精品停止过度管理成为杰出的领导者无为而治.docx
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精品停止过度管理成为杰出的领导者无为而治
重量级：
书名：
《无为而治》
书号：
978-7-5080-7420-7
著者：
[美]约翰·基思·默宁翰
译者：
杨可可方芊云
定价：
39元
出版社：
华夏出版社
·推荐
【新东方教育科技集团董事长俞敏洪】
“无为而治”是一种温柔的征服，今天任何一个组织的管理水平其实就是其领导者水平的映射，如果其领导者能够更高效，避免过度管理，那么将会有许许多多人受益于此。
领导者的日常工作中鲜少有风平浪静的清净时刻，本书能够以一种打破常规的方式帮助你与众不同地思考，与众不同地行动，从而成为一个与众不同的领导者。
【全球顶级畅销书《影响力》作者，亚利桑那州立大学终身校董&讲席教授罗伯特·B.西奥迪尼】
《无为而治》无疑让默宁翰实现了有所作为——而且是非凡之为。
他通过有力的分析，重新诠释了有效性领导的概念，使今日的领导者和未来的领导者理解，其实仅凭自身的技能就能在更短的工作时间内将工作完成得更出色。
【北京大学国家发展研究院国际MBA项目（BIMBA）国际院长杨壮】
这是一本成就今日的领导者和未来的领导者的著作，对中国的企业领导而言，更是务实之作，书中为各位企业家完美地阐释了如何“放权”和“信任”这两大领导力难题，如果领导者深谙默宁翰教授的方法，相信可以“无为而治”地成就“大作为”。
【《财经》杂志执行主编，《哈佛商业评论》中文版主编何刚】
《无为而治》的主题切中领导力最核心的问题之一：
授权。
“过度管理”是卓越领导力的大忌，也是强势型领导者最容易陷入的误区。
这本书推崇的“无为而治”走到了“过度管理”的另一端——Donothing。
这一理念跟中国传统文化中的老子之道有共通之处，也许会赢得中国企业家的共鸣。
希望这本书能启发中国商业界对“卓越领导力”更多元和开放的思考。
·编辑推荐
★美国NO.1凯洛格商学院最受欢迎的领导力教程
★全球管理学新革命，经典商业畅销书
★苦心经营却“无所作为”，何不试试“无为而治”！
·作者简介
约翰·基思•默宁翰（JohnKeithMurnighan），美国西北大学凯洛格管理学院管理经济学和决策科学系特聘教授。
他在普渡大学拿到了心理学本科学位及社会心理学的硕士、博士学位。
在1996年加入凯洛格管理学院之前，他曾在伊利诺伊州和不列颠哥伦比亚的大学任教。
他也曾经访问过伦敦商学院、斯坦福大学行为科学高级研究中心、英国华威大学、巴黎近郊的ESSEC高等商学院、杜克大学商学院。
他在凯洛格管理学院教授EMBA课程，在香港、德国、多伦多和迈阿密（拉丁美洲项目）等世界各地上课。
他教授的课程包括领导力、谈判技巧、团队建设和策略决断、信任力和冲突管理。
·内容简介
《无为而治》是一本极具创新性及实用性的经济管理类图书，是美国排名第一的商学院“凯洛格商学院”最富于想象力、趣味性和实用性的领导力教程，它对市面上固有的传统管理理念做一次彻底地清盘和颠覆，掀起一场“无为而治”管理学的革命！
作者约翰·基思•默宁翰教授是凯洛格久负盛名的领导力及管理学教授，他认为领导者们应抛弃传统的公务累累、事无巨细的管理方法，可以尝试一种新的管理理念——无为而治。
本书将以全新的视角为领导者呈现关于领导学的新概念，并提供新的建议，以达到无为而治的至高领导力。
众多领导者都是工作狂，他们日复一日，埋头苦干，以工作业绩为导向。
而无为而治的管理方式则是对团队成员限制和干涉较少，使其充满着高度的责任感和被信任感，促使他们以自己的方式努力奋斗、追求卓越。
默宁翰通过大量的调研和商界实例，告诉我们无为而治确实相当困难，但领导者必须这样做才能事半功倍，收获更多。
目录Contents
【第一章无为】
所谓无为而治，关键在于“放手”。
道理其实简单易懂：
不要再什么事都亲力亲为，大胆地交给别人去做，你一定能成为一个更有力的领导者。
换言之，停止工作，而真正地开始领导。
01有一种管理叫放手/007
02放权，不简单/013
03置身事外，置力其中/015
04善用皮格马利翁效应/018
05终极测试：
你是真正的领导者吗？
/021
【第二章专注于别人的领导者思维】
专注于别人，而非自己。
这一定律中的“别人”是指所有和你打交道的人：
你的团队成员、你的顾客、你的供应商、你的上司，以及你的顾问。
