，所有这些因素都要由工作分析确定。
三、如何进行工作分析
工作分析的所涉及到的参与者：
组织者：
管理层、人力资源部门、该部门领导
岗位信息提供者：
在职者本人、下属、上司以及与该岗位职责有关联的其他人
撰写工作分析结果：
人力资源部门或本部门
*信息收集的方法：
1.访谈法
2.问卷调查法
3.观察法
4.参与法
5.文献分析法
6.工作日志法
7.职位分析问卷
工作分析的过程：
*准备阶段
*明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；
*向有关人员宣传、解释；
*跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；
*按精简、高效的原则组成工作小组；
*确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；
*把各项工作分解成若干元素和环节。
*利用现有文件与资料（岗位责任制、工作日记等）对工作的主要任务、主要责任、工作流程进行初步分析和总结。
*制定工作计划，确定工作的基本难度。
*调查阶段
*编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；
*广泛收集有关资料、数据（到工作现场、对各层次员工进行问卷调查）；
*对重点内容做重点、细致调查；
*要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定。
*资料整理与分析阶段
*分析阶段的主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的总结分析。
*仔细审核收集到的信息
*分析、发现有关工作和工作人员的关键成分
*归纳、总结出工作分析的必需材料和要素
*撰写完成阶段
*任务：
根据规范和信息编制“工作描述”和“任职说明书”
*根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟“工作描述”和“任职说明书”
*将草拟的与实际对比，根据对比的结果来决定是否需要再次调查研究
*修正“工作描述”和“任职说明书”
*将修正后的“工作描述”与“任职说明书”应用于实际工作中，并注意收集应用的反馈信息，不断完善之
*对工作分析进行总结评估，并归档保存。
招聘管理
现代人力资源管理中的招聘是指为了实现组织目标，根据人力资源规划中对人力资源数量与质量的要求，运用科学的方法和手段，选拔特定岗位所需要的员工的过程
*招募是人员招聘的一个重要环节，其主要目的是吸引更多的求职者前来应聘。
撰写招聘广告：
*招聘广告应满足“AIDA”的原则：
*A－Attention，能引起求职者的注意（吸引注意）
*I－Interest，能激起人们的兴趣（激发兴趣）
*D－Desire，能激发人们求职的愿望（激发愿望）
*A－Action，方便求职者的求职行为（促使行动）
招募渠道：
*组织进行人员招募的渠道有两种：
一种是进行组织外部招募；另一种是通过组织内部招募。
内部招募的方法：
*1、推荐法：
由本企业员工根据企业需要推荐其熟悉的人；既可用于内部招聘，也可用于外部招聘。
*优点：
比较了解被推荐人情况，成本比较低；劣势：
比较主观，容易受个人因素影响。
*2、布告法：
在企业内部公布职位空缺信息
*优点：
增强了透明度与公平性，有利于提高员工士气；适用于非管理人员、特别是普通人员的招聘；有利于员工职业发展；劣势：
花费时间长，长时间岗位空缺影响运营；
*3、信息档案法：
可了解员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，帮助获取合适的候选人。
*4、职业生涯开发信息系统（后备人才梯队）
*内部招募的方式：
*内部晋升
*横向调动
*重新雇佣以前的雇员
内部招募
外部招募
优点
对候选人了解全面，选择准确性高，人员选择风险较小
候选人了解工作要求和组织情况
招聘成本低
对内部员工的激励作用大
忠诚度高，流失的可能性较小
来源广泛
吸收新人，会把新的思想、方法和经验带入组织
增强组织活力，激励老员工保持竞争力
树立组织形象
缺点
来源少，难以保证招聘的质量
容易造成“近亲繁殖”
人际关系相对复杂
申请但未提升的员工可能感到不公平，导致不满
招聘成本高
筛选难度大
人员选聘风险高
工作适应慢
影响内部人员积极性
内部招募与外部招募的优缺点比较：
外部招募：
*员工推荐
*就业中介机构
*猎头公司
*校园招募
*网络招募
*媒体广告
选择招募渠道：
*1、分析单位的招聘要求
*2、分析潜在应聘人员的特点
*3、确定适合的招聘者来源
*4、选择适合的招聘渠道
*一个好的招募渠道应该具备以下特征：
1.招募渠道的目的性——即招募渠道的选择是否能够达到招募的要求
2.招募渠道的经济性——即用最少的成本招募到合适的人
3.招募渠道的可行性——即所选择的招募渠道符合现实情况，具有可操作性。
员工推荐：
²内部员工推荐这种招募员工的方法越来越受到众多企业的亲睐。
虽然有些组织严格限制家庭成员一起工作，以免过于紧密的个人关系会危害人事决策的公正性。
但现在已有很多公司逐渐认识到，通过员工推荐的方法雇用现有员工的家属或者朋友，既可以节省招聘的广告费和付给职业中介机构的费用，还可以得到忠诚而可靠的员工，应聘者对空缺岗位和企业工作条件也能有更周全的了解。
国外有些大公司还特地设定“员工推荐奖”，奖励那些为公司推荐了优秀员工的员工。
网络招聘（On-lineRecruiting）：
Ø随着互联网的普及，在线招聘因其不受地域和时间的限制，且高效、快捷、费用低，信息传播广泛等优势，成为目前企业普遍采用的招聘方法。
*常见的职业招聘网站：
*前程无忧
*智联招聘网
*中华英才网
*中国人才热线
*卓博人才网
*
外部招募的渠道与方法：
渠道
优点
缺点
就业中介机构
可以帮助雇主进行人员甄选
节省雇主时间
通常可以迅速获得候选人
需求者和求职者之间信息不对称
候选人专业性较差、人员素质不高
猎头公司
广泛的资源，拥有储备人才库
搜索人才的速度快、质量高
适合招聘高级管理和专业技术人才
招募成本高（20％－30％的年薪）
校园招募
人才高度集中
主要用于补充后备力量和专业人才
有利于宣传企业形象
候选人缺乏实际工作经验
不适合招聘急需填补的空缺职位
网络招募
招募成本比较低
招募范围广、速度快
招募时效性长
求职材料过多，筛选困难
候选人必须具备上网条件和计算机使用能力
渠道
优点
缺点
媒体广告
报纸
信息发布迅速
发行量大
可限定特定的招募区域
保留时间短
读者群不固定，针对性差
杂志
针对性强，接触目标群体的概率比较大
保存期长
印刷质量好
申请的职位期限可能会比较长
广告的预约期长
广播电台
黄金时段受众比较多
传播非常迅速
利于自我形象宣传
广告的时间短，只能发布简短信息
缺乏持久性
比较昂贵
参加招聘会的主要程序：
1.准备展位（设置有吸引力的展位）
2.准备资料和设备（宣传品、招聘申请表）
3.招聘人员的准备（人员构成、回答口径、着装等）
4.与有关的协作方沟通联系（要求与希望）
5.招聘会的宣传工作
6.招聘会后的工作
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