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管理思想史06088
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管理思想史（06088）
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管理思想史（06088）
2009—2016四川历年试卷名词解释、简答、论述汇总
名词解释
泰勒的作业管理（11.4）通过时间研究和动作研究，可以找到最佳的作业办法，管理者的任务之一就是进行该项研究并将该方法通过文字确定下来，要求全体员工执行。
泰勒的职能工长制（14.1/10.4/11.1）是根据工人的具体操作过程，对车间工作进行分工形成的一种管理制度。
泰勒设计了8个职能工长，在计划室：
工作命令、工时成本、工作程序、纪律工长，在车间:
分派、速度、修理、检验工长
泰勒的差别工资制（12.4/13.1/16.4）通过作业研究，根据科学原理制定工作定额，当工人达到工作定额时，获得100%的定额工资，当超过定额时，支付125%的工资，没有达到工作定额时，支付80%，并发一张黄色工票以示警告。
科学管理的“例外原则”（13.4/15.1）是指企业的管理人员把一般日常事务授权给下属人员负责处理，而自己保留对例外的事项、一般也是重要事项的控制权。
法约尔的“公平”原则（10.1/10.7）就是“善意”加“公道”。
法约尔的“统一指挥”管理原则（16.1/15.4）组织内的每个成员只能接受一个上级的命令，不要界限不清，不要越权，更不要双重领导。
“对人”
法约尔的“统一领导”管理原则（14.4）凡是具有同一目标的活动，只应有一个领导人和一套计划。
“对事”
法约尔的“秩序”管理原则（12.1）凡是各有其位。
法约尔桥（15.1）在需要沟通的两个同级部门之间建立横向沟通渠道，以使组织中不同等级中的相同层次的人员能在有关上级同意的情况下直接联系，以便提高沟通的效率。
韦伯的理想的行政组织（14.4）通过职务和职位来管理的，而不是通过世袭地位来管理的，以知识为依据进行控制，是依据客观事实而不是凭主观意志来领导。
甘特图（09.4）运用表达生产日期和产量关系的图示来控制生产计划的执行，也叫生产计划进度图和线条图。
霍桑实验的照明实验实验（16.4）目的是为了弄明白照明的强度对生产效率所产生的影响。
结论：
影响生产效率的环境因素不止一种，照明只是其中一种；由于影响因素众多，所以精准关系难以测定。
双因素理论（10.4）与工作环境有关的保健因素（造成职工不满的因素）和与工作本身有关的激励因素（造成职工满意的意思）
马斯洛的需要层次理论第三级需要（16.1）社交需要，也叫归属和爱的需要。
马斯洛的“尊重的需要”（11.4）包括两类需要，内部尊重需要，自尊，自主和成就感，外部尊重需要，地位、认可和受关注。
弗鲁姆期望理论的“效价”（15.4）目标达成后给个人带来的满足程度评价。
M=V*E
X理论（09.4）麦格雷格人性好逸恶劳，不愿负责，以自我为中心，保守，愚蠢的一面。
恶的一面
Y理论（10.7）麦格雷格人性并非好逸恶劳，并非不愿负责，并非以自我为中心，并非保守，充满创造想象力的一面。
善的一面
团队型领导（10.1/11.1）9.9型领导---领导对员工的关心和对工作的关心都达到了最高点。
斯托格迪尔的领导四分图理论（13.1）领导者以工作为中心的结构维度（横坐标）和以人际关系为中心的关怀维度（纵坐标）
赫塞和布兰查德情景领导理论的“推销型”领导风格（13.4）（高工作-高关系）员工愿意工作却缺乏工作能力，领导者应采取双向交流的方式，让员工尽快掌握工作技能，同时多关心员工的需要。