01可怕的同理心障碍/026
02水刑与领导学/030
03牛顿力学中的领导学定律/033
04理解效应/036
05希特勒的承诺/039
06慢一点行动/042
07领导者的五大问题及解决方案/044
08本章结论：
拆掉思维里的墙/056
【第三章起点已经决定终点】
事情的成败其实从一开始就已经注定，往往问题并非出在最后的一分钟，而是最初的第一分钟。
有什么样的起点，在很大的程度上就会有什么样的终点，这就是“好的开始是成功的一半”。
01每一颗螺丝都事关全局/063
02让目标引导你前进/069
03倒着走能看到不一样的风景/074
04逆向归纳法/076
05你是否和克林顿一样有梦想/079
06本章结论：
什么对领导者特别有效/081
【第四章用人不疑，信任让团队更给力】
没错，这听起来相当冒险，而且小心谨慎也完全合情合理，因为信任常常会带来风险。
但是如果没有信任，成为杰出的领导者就无从谈起：
信任是必不可少的要素。
另外，信任是相互的：
如果你不信任你的团队成员，那么他们也不会信任你——而且给予更多信任肯定要比更少好。
01从易趣淘货，淘的就是信任/086
02冒险也要给予更多信任/088
03信任、风险与恐惧/089
04一句谚语与一个模式/094
05在信任中学习/097
06别让新官上任的三把火烧了自己/100
07信任是最好的动力催化剂/103
08本章结论：
信任没有最多，只有更多/108
【第五章放权，在幕后掌控全局】
一根手指举不起一块卵石，但是你可以成为帮助团队中每一个人成长的催化剂。
为了做到这一点，你必须有所牺牲，成为他们的朋友，而不要去期待他们回报你。
这仅仅是要成为一个高效的领导者所必须面对的艰难现实之一。
01工作团队中的民主/117
02所谓“发言权”到底是什么？
/118
03心脏外科手术团队/121
04不仅仅是民主/124
05不要成为独裁者/126
06收放自如的结构性掌控/128
07本章结论：
做个行动派的领导者/133
【第六章“亦师亦友”，温柔地征服】
你如何能做到在推动别人做得更多的同时，又真诚地关心他们呢？
领导团队的方法并不需要特别复杂：
你要确保每个人都有发言权；尽你所能去让团队成员感到安心；建立一个合理的结构，来鼓励团队成员认真工作，并且朝着你认为最好的方向迈进。
然后你应当帮助每个人发挥出全部的能力来完成任务。
01消极对待VS.积极完成/138
02爱留作业的老师/139
03团队是个大家庭，请了解每一个成员/144
04仁慈的独裁者/146
05本章结论：
用“心”征服天下/148
【第七章适当忽略绩效】
考核是数字游戏，但这并不意味着我们应当完全摒弃绩效目标，因为他们在推进工作上仍然有着极其巨大的价值。
正相反，我们很有必要正确地看待它们，来保证其他的重要目标仍然能得到我们的足够重视。
01考核不是目的/153
02领导是天生的，而非后天培养的？
/155
03让你的固定思维方式“成长”/158
04塑造你的团队/164
05别再作项目后评估了/166
06与其诅咒黑暗，不如点燃蜡烛/168
07本章结论：
目标只是一个数字游戏/170
【第八章减少对利益的强调，增加文化的价值】
价值与价值观，这两个词非常相似，但正如我们所知道的，却又相去甚远。
通过将价值最大化，你会成为一个具有吸引力的合伙人，并且能始终在经济和其他方面处于盈利的不败之地。
01商学院导致经济衰退？
/174
02新不如旧，动不如静/177
03价值观是一家企业立命的根本/179
04分享你的价值观/181
05本章结论：
“价值”与“价值观”相似却不相同/183
【第九章做个“不同寻常”的领导者】
伟大的领导者的行事方式也与众不同。
他们的卓尔不群，不只是因为他们有如此了不起的成就，更是因为他们不按常理出牌的行为不同于寻常的领导者。
这种行事作风有时候会让他们显得很古怪，但这同样也意味着，他们没有让自己的天性妨碍自己实现高效。
01“无为大师”：
迈克尔·克拉斯尼/188
02常胜禅师：
菲尔·杰克逊/191
03完美搭档：
本田宗一郎/196
04“第一小提琴手”：
诺伯特·布雷宁/200
05“勋章舰长”：
迈克尔·阿伯拉肖夫/205
06“跨国的爱心大使”：
玛吉·多伊恩/207
07“黑珍珠”：
奥普拉·温弗里/211
08本章结论：
是时候学习“终极领导学”了!
