模型解读与案例分析.docx
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模型解读与案例分析
模型解读与案例分析
这次,我们构建了一个模型,一个针对未来的商业组织模型。
我们称之为SLIMCompany。
其原型取自思科、IDEO、IDG、微软、维珍、ABB、英格索兰德、新加坡航空、朗盛等众多成功实践或正在实践着企业塑身的公司。
瘦公司的基本理念在于,疯狂变化的市场环境下,我们需要充分地创造商业价值。
我们需要打破原有的组织结构,释放潜在的能量和活力。
当我们拿着这个模型去询问资深的专家、公司的高层管理者和一线的经理们的时侯,他们大都点头说：
“对,我们正期望那样做。
”当然,也有人说,没有一种模型能够解决所有问题。
是的,组织的形态永远是一个动态的流线图,我们看到Google从一个自由主义者转变为严密组织的推崇者,我们还看到伊奈克·洛佩兹对着密密麻麻、等级森严的德国大众汽车说,持续改善已经不够,需要的是持续的革命。
当市场环境迅速变化,当人们的工作方式和价值观发生转变的时侯,我们必然需要每隔一段时间就彻底拆毁一次组织结构。
不断持续变化的市场需求,才是最终的决策力。
简单地说,当下,迅速应变、充满勇气的组织已经成为价值的源泉,稳定、理性的组织已被淘汰。
1.解构瘦公司
这家创立于1984年的公司,与众多历史更悠久的美国企业相比只是一只初生牛犊,但却一度成为全美市场资产总额排名首位的公司。
它似乎总能先人一步觅得商机。
1997年思科首次打入《财富》500强排行榜,高额的利润和投资回报使它在初次亮相时就跃居信息业第五位,这种殊荣从前只有微软和英特尔享有过。
现在思科更是位居《财富》500强市值排名第24位。
为什么思科能以一种比其他任何一家美国大公司都要快的速度完成如此令人炫目的成长?
CISCO:
解体？
要快！
如果我把决策权分配给那些最接近执行环节的人,如果我把自己拥有的那些信息与他们分享,我就会拥有1000个为我工作的决策者,这样我们就更有把握让自己不会错失占领市场的机会。
——约翰·钱伯斯
出现在2007财年销售大会上的思科全球CEO约翰·钱伯斯令人印象深刻。
他一改往年严谨的深色西服套装,出人意料地以“意大利风格”装扮出现在大家的视线里。
大会结束,思科掀起一阵旋风,在全球范围内启动新一轮的品牌推广活动和结构调整。
思科的LOGO变了,那个标志性的“CISCOSYSTEMS”里的“SYSTEMS”被弱化,思科也不再称自己是网络设备和方案的提供商。
“以前我们认为网络是连接电脑的,是设备的、系统的、机器的,现在网络已经成为人与人沟通的平台和桥梁,思科的业务领域自然也随之而变。
”思科（中国）大企业及政府事业部总经理范建人在接受采访时说。
“即使与其他公司相比我们是一家习惯于以光速前进的公司,我们的每个错误也仍然几乎都是因为行动太慢造成的。
”抱持这种信念的钱伯斯,带领思科体验的每一次变化都从来不缺乏速度,这次也不例外。
甚至从他在大会上的言行就能窥得一斑——他通常不会在同一个地点站得太久,他时而冲向左边,时而冲向右边,要么沿着通道来回走动,与自己的员工进行直接的目光接触。
他不仅走得快,说话速度也快,“快得像开机关枪”,他的助手要借助会议录音才能够确保记录下他的每一句话。
尽管员工已多达4万余人,但思科是一个典型的“瘦公司”。
据统计,每个思科员工为公司带来的年收入高达77万美元,而同行平均水平只有22万美元。
只有偏执狂才能生存
没有人比钱伯斯更具备偏执狂的特性,他自己也坚信这一点。
凡是他所认可的,他都会几近偏执地坚持推行。
钱伯斯仔细审视了这个时代的伟大商业领袖,并得出这样的结论:
他们都是通过创造强大的企业文化并保持高度的纪律性,才得以建立基业长青的公司。