运筹学（09.4）是用数学方法研究各种系统最优化问题的学科，动机是为决策者提供科学决策的依据，目的是求解系统最优化问题，即制定合理地运用人力、物力、财力的最优方案
系统分析（11.1）：
对一个系统内的基本问题，用逻辑推理和科学分析的计算方法，在确定条件或不确定条件下，找出各种可行的备选方案加以分析比较，进而选出一种最优方案。
巴纳德提出的“有效性”原则（14.1）当一个组织系统协作得很成功，能够实现组织目标。
巴纳德提出的“能率”原则（10.7/09.7）是指系统成员个人目标的满足程度，协作能率是个人能率综合作用的结果。
巴纳德的组织定义（12.1/16.1）把两个以上的人的各种活动和力量有意识地加以协调的体系。
西蒙的合理性决策标准“有限理性”（16.4）人不可能做出最优的决策，个人和企业的决策都是在有限度的理性条件下进行的。
程序化决策（15.4）是指结构良好的决策。
权变（09.4）在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法
经理学派的“作为联络者的经理”（12.4）指组织的横向联系，就是建立经理与组织之外的个人和团体维持关系的网络。
工长的质量管理（13.4）人们非常强调工长在保证质量方面的作用，将质量管理的责任由操作者转移到工长。
费根鲍姆的全面质量管理概念（15.1/09.7）设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程四个过程的质量。
戴明环：
（13.1/09.4）“PDCA循环”P，计划；D，执行；C，检测；A，行动
朱兰的80/20（14.1/10.1）原则质量责任权重比例问题，发生的质量问题中，只有20%来自基层的操作人员，而有80%的质量问题是由于领导责任所引起的。
朱兰的质量三元论（三部曲）（10.7/11.4/16.4/14.4）质量计划、质量控制、质量改进
6σ管理法（12.1）“6倍标准偏差”，意味着每一百万个产品中最多只有3.4个不合格品。
合格品率是99.99966%
明兹伯格的战略管理定义（14.1/10.4/10.7）5P战略是计划、模式、观念、定位、策略
战略定义的“线性模式”（11.4/12.4/16.1）战略管理者集中于建立目标和制订计划，寻求正确的方法、正确的方向和连续的内在一致性
战略定义的“适应性模式”（11.1）战略管理者总是试图在企业资源与企业环境之间寻找最佳的匹配。
迈克尔波特的专一化战略（12.1）要求企业致力于发现并服务某一特定的市场区隔、产品种类、地理范围。
迈克尔波特的通用竞争战略（15.4）成本领先战略、差异化战略、专一化战略
迈克尔波特的价值链模型（15.4）企业是由一系列的作业组成的，每一项作业都要消耗资源，但也要形成价值，企业经营活动也就表现为价值活动。
包括基本活动与辅助活动。
迈克尔波特的产业结构定义（14.4）一个行业的经济和技术的基本特征。
战略规划学说的规划（13.1）规划有两层含义：
一是指有意识地去实现某种目标；一是指为实现某种目标把行动纳入有条理的顺序当中。
安索夫的环境干扰原理（15.1）企业环境对企业经营存在干扰，而由于干扰级别（从平静可预见，到高度动荡和不可预见）不同，企业也应该采取不同的行为。
归核化（13.4）：
20世纪80年代，许多企业纷纷清理非核心业务，回归到几个核心业务上，理论界称之为归核化；
普拉哈拉德和哈默尔的核心竞争力定义（14.4）组织中的累积性学识，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识.