/215
致谢/220
在线试读章节
【中文版推荐序：
“无为而治”地成就“大作为”】
文/杨壮教授
北京大学国家发展研究院国际MBA项目（BIMBA）国际院长
十分荣幸为凯洛格商学院著名教授默宁翰这本商业经典图书《无为而治》（DoNothing!
）的中文版做推荐，这是一本成就今日的领导者和未来的领导者的著作，对正在成长的中国企业领导而言，更是务实之作。
书中为各位企业家完美地阐释了如何“放权”和“信任”这两大领导力难题，因此这本书的出版，不仅在西方管理哲学理念上有突破，更对提升当前中国企业管理水平有现实的意义。
领导力是什么？
什么才是好的领导？
怎样的领导可称具备领导力？
领导力与权力究竟是什么关系？
领导力能否用职位的高低来衡量？
领导力是否意味着领导者个人的管理能力？
这些问题长期困扰着中国企业和企业管理者。
《无为而治》在描述美国企业管理者们遭遇的种种问题之时，轻松幽默、畅快淋漓地将身为管理者的种种难题在书中一一道尽，睿智地给予了解决之道，断定“无为而治”是企业领导者的最高境界，同时指明了通往这一境界的方向和捷径。
如果领导者深谙默宁翰教授的方法，相信可以“无为而治”地成就“大作为”。
两千多年来，中国文化中的专制集权主义的文化传承十分明显，不论是政府还是企业，一言堂的作风非常盛行，而民主管理的空气则非常稀薄。
陈寅恪指出：
“吾中国文化之定义，具于白虎通三纲六纪之说，其意义为抽象理想最高之境，犹希腊柏拉图所谓idea者。
若以君臣之纲言之，君为李煜亦期之以刘秀；以朋友之纪言之，友为郦寄亦待之以鲍叔。
”对于主宰了中国人精神的三纲六纪，中国近代第一位“儒学名臣”曾国藩在他家书里作了进一步说明。
他说：
“不可有片语违忤三纲之道。
君为臣纲，父为子纲，夫为妻纲，是地维之所赖以立，天柱之所赖以尊。
吾服官多年，亦常在耐劳忍气四字上做功夫。
”传统的文化意识形态使中国人在三纲六纪这张天罗地网中，不可能不属于其中的任何一方。
迄今为止，很多中国企业管理者还深深受到这种专制主义观念的影响，长期实行的是高度集权的专制型管理方式。
传统观念的影响在中国企业中常常表现为领导者在管理决策中的拍脑袋，家长制、一言堂，缺乏信任，拒绝分权。
在决策过程较少考虑企业内外的客观实
际，往往凭主观臆断行事，以家长式的命令主义来解决一切问题。
他们不肯向下授权，也容不得下级表达意见，尤其是反对意见。
有些公司总裁把其他员工视为纯粹的“经济人”、“会说话的机器”。
他们决策“唯我独尊”，“顺我者昌，逆我者亡”。
所谓民主讨论，更多的是要把自己脑海中已经形成的结论谈出来让大家接受，最终导致重大决策的失误。
权力导致腐败。
绝对的权力带来绝对的腐败。
不仅仅是政府管理，在企业中，权力集中在一人手中让企业日常运作没有规则和秩序可言，信息不畅和失真、无言论自由、无民主纠偏。
企业领导专制行为必然导致企业发展机能的萎缩和退化。
从经济形态和社会结构上看，中国人在长久以来的小农经济影响下，非常重视建立在家族血缘基础上的人际关系。
人治观念较强，法制观念淡薄。
管理缺乏制度，无章可循，有章不循。
人与人之间关系（除家族外）缺乏信任，彼此猜疑。
缺乏凝聚力，团队意识和精神十分淡薄。
马克斯·韦伯曾分析中西文化对企业组织影响的差异，认为家族传统影响下的中国企业，缺乏理性的客观化和绝对的人际目的的联合性，反之，西方的宗教改革将所有这一切都客观化、规范化了，转变为理性的企业和纯粹客观的经营关系，并利用理性的法律和契约精神代替了中国企业中那种任人唯亲、唯我独尊的管理行为，摆脱了东方家族式的管理方式。
基于以上原因，《无为而治》这本书所强调的分权、授权、信任理念，对提高中国企业和企业家的管理思想、管理水平和领导力，充分发挥企业员工的积极作用有十分重要的借鉴作用。