他决心在思科采取同样的行动。
于是,他把企业文化视为重中之重,他相信伟大的公司需要有伟大的文化。
在所有对外的演讲中,无论听众是谁,钱伯斯很少会改变他的语调和谈话的主题。
他更喜欢把注意力集中在公司的业务策略和企业文化上,而不是详细讲解思科产品的优良性能。
他努力让自己不要与这种或那种特定的技术变得密不可分。
以前,当他在IBM工作时,他曾经越来越沮丧地看到公司的高层管理人员由于对大型主机的强烈偏爱,导致对个人计算机时代来临的熟视无睹;在王安实验室的时候,当个人计算机正在迅速兴起时,公司的领导却仍然坚持发展小型计算机,对此他也同样感到失望。
他发誓不要让同样的情况发生在思科。
钱伯斯把思科的企业文化概括为13个独立的要素:
客户成功、创新、挑战性目标、高素质团队、授权、推动变革、没有技术崇拜、开放式沟通、团队合作、市场转型、信任-公平-正直、节俭和乐在其中。
他有意把前四个要素放在最前面,因为在他的心目中,这些是思科企业文化里最重要的方面。
当有人让他解释思科是如何实现持续多年的惊人成长时,他总会自然地说出这13个要素。
钱伯斯相信,优秀的公司都有一整套奖惩制度,以确保公司的员工遵循企业文化。
对不遵守思科文化的惩罚在他那里也是相当清楚:
“在思科的经理和执行人员中,不能贯彻企业文化的人、不具备团队精神的人、不以客户位中心的人,将会被替换掉。
”
当别人把思科称为一个非常有纪律性的公司时,他会感到格外的自豪。
他相信,没有纪律的思科无法实现今天的快速成长。
他在思科推行双目标制,思科的每一位员工每年都自然而然像他一样同时肩负两个目标:
一个是和薪酬有直接关系的“BasicGoal”（基本目标）;另一个是“StretchGoal”（挑战性目标）,和员工及公司持续发展相关。
他总是像教练和拉拉队队长那样不断鼓舞着他的员工,让他们对自己提出更高的要求。
可以肯定的是,他对他的员工也进行了必要的告诫,如果不能确保全体员工的注意力集中在目标上,思科就可能遭受挫折。
他曾经亲身经历过在那些成长缓慢、目空一切并忽视实际行动的公司所发生的问题。
他发誓,要避免这样的事情在思科发生。
思科从上到下打造出一套完善的目标管理体系。
能够把目标层层分解到每一个普通员工身上,分解到每个季度、每个月、每一周,甚至每一天,并且借助“无孔不入”的IT系统时时掌握这些目标的执行情况。
思科的整个销售体系着实少见—通过了ISO9000国际质量认证,用原本考评制造业生产质量的标准来考核思科的销售。
每个销售人员面对的都不是一个单纯的销售额指标,而是一组指标,资源的分享度、资源的可重复性、作业的标准化程度……
整个销售体系要像丰田的精益生产那样高效。
精益生产方式强调依靠而且只依靠客户的真实需求拉动、运行生产系统,其无浪费的理想状态是形成一个不间断的价值流,让流水线均衡地进行生产。
思科也给自己的销售系统设定了“线性化程度”指标,用来考核销售额完成的均衡程度,以便让公司的目标能够在一整年里有条不紊、均衡地被完成,避免出现波动性非常大的不稳定状况。
在思科文化的所有特性中,钱伯斯最强调的一个特性是:
对客户,对各种各样的变化,最重要的是要对市场的变化保持开放的态度。
对钱伯斯而言,与客户进行交流是非常重要的事情。
他和思科的主要客户之间的联络要多于公司其他人,甚至于他对把任何客户完全交付给销售部总是感到很不舒服,以至于他对自己的销售人员说:
“你们暂时拥有我的客户。
”
凭借着能够预测客户需求的预警系统,钱伯斯和他的同事们抓住了20世纪90年代最重要的一次市场转型机遇,下决心与互联网结下不解之缘。
运用这一条宝贵的情报,钱伯斯比任何人都更早地预见到互联网将成为全球商业至关重要的工具。
钱伯斯先把思科从一家路由器公司转变成一家交换机公司,提供一种比路由器性能更优的产品,然后他又把思科扩展为一家能提供全套网络产品的端到端企业。