沙因的企业文化定义（10.4）企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员认同的，并且用来教育新成员的一套价值体系（共同意思、行为规范和准则、价值观念、职业道德）
威廉大内的“A型组织管理模式”（11.4）美国企业管理模型A型组织的特点：
1）短期雇佣；2）迅速评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快；3）专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业了解并不多；4）明确的控制；5）个人决策过程，不利于激发员工的聪明才智和创造精神；6）个人负责，任何事情都有明确的负责人。
约翰科特的管理定义（14.4）管理就是约束被管理者不越出范围。
管理就是为了维护秩序，使事情高速运转。
管理就是对行为的思考。
五项修炼之一的“自我超越”（14.1）作为学习型组织的精神基础，是个人成长的学习修炼，其修炼是学习不断理清并加深个人的真正愿景，集中精力，培养耐心，并客观地实现这些愿景。
彼得圣吉的“共同愿景”（10.1/11.1/15.1/16.1）“我们想要创造什么”它是组织中全体成员的个人愿景的整合，是能成为员工心中愿望的远景，它遍及组织全面的活动，而使各种不同的活动融合起来。
彼得圣吉的“系统思考”修炼（12.1/12.4）是看见整体的一项修炼，它是一个构架，让我们看见相互关联而非单一的事件，看见渐渐变化的形态而非稍纵即逝的一幕。
虚拟组织（10.1/10.4/13.4）指2个以上的独立实体，为迅速向市场提供产品和服务，在IT网络技术的支持下，在一定时间内结成的动态联盟，是企业面对日益激烈的国际竞争、现代科技的日新月异等而作出的卓有成效的组织创新，
企业再造/公司再造（09.7/13.1）:
又称“公司再造”“再造工程””BPR”“毛毛虫变蝴蝶”以工作流程为中心，重新设计企业经营、管理及运作方式。
简答题、论述题
简述管理的概念？
11.1/13.4
广义的管理概念：
哈罗德~孔茨《管理学》：
认为管理学的研究对象是经营理论和管理科学。
可以把它看成一种发挥某些职能，以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标的活动。
狭义的管理概念：
推法约尔为代表。
管理就是通过计划、组织、指挥、协调和控制等职能活动，去有效配置资源以实现组织目标的过程。
简述促进管理思想演变的主要原因
管理思想的历史演进是社会文化变迁的产物。
而文化是我们整个社会的遗产，它包含着与人类行为相联系的
1文化的经济内容、2文化的社会内容3、文化的政治内容的多种形式。
从研究方法论的角度看，管理思想史必然有的研究视角16.4
时间系列视角；2）研究领域系列视角；3）研究方法系列视角。
简述古典管理理论的现实原因：
10.1
劳资关系及激励问题；2、管理人才的缺乏；3、工人掌握技能及工人的劳动效率问题；4、政府机关如何提高管理效率。
试述泰勒科学管理理论主要内容：
（14.1）1）作业管理：
首先把每次操作分解为动作，并把动作细分为要素，然后研究每项动作及要素的必要性和合理性，去掉不合理的动作，依据经济合理的原则对必要动作进行改进。
2）工人的选择和培训；3）激励性的报酬制度；4）计划职能和执行职能分开；5）职能工长制；6）例外原则；7）管理哲学。
简述工人“磨洋工”的原因：
（13.4/09.4）1、管理问题；2、工人的认识问题；3、工人的传统习惯问题。
论述法约尔的五项管理职能：
10.1
法约尔认为：
管理有5项职能：
计划、组织、指挥、协调和控制。
法约尔认为：
企业中出现金字塔组织机构是职能增加的结果。
职能的发展是水平方向的。
有能力有知识的参谋人员是管理人员的个人能力得到延伸。
指挥是一种以对工人的品质和对管理一般原则的了解为基础的艺术。
合格的指挥人员应做到：
1）透彻的了解自己的下属；2）淘汰不胜任的员工；3）通晓约束企业和员工的协议；4）以身作则；5）定期检查组织的账目；6）召开会议；7）不在细节上浪费精力；8）保持职工团结。
协调是使企业的一切工作和谐配合以利于企业经营的顺利进行并且有助于企业取得成功。