发达国家中的百年老店得以屹立不倒的奥秘正在于建立一种团队体系和信任文化，充分授权，绩效评估，发挥出企业员工内在潜力。
中国企业在经历了向西方学习先进生产技术之后，必须学习先进的管理理念。
秉持这一理念，我荣幸将《无为而治》一书介绍给中国读者，衷心希望本书的理念在中国得到更多企业家和有识之士的关注，将西方先进的管理理念与中国文化中的精髓和中国企业的现实结合起来，生发出更多、更好的管理实践，推动中国企业在国际化大的背景下，从事实质性变革，不仅做大，更要得到世人的尊重。
【第一章无为】
让我们从一个梦说起：
你刚度过了一个为期三周的假期，在假期里，你见到了家族里的其他成员和一些老朋友；你花了一周时间在沙滩上放松身心，你还在假期中做了几次短途旅行，探访了当地的名胜古迹。
整整三周，你没有带你的黑莓手机，也一次都没有查看过你的电子邮箱。
你昨晚回到家，今天早上比以往稍微早一点到了公司，想着可能会有很多事要做。
当你在整理你的邮件时，你团队里的其他成员按往常的时间陆续到了公司。
他们从你的办公桌边经过，对你说“早上好”或者“欢迎回来”，问你的假期是否愉快，然后走到各自的座位上开始自己的工作。
整个上午，你发觉，并没有什么紧急的工作等着你，你的团队在你离开期间得到了一个新的重要客户，而且一个麻烦的问题已经得到了解决。
一些其他团队里的同事评价说，你的团队成员表现得非常忠诚，他们今天也同样表现得非常专注，即使你不在的时候也一样。
实际上，当你检查你的团队正在做的各个项目的状况时，会发现比原进度超前了一些。
换言之，工作进行得极为令人满意。
听起来妙极了，不是吗？
然而令人悲哀的是，对于大多数的领导者而言，这只是一个梦——美好，但仅止于梦而已。
实际上，大多数领导者从未有过一个连续三周不受工作打扰的假期。
即使真的休假，领导们也会带上黑莓或者iPhone，以及笔记本电脑，以便于随时随地掌握公司的最新动向和客户的反馈。
哪怕真的没有这个必要，他们也会带上这些工作工具。
等休假回来的时候，大多数领导者已经做好了准备，去接受最坏的状况，担心着由于他们不在，团队和工作陷入了一片混乱，以至于让他们觉得自己根本就不应该离开，哪怕是短短的一天。
换言之，对大多数的领导者而言，比起刚才的那个我所描绘的休假美梦，现实更像一个噩梦。
一个领导者的日常工作中鲜少有风平浪静的清净时刻，几乎每天都有意想不到的事情发生。
领导者的工作日总是忙碌、零乱，而且节奏很快，虽然内心知道完全搞定一切就是做梦，但他们依然总想把所有事情都做完。
领导者总是来得最早，走得最晚，他们甚至还要把工作带回家继续做，连周末也要加班加点地工作——他们觉得自己有义务不停地工作，不落人后。
以至于他们会自嘲说自己“起得比清洁工早，睡得比夜猫子晚”！
这一倾向造成了巨大的压力，因为他们把自己视为自己的团队中最为关键的成员，也就是对每一个成员的工作结果都负有最重大责任的人。
同样，他的团队中的许多成员也不会施以援手，因为他们习惯于期待着领导者给出关键的解决方案。
领导者又会如何应对如此巨大的压力呢？
他们自然而然地会做得更多——把凡是自己能做到的都一手包办了。
他们总抱怨一天的时间不够长（比如：
“我要是有更多时间就好了，上帝请给我一天48小时吧！
”），即使勤奋地像24小时不休息的机器一样，他们还会内疚，觉得自己不够勤勉。
通过这些观察结果，我们真的可以得出一个简单的结论：
认真敬业的领导者容易做得过多——远远超出了他们应该做的。
我们都遇到过所谓的工作狂——那种用成功来定义人生的人，他们不在工作上花极长的时间就觉得不满足，甚至仿佛从不知道除了工作以外，生活还有其他什么意义。