再后来,他一直想办法利用网络音频、视频和数据的集成。
如今,他则要把思科打造成为人与人的沟通提供桥梁和平台的“建筑师”。
钱伯斯知道,要彻底贯彻思科文化中的每一个方面不容易,要把思科的文化灌输给分布在全球各地的4万名员工也并不是一件简单的事情,尤其是思科这样一家每年的增长率都保持在15%～20%的公司。
钱伯斯要求公司的每一位员工都要同时佩戴三张卡,一张是门禁卡,一张是企业文化卡,还有一张是企业愿景卡。
除了坚持所有员工都要在上班时间佩戴这些卡片外,钱伯斯还坚持每次在员工面前讲话的时候都要探讨有关思科企业文化的话题。
他还要求思科的所有经理级人员，在每次与同事开会时都要至少花上一分钟的时间用来讨论企业文化。
在很多公司里,信息是少部分人的权力（power）,而在思科,信息是每一个员工的权利（right）
“在今天的经济发展速度下,我能做的决定是有限的,我能收集的信息也是有限的。
我想做的是一些大的战略性决策。
如果我把决策权分配给那些最接近执行环节的人,如果我把自己拥有的那些信息与他们分享,我就会拥有1000个为我工作的决策者,这样我们就更有把握让自己不会错失占领市场的机会。
”钱伯斯曾经这样解释他推崇授权的原因。
在很多公司里,信息是少部分人的权力（power）,而在思科,信息是每一个员工的权利（right）。
思科的员工出差通常都不用和上级打招呼,只要将个人的未来工作计划发布在网上即可,经理们一般也不会介入到员工的出差或报销流程中去。
出差归来,只需打开一个叫做iExpense的应用程序,就会生成一个差旅支出报告,员工只需要简单地拖动鼠标,把因公支出的记录添加到支出报告中。
只要各项支出都在思科的出差津贴规定范围之内,这份支出报告就会自动通过。
对于少数需要人工批复的程序,思科利用系统设置了48小时回复的自动控制功能,从而将所有事务性工作都最大限度地搬到了网上。
比如,客户提出期望借一定金额的演示设备,下级将此申请用邮件递交给范建人,如果48小时内没有回复,此邮件就会被自动转送到范建人的老板中国区CEO林正刚那里。
如果林正刚在48小时内也没有反应,邮件便会继续上传到林正刚的老板那里。
按照范建人的话说就是:
“谁也不愿意做坏人,那就让系统做坏人,而这个‘坏人’还更可信、高效。
”从而从制度上杜绝了个人成为企业高速运转的瓶颈。
思科的许多日常管理实现了决策自动化,通过合理的规定与先进的业务流程的配合,权力下放恰恰杜绝了错误的发生。
经理们与其说是制定规则,不如说是负责对一些例外做决定。
思科一位高级经理DonnaSoave曾经向媒体说:
“对于某些标准,你必须牢牢坚持;但对其他事情,我们允许你自由发挥。
”
思科的销售人员在面对客户的时候就是一位“全能的思科先生”,是思科的全权代表,可以最大限度地调配公司的各种后台资源,包括技术工程师、人力资源部、行政管理部门等,不必说“我得回去等领导的答复”。
客户有需求,销售要提供一个方案,常常只需登录思科内网,输入相关搜索词,便可以轻松调出思科全球以往解决类似公司需求的所有方案,而且是已经分模块化的。
方案的80%都可以从这个知识库里找到,是再正常不过的事情,销售经理常常只需要做细小的微调就可以满足现在的客户需求,轻松、快捷地完成自己的提案。
思科的销售人员已经形成了同时将自己新形成的提案也归档进入系统的规范,让系统不断得到扩充和优化,最大限度地降低销售人员的重复劳作,不断优化工作,提高工作效率。
曾经有一位中国区销售在自己的客户遇到财务问题时,直接给思科中国的财务总监打电话,期望能够提供帮助、和他的客户分享思科财务管理上的一些经验,之前这位销售并不认识财务总监,但最后依然在财务总监的帮助下为客户解决了问题。