控制就是注意一切是否按已制定的规章、下达的命令和计划进行，并对偏差进行纠正，对物、人、计划都可以进行控制。
试述法约尔的十四项管理原则15.1/16.4
专业分工；2）权责对等；3）遵守纪律；4）统一指挥；5）统一领导；6）个人利益服从集体利益；7）合理报酬；8）适当集权和分权；9）等级制度；10）秩序；11）公平；12）保持人员稳定；13）首创精神；14）人员团结。
简述法约尔关于企业需要进行协调工作的依据：
1.各部门不了解也不想了解其他部门，2.在一个部门的各科室之间，与不同部门之间一样存在一堵墙，互不通气。
3.谁也不考虑企业的整体利益，企业里没有勇于创新和忘我工作的人。
简述韦伯对权力的分类12.1/16.1
合理的法定权利；2）传统的权利；3）神授的权利。
简述行为科学产生的历史背景：
（12.1/16.1）政治背景、经济背景、人文背景。
论述行为科学理论的评价（15.1）：
行为科学论对管理思想史做出如下几方面的贡献（12.4/16.4）：
1）使管理对象的重心由“物”转到“人”。
2）使管理范围由“正式组织”扩大到“非正式组织”。
3）使管理方法由“监督管理”转变为“人性化管理”。
4）借鉴和吸收相关学科的知识和方法，形成了完善的学科体系。
行为科学的局限性（09.7）：
1）研究对象存在片面性；2）研究方法过于简单化。
简述梅奥和它的学生对人际关系学说的理论要点总结11.4/13.4/15.1/11.1
工人是“社会人”不是“经济人”；2）企业中存在非正式组织；3）管理的关键在于提高工人的满意度。
简述麦克利兰提出“成就需要论”15.4/09.4
个人在工作情景中有3种重要需要：
1）成就需要：
追求卓越、争取成功的一种需要；2）权力需要：
影响或控制他人且不受他人控制的一种需要；3）亲和需要：
渴望被他人喜爱和接纳的一种需要。
他的理论并没有考虑到低层次水平的需要，不适用所有的劳动者，只适用于卓越的成就者。
简述弗鲁姆期望理论：
（11.4）
他认为，个人在工作中的积极性或努力程度是效价和期望的乘积。
M=V*E。
M：
激励力，调动个人的积极性，激发人的内部潜力的强度V：
目标效价，目标达成后给个人带来的满足程度E：
期望值。
个人目标达成的可能性评估
弗鲁姆第一个把视野从人们的“内在缺乏”拓展到了“外在目标”。
试述行为科学理论的“人性”理论。
12.4
道格拉斯~麦格雷戈，“X—Y理论”。
X理论：
这1理论对人性的假设包括：
1）人生性好逸恶劳，尽量逃避工作；2）人生性不愿负责，为逃避责任，宁愿被人领导；3）人生性以自我为中心，只关注自身需要而漠视组织需要；4）人生性保守，反对变革；5）人生性愚蠢易于受骗，随时被煽动者当做挑拨是非的对象，作出不适宜的举动。
基于以上假设，X理论为指导思想的管理工作要点包括：
1）管理者要以利润为出发点把各项生产要素（金钱、物资、设备、人员）组织起来；2）管理过程就是指挥、控制并矫正员工的不适当行为，使之适合于组织需要的过程；3）管理方法就是胡萝卜加大棒，即以金钱为激励手段以严格的制度为控制手段。
Y理论：
这1理论对人性的假设包括：
1）人并非生性好逸恶劳，要求工作是人的本能；2）人并非生性不愿负责，在适当条件下，人们不但能接受，而且会追求责任，逃避责任是经验的产物而非人的天性；3）人并非生性以自我为中心，只要管理适当，人们会把个人目标与组织目标统一起来；4）多数人都具有相当高的想象力、灵敏度和创造力以作出决策，只是人们的智力的潜能往往只得到了部分发挥，其余的没有充分利用而已。
基于以上假设，Y理论为指导思想的管理工作要点包括：
1）管理者要通过有效地综合运用各项生产要素（金钱、物资、设备、人员）来实现经营目标。
2）管理过程是创造良好的工作环境，引导辅助、教育员工实现组织目标和自身需要的过程。
简述波特和劳勒“综合激励理论”13.1
内容为：
1）努力=f（效价*期望值），即人们的努力及努力的程度取决于对事物的效价和期望值的评价。
2）人们的工作绩效取决于他能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度；3）奖励必须以工作绩效为前提，因为会影响人们衡量下次完成同样事情的期望值；4）奖励不一定能带来员工满意；5）满意感会影响员工的效价评价。