但我们在此处所说的并不是那种真正的工作狂，我们说的是你们身边那些常见的、每一天都在努力工作，追求做得更好、更卓越的领导者。
此处谈及的关键问题超出了工作狂的范畴——我们所说的，是那些珍爱和重视他们的家庭更甚于他们的工作的领导者；是那些尽可能不把更多的时间用于工作，而更愿意用来和朋友们一起度过的领导者；是那些乐于享受放松和冷静的领导者。
这些领导者目前被公众的惯性思维所桎梏，他们觉得自己应该时刻待命，并坚信自己对团队中每一个成员的所作所为负有监督和指导的责任。
正如你可能猜想到的那样，这本书意在探讨一种与众不同的领导方式。
很显然，大多数的领导者会在工作上亲力亲为，且做得过多，不仅如此，由于他们做得过多，他们的工作业绩反而不及自己本来能达到的水平——他们的团队也没能发挥出自己应有的水平。
然而，解决这个问题的方法，比你可能设想过的简单得多。
只需要两个字：
无为!
没错，无为！
你大概会觉得这是疯话，无异于自杀行为，简直过于极端，对吧？
也许的确有一点，但你不妨设想一番，如果你真的采纳了这个简单的建议而什么也不做，情况又会如何。
你每天去公司，向你的团队成员问好，看他们工作得怎么样，而除此之外你自己几乎不亲自做什么。
如果你真这么做了，又将会发生什么？
从物理学上来说，真空的环境最为脆弱：
为了保持真空状态，必须用容器等将其与周围隔离开，如若不然，其他元素就会被吸引进来，占据原有的空间。
一个高效的团队也是如此这般运作的：
当提升的机会出现时，每个人都想要抓住机会填补空缺。
我们来看一个关于伊士曼柯达公司的老故事。
经过一番大规模的重组之后，一个小部门被无意中保留了下来，它既没有领导者，也没有任何更高一级的管理部门向总部汇报工作。
这个部门的成员似乎都对此并不介意，在长达几个月的时间里，他们只是继续有条不紊地完成着各自的工作。
实际上，柯达公司的最高主管们都已经遗忘了这个部门的存在，直到总部收到了一位顾客留下的一张便条，内容是向这个团队的出色工作表示感谢，他们才意识到这整个部门在被遗忘中高效运作了这么久。
毋庸赘言，这一个案例值得嘉赏之处在于，这个部门里的成员各司其职——他们如此完美地填补了领导者缺失所留下的真空，以至于使整个团队看起来像是从不需要一个领导者，他们靠自己就已经做得足够好了。
听完这个故事，也许你最直接、最自然的反应就是“这种事不会发生在我的团队里”。
但如果你的想法真是如此，那么还有一个显而易见的问题在等着你：
“你怎么知道不会？
”这个问题的答案也同样显而易见：
你无法知道，因为你从未尝试过。
因此，问题的关键就很简单了：
为什么不去尝试？
试试什么也不做，来看看真空是否会被填满。
我的经验预示着，结果将会让你感到震惊——极大的震惊。
你团队中的成员将会显露出你从不知道的技能，并且完成那些远远高出你对他们能力的评估之上的工作。
他们也许会用和你相同的方法行事，却得到你从未预想到的结果——更积极的结果因为每个人都有潜藏的才能，而大多数的领导者从未去发掘这些潜能。
在你一口气要否决这个方法之前，请再一次扪心自问：
假如你真的什么也不做，却事事搞定了会怎样呢？
###01有一种管理叫放手###
所谓无为而治，关键在于“放手”。
道理其实简单易懂：
不要再什么事都亲力亲为，大胆地交给别人去做，你一定能成为一个更有力的领导者。
换言之，停止工作，而真正地开始领导。
让我们来看一些基本的例子：
工程队的主管工程师不会亲自做基本设计；为医院提供兼职护士的职业介绍机构的工作人员不会直接照顾病患；世界五百强企业的首席执行官几乎不会亲自去直接管理手底下的员工或亲自去和税务机关交涉。
他们也不应该亲自去做这些事：