“思科拥有非常扁平的组织结构,通常从一个基层员工到全球总裁钱伯斯也就只有5～6级的汇报体系，而且非常鼓励‘越级沟通’。
”范建人说。
销售人员能够借助思科内部的目录管理系统,快捷地在整个组织中找寻到自己可以借助的资源,发出帮助请求。
从钱伯斯开始,所有员工的E-mail、电话、地址等联络信息均按照组织结构的关系树状排列,还有详细的组织信息,可以清楚地看到每个员工在思科整个组织体系里占据的位置,他向哪些人汇报,又有谁向他汇报。
当员工变换工作或得到提升时他就改变自己的联络信息。
名录中还列出了员工的工号,可以一眼判断出员工在思科工作时间的长短,工号全部公开。
参加任何会议,看到一个陌生的同事,只需输入其姓名,便可调出他的所有相关背景资料,以最快的速度熟络起来。
这套系统成为全球范围的跨部门协作最高效的润滑剂。
甚至HR部门还能够通过研究名录的历史资料变化,进行组织分析。
目前,这个名录每月的平均点击率达400多万次。
思科是少数几个实现彻底移动办公的公司,大多数经常出差的员工都没有固定座位,可是无论到世界各地的哪个思科分公司,他们都能找到自己的座位。
任何一张工卡都可以打开任何一个地方的思科办公室。
员工坐到任何一个位子上,在其IP电话上按一个键,瞬间就有了自己的办公电话,可以接收自己的语音留言。
思科所有管理人员的办公室统统只有6平方米,完全一样的办公用具配置,一样都没有窗户,全都位于办公室的中间区域;而临窗、向阳、开阔的好位置则全都留给普通员工。
思科的管理人员也没有专用的停车位;思科所有员工出差都乘坐经济舱,而且思科全球CEO钱伯斯出差也坐经济舱,即使乘坐个人专机,也按经济舱的价格报销乘务费;思科推行全员持股制,公司40%的期权派发给员工,甚至还给在思科实习的学生派发期权,思科在世界各地的员工,派现的股票期权和总部的员工并无两样。
9年前思科的客户满意度目标是3.5,现在这一目标已经定到4.37
“究竟可以带来多大的投入产出比?
”这是思科的经理人反复问自己、也是被提问得最多的一个问题。
经理人每做一个决策都会像投资人一样思考。
“作为中国区大企业及政府事业部的总经理,如果我希望拿到更多的资源,同样需要说服‘我的股东们’,让他们相信我可以给他们更大的回报。
”范建人说，“比如,全国12个城市都在建地铁,总共会建20条,为了在这些项目里推广思科的产品和服务,需要为自己争取更多的资源,就需要提供大量数据:
每条线每一公里国家投多少钱?
其中多少是投在IT设备上的?
思科可能争取到的份额大概是多少,最坏情况可以拿到多少份额,最好可以拿到多少份额……”
对思科亚太区NGN电信部门的首席架构师殷康而言,2006年10月24日可能是他那一年里最兴奋的日子,这一天他为网络和通信技术领域创造出一个新的词汇“网真”—网络传递真实体验。
网真会议室只是思科研发部门众多创新当中的一种,在思科,所有新产品/解决方案立项之前通常就已经有订单在手。
“思科所有的研发都是和市场、客户需求紧密结合在一起的,而且在立项的时候通常都有至少两个以上的领头客户。
”殷康介绍道。
像殷康这样的架构师,平日里接触的主要都是大客户的CTO。
思科内部有许多跨地区的技术专长小组,主要由公司内同一领域的首席架构师和资深工程师组成。
每月,殷康都要通过IP视频电话,和同一技术专长小组的其他技术专家召开一次电话会议,每年他们至少还要飞到某地召开三次面对面的技术专长小组会议。
会上,他们对各自所在地区电信运营商的最新需求动向进行汇总、讨论,筛选出其中需求较大的,形成书面的新产品需求报告,阐述新产品的基本架构,能够支持的应用、功能、基本市场情况、具体技术需求等,然后提交给研发系统对应的决策小组。
据说,网真会议室这个解决方案就是在两年多以前的一次技术专长小组会上被提出的。