论述马斯洛的需要层次理论13.1
人本主义心理学创始人。
马斯洛需要层次理论，是对霍桑实验“社会人假设”的补充。
5级金字塔：
从低到高：
生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现的需要。
试述勒温的群体动力学理论（16.1）
当代实验社会心理学之父。
指出个人的一切行为（包括心理活动）是随其本身与所处环境条件的变化而改变，即：
B=f（P*E）。
B，Behavior,行动；P，Person，个人；E，Environment，环境；f，function，函数。
他提出“群体动力学”，内容：
1）群体是非正式组织，同组织一样，也包含活动、相互影响和情绪三要素；2）群体是处于均衡状态的各种力的一种力场，叫做“生活场所”或“自由运动场所”。
3）群体拥有自己的目标，以维持群体的存在，使群体能够持续发挥作用；4）群体的结构中包括正常成员、非正常成员、领导者和孤立者；5）群体有三种不通的领导方式：
专制式、民主式和自由放任式；6）群体参与者的数量和参与程度受多种因素影响，如群体规模群体领导方式；7）人物不同，群体规模亦不同，一般说来，效率高的非正式组织往往是规模较小的群体。
简述库赛基和波斯纳的领导品质理论（10.1/15.1）
前四位的领导品质是：
诚实、有远见、鼓舞人心、能力卓越。
简述布莱克和莫顿的管理方格论（10.4/14.1）
有5种典型的领导方式：
1）“1.1型领导”—贫乏型领导2）“1.9型领导”—俱乐部型领导3）“9.1型领导”—任务型领导4）“5.5型领导”—中庸型领导5）“9.9型领导”—团队型领导。
论述菲德勒的领导权变模型理论11.1/13.4
领导的有效性取决于领导风格和领导情景的匹配程度。
首先，确认领导风格，分为“关系导向型”和“任务导向型”；其次，分析情境因素。
认为决定领导绩效情境因素有三个，领导者与被领导者的关系，任务结构，领导者的职位能力；最近，进行领导与情境的匹配
结论，在非常有利和非常不利的情况下，任务导向型领导更有效，在中等有利的情况下，关系导向型领导更有效，提高领导有效性的途径有两种；一是替换领导者以适应情境，二是改变情境以适应领导者风格。
试述赫塞和布兰查德的“情境领导理论”（12.1/09.7）
又叫“领导生命周期理论”。
它认为，领导当时应由任务行为、关系行为、下属成熟度这3个因素来决定。
根据人物行为、关系行为2个维度可以组合成4种领导风格：
1）指示型（高工作—低关系）2）推销型（高工作—高关系）3）参与型（低工作—高关系）4）授权型（低工作—低关系）。
根据下属成熟度的4个阶段特点如下：
1）低成熟度的员工，适合指示型领导。
2）中低成熟度员工，适合推销式领导。
3）中高成熟度员工，适合参与型领导。
4）高成熟度员工，适合授权型领导。
情境领导论认为，随着下属成熟度的由低到高，领导方式按以下序列推移：
“高工作—低关系”到“高工作—高关系”到“低工作—高关系”到“低工作—低关系”。
图P90。
此理论与其他权变理论的不通之处在于，它强调了被领导者，重视下属对于领导行为的作用，而且该理论容易理解、易于操作。
简述西蒙认为在决策时很难求的最佳方案原因（11.1/12.1/14.4/09.4）有几点：
1、信息的不完整性；2、预测的困难性；3、穷尽可行性的困难性）4.程序化决策和非程序化决策
简述系统分析的步骤10.4/13.4
确定目标，重要的一步；2）收集资料，拟定对比方案；3）建立各种分析模型；4）分析对比各种方案的数量指标和质量指标，然后进行综合分析或试验，以便确定方案；5）实施、总结、反馈。
试述决策理论的主要内容09.4
管理就是决策；2）决策是一个复杂的过程（西蒙的决策包括4个阶段：
1、搜集情况阶段；2、拟定计划阶段；3、选定计划和实施阶段；4、评价计划阶段）；3）合理性的决策标准（“有限理性”原理是西蒙的现代决策理论的重要基石之一，也是他对经济学的一项重大贡献，在决策时很难求的最佳方案，原因有几点：
1、信息的不完整性；2、预测的困难性；3、穷尽可行性的困难性）4）程序化决策和非程序化决策（程序化决策是结构良好的决策，不经常出现的、非常规的事情作出的决策一般都是非程序化决策。