当你一步步走上更高的职位时，世人会期盼你去构思更宏伟蓝图，去策划更伟大的项目，他们会希望你的如椽大笔指点江山，而不是在细节上斤斤计较——哪怕你本来就是一个很注重细节的人。
不幸的是，我们总是自然而然地止步于现在的工作内容，很容易对自己在现在这个位子上所做的事情感到理所当然。
尽管我们也有提升自己地位的强烈愿望，然而一想到“每一次提升都会带来变化”，心中都会生出恐惧感和不确定性，以及或多或少的焦虑感。
著名的“现状偏见”就是一种普遍存在的倾向，指的是人们安于现状，抗拒变化的心态。
这种倾向甚至对刚刚升职的人也有影响——他们可能很高兴自己被提升这件事，但却依然不能抵消对过去的留恋。
至少在某些时候，他们会怀念起“过去那些日子，没有复杂的思虑和考量的简单时光”是多么美好。
的确，当别人站在领导者的位置上，而不用你去作重大的决定时，你的生活要简单得多。
做一个真正的领导者，就意味着你必须摆脱安于现状的心态，而伴随着升职的兴奋而来的焦虑感、恐惧感和不确定性则是相当可怕的。
为了消解这些并不愉快的情绪，人们总是很自然地退回去，做自己熟悉和确定的事——那些他们闭着眼睛都会做的事。
然而不幸的是，这么做反而很可能适得其反。
设想一下，一个技术员升职后成为技术主管，去管理其他技术员，这也许是一个令人欣喜的提升，也是他在管理上实现成功的重要一步。
对于这些新任的管理者而言，最大的问题之一就是他们本能地急于去锻炼自己的专业技能。
然而他们获得的提升代表着一种根本性的变化，这意味着他们从技术的世界上升到了领导的世界。
简而言之就是：
从此以后，他们必须把技术问题交给别人来处理，因为他们自己要开始承担领导者的职责，而不再过多地动用自己的专业技能。
无视这一准则的人，都将会为一个古老的名为“彼得原理”的概念所困惑：
人们在上升到一个新的职位之后，会显得并不胜任新的工作。
这并不是因为他们不具备在新职位上大展身手的技能，而是因为他们是如此习惯于使用自己原有的、成熟的技能，以至于改变对他们来说常常意味着痛苦。
一旦得到提升，他们就必须去掌控全局。
成功的领导者必须及时转换自己的角色，并尽可能少做自己以往的工作，即使他们真的很擅长做那些事。
针对这个问题，有一个简单的解决办法可以帮助你摆脱以前的工作：
先弄清楚你的团队里每个人各自擅长哪一种特定的工作，然后让他们专门做这项工作——哪怕这项工作你可能自己也很擅长，也不要亲自去做。
我从不是一个最出色的学生，但我在学校中学到的某几件事却影响了我很长一段时间。
高中的时候，我从一个经济学术语中学到了一个强有力的理念，即“比较优势理论”。
它在管理学中的作用是这样的：
当一个团队要完成一个任务时，他们必须先确定每个成员的分工，这样才能切实高效地完成这个任务。
如果遇上复杂的任务，成员们就可能需要完成数个相关的子任务。
如果一个关键的子任务只有一个人能胜任，那么就应该让这个人去完成这个任务——即使他也是完成另一个子任务的最佳人选。
比较优势理论的逻辑依据在于，在一个重要的子任务上的不佳表现可能会毁了整个项目，而且如果有两个人能完成某个特定的任务，你就不需要那个最胜任的人选，尤其是在还有其他任务需要这个人去完成，并且替代他的人选也足够好的情况下。
这正印证了那句明智而重要的话：
别让对完美的执着妨碍你看清那些足够好的。
这个故事对于领导者有着尤为重要的寓意：
身为一个领导者，你的比较优势并不是亲自去做各种具体的工作。
与此相反，你应该做的是专注于帮助他们完成各自的工作，指挥他们的行动，从而把他们各自的努力合而为一，得到最好的最终结果。
如果
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