在思科,所有研发部门都是肩负有一定经营指标的相对独立的业务单元,实行的是总经理责任制。
总经理不仅要负责产品/解决方案的开发,还要对开发出来的产品/解决方案的经营状况负责,整个部门的绩效也同营收指标挂钩。
研发部门的决策小组通常都是偏经营的人员。
他们收到从销售系统传来的需求报告后,会从所需成本、研发部门现有的人力和技术等十几项指标出发,对需求报告进行“产品概念的确认（CC,ConceptCommit）”。
对重大项目,决策小组往往采取多种形式和渠道,直接和客户见面、参考第三方市场报告、做客户调研等,尽可能全方位考量报告里的产品/解决方案的市场价值和可行性。
即使市场价值很大,但公司既有人员和技术不足以支撑,也不能通过CC取得立项的资格,往往是要么放弃,要么考虑通过并购或借助合作伙伴的力量等其他渠道解决。
通过CC的产品才能够取得资格进入下一个环节“执行确认（EC,ExecutiveCommit）”。
“尽管思科是一家高科技企业,但思科没有丝毫的技术‘宗教’,产品/解决方案的开发能否立项完全取决于项目本身有没有市场价值,看的是市场、客户。
”
除了投入产出、业务指标等，每年年初,思科都要给自己制定一个客户满意度目标,这个指标的完成情况将直接影响每一位员工的绩效考核。
每一位思科员工打开内网,都会在首页右上方看到思科最新的客户满意度得分和当年的客户满意度目标值。
“9年前刚进入思科的时候,公司当年的客户满意度目标是3.5;2007财年,我们的目标已经定到4.37（5分制）。
”范建人在接受采访时回忆说。
据说,钱伯斯将50%的时间花在和客户进行沟通上。
出差期间,他会在一天当中拜访5～10个客户,为了实现自己的客户满意度指标,他在一年当中的旅行里程高达几十万英里。
回到位于总部的办公室,他会在一天里接待或电话联络1～5个客户。
还会根据每位副总裁或高级副总裁拜访的客户数量给他们排名,同时非常关注客户对他们的评价。
思科会在员工毫不知情的情况下请第三方调查机构做客户满意度调查,考察多达70个客户关系指标,包括产品质量如何、这个产品能否轻松应用于贵公司现存的网络、思科销售代表能发挥多大作用、是否能够方便地从思科获得相关信息,等等。
在钱伯斯看来,当客户满意度指标下降的时候,只要再过一两年企业的收入就会随之下降,他深信客户满意度和收入之间存在着一对一的对应关系。
思科的员工出差通常都不用和上级打招呼,只要将个人的未来工作计划发布在网上即可,经理们一般也不会介入到员工的出差或报销流程中去。
出差归来,只需打开一个叫做iExpense的应用程序,就会生成一个差旅支出报告,员工只需要简单地拖动鼠标,把因公支出的记录添加到支出报告中。
只要各项支出都在思科的出差津贴规定范围之内,这份支出报告就会自动通过。
思科的销售人员在面对客户的时候就是一位“全能的思科先生”,是思科的全权代表,可以最大限度地调配公司的各种后台资源。
为什么是思科?
我现在看好三家公司,第一个就是思科。
在思科,小而美的理念到处可见。
—IDG中国区总裁熊小鸽
为什么钱伯斯和思科能以一种比其他任何一家美国大公司都要快的速度完成如此令人炫目的成长？
这家创立于1984年的公司,与历史更悠久的美国企业相比只是一只初生牛犊,但在2000年春季里的一天,思科却成为全美市场资产总额排名首位的公司。
很多人都在关注思科并且想知道在它的内部正在发生什么事情,这正是我要深入了解的东西。
当我着手进行采访时,在与思科的现任员工、前任高级管理人员及竞争对手进行交谈的过程中,我原本认为高级商业管理人员会守口如瓶,然而出乎意料的是,他们都超乎寻常的坦率。
我问自己,为什么这些人会如此毫无隐讳地谈论他们的同事和这家公司？
也许这是因为思科仍然保持着一种小型商业企业的感觉,或者是因为这家公司仍然年轻
思科一年狗过一年
Reorg!