根据决策条件，决策还分为：
肯定型决策、风险型决策和非肯定型决策。
肯定型决策指决策执行后只有一种结果的决策，又分为单目标决策和多目标决策。
一般说来，这种决策是很少的，大多数都是风险型决策。
）
简述决策管理学派对决策活动的阶段划分10.7
西蒙的决策包括4个阶段：
1、搜集情况阶段；2、拟定计划阶段；3、选定计划和实施阶段；4、评价计划阶段
对经验学派进行简要评价15.1
经验学派强调经验而无法形成有效的原理和原则2过去所依赖的管理经验未必能用到将来的管理中3.过去认为正确的方法，可能不适合于未来的情况4组织环境一直处在变化之中，过分依赖实践经验和历史素材无法满足需要
简述权变理论的主要观点为（09.7）1）突破传统理论把组织看成是静止的、相对封闭的系统的局限，认为环境是不断变化的，不存在一成不变的、普遍适用的、理想的组织管理模式。
2）提出环境变量和管理变量之间存在着函数关系，这种函数关系就是权变函数。
这是权变管理理论的核心内容。
环境可以分为外部环境和内部环境。
内部环境的各个变量和外部环境的各个变量之间是相互联系的。
管理变量指各种管理观念和技术。
组织根据不通的关系采取适当的管理方法。
3）为了有效的解决问题，要进行大量的调查研究，然后把组织情况进行分类，建立模型，据此选择和调整有效的组织方式，建立模型时应考虑：
组织的规模、工艺技术的复杂性、管理者地位的高低、管理者的权利、下级个人之间的差别、环境的不确定性等。
简述对权变理论的评价12.4
权变理论学派同经验主义学派有密切关系，但又有所不同；2）权变理论为人们分析和处理各种管理问题提供了一种十分有用的方法；3）权变学派存在一个根本性的缺陷，即没有统一的概念和标准。
3）权变理论学派试图改变一种局面，各派理论互相“诋毁”为相互“承认”
简述经理角色学派经理工作的6个特点11.4/13.1/16.4
工作量大，步调紧张；2）工作的简短|多样和琐碎；3）把现实的活动放在优先地位；4）爱用口头交谈方式；5）重视同外部和下属的信息联系（主要为三方面：
上级、外界、下属）；6）权利和责任相结合。
论述角色学派的经理“十大角色”11.4
作为挂名首脑的经理；2）作为领导者的经理；3）作为联络者的经理；4）作为监听者的经理；5）传播者6）发言人；7）企业家；8）排除故障者；9）资源分配者；10）谈判者。
10种角色可以分为3类：
1）组织的正式权威和地位，产生了经理人的人际关系角色；2）人际关系角色又会使经理人成为信息中枢，产生了经理人信息角色；3）掌握信息的独特地位和组织赋予的权力地位，使经理人的决策尤其是战略中处于中心位置，产生了经理人决策角色。
简述戴明环10.7
“PDCA循环”。
P，计划，指规划以改善为目标的变革或实验；D，执行，执行计划里面的变革或实验；C，检测，检测执行过程中的状况，看有没有出现偏差；A，行动，采取变革、放弃或是新一轮的循环。
试述全面质量管理14要点16.4
1982年，《转危为安》，是他最为成熟的管理著作。
本书中14要点，是20世纪全面质量管理（TQM）的重要理论依据：
1）持续改进产品和服务；2）采用新的哲学思想；3）停止依靠大规模检验去保证质量的方法；4）废除只以价格为衡量采购标准的习惯；5）坚持不懈地改善计划、生产和服务的每一个环节；6）建立现代岗位培训办法；7）改善领导方式是管理阶层的工作；8）排除恐惧；9）打破部门之间的障碍；10）取消对员工的标语训语和告诫；11）取消定额管理和目标管理，用领导力来代替；12）消除打击员工工作情绪的考评；13）鼓励学习和自我提高；14）采取行动实现转变。
这14点内容，概括起来有3个方面：
方向、系统和文化。
朱兰的突破历程理论（15.4/09.4）7个环节：
1）突破的取得；2）突出关键的少数项目；3）寻求知识上的突破；4）进行分析；5）决定如何克服变革的阻力；6）进行变革；7）建立监督系统。
试述6σ理论13.1
意为“6倍标准偏差”，意味着每一百万个产品中最多只有3.4个不合格品。
定
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