“思科一年,狗过一年。
”在业界流传着这样一种说法,因为狗的寿命是人寿命的七分之一,思科一年的发展速度相当于其他公司7年。
在工业革命时期,往往每10年发生一次的变化,现在则要以比以前快5倍甚至10倍的速度发生,这也许就是所谓的“互联网速度”。
思科总是故意把3~5年的目标设定得比较模糊,据说,主要是因为担心太明确的目标会给员工造成压力,使他们无法在机会出现的时候积极地参与变化。
客户的品位与兴趣发生改变的周期注定要比5年短很多,思科希望每一位员工都能够针对这些品位和兴趣的改变迅速做出反应。
思科高级管理人员的人事变动似乎也比一般企业来得频繁,思科全球每一类职位的高级管理人员似乎都处于第四代~第七代的状态。
思科人经常提及的一个词是:
“Reorg”（意为“重建公司”）。
10年间思科经历过7次以上的组织转型。
2006年,思科（中国）刚刚进行了最新一轮的重组,进一步让组织变得更加扁平化。
思科（中国）CEO林正刚宣布了思科中国华东区、西区和华南区三大区的总经理人选,加上尚未设置总经理的北区,形成了四大区域以及五大事业部结合的矩阵式管理结构,这些新任区域总经理直接向林正刚汇报。
这样一来,等于把原来的结构变得更加扁平化,让林正刚可以更加直接地获知前沿的终端信息。
新架构还意在“逼迫”销售人员和渠道一起跑动起来,主动去接近客户,激励制度也随之改变。
思科（中国）将实行所谓的“DividingGrow”销售指标,一名销售人员在某个区域完成销售指标之后,在接下来的阶段里,他所负责的区域范围就会被减半,而销售指标不变。
这意味着销售人员需要更加主动才能获取订单。
相应地,对合作伙伴的激励计划也有所提高。
在丽江举行的思科（中国）2007合作伙伴高峰会议上,思科推出了第七期增值激励计划（value-incentive-program）,鼓励伙伴基于统一通信平台开发更多的创新应用,在IP电话、语音、视频等非传统技术方面的返点最高达到24%。
但是卖单一的思科产品的,只有16%的返点。
除了返点激励外,思科在帮助合作伙伴开拓四五级市场时,还实施一个名为“tiger-play”的计划。
依此计划,思科可以为合作伙伴的销售人员提供更多后台支持,甚至包括销售人员向客户打电话时可以参考的“剧本”、电话沟通技巧。
图注
Miki忽然发现自己的E-mail系统打开时总出错误,“没关系的,电脑出问题拨打6888,TRC（技术响应中心）会有人马上解决。
”Miki自言自语道。
电话打出去,一个台湾腔的男生接通了电话,Miki说明了遇到的问题,那个人马上和Miki通过IP电话里的“虚拟会议室”功能连接进入Miki的电脑,只见Miki电脑的鼠标箭头来回晃动,是电话那头的人在操纵。
修电脑的同时,Miki还在IP电话上和他闲聊起来。
原来电话那头的David来自思科设在悉尼的技术响应中心,他们会根据来电国家选择是用中文、英文或是日文等语言与你沟通。
David很快解决了Miki的E-mail系统问题。
思科所有管理人员的办公室统统位于办公室的中间区域,而临窗、向阳、开阔的好位置则全都留给普通员工。
钱伯斯知道,要彻底贯彻思科文化中的每一个方面并不容易,要把思科的文化灌输给分布在全球各地的4万名员工更不是一件简单的事情。
于是,思科文化无孔不入。
塑身手册
看看你的公司是否具备如下条件:
多元化培训
—让员工接受训练,掌握业务流程各个环节所需的各种技能。
预算
—负责预算的制定、跟踪和修正。
质量控制
—包括质量评估、质量监控、质量改善等过程。
自主管理
—在一个相对独立并重新改造过的团队中工作,能够自主做出决定,包括能对主要资源（包括资金）享有使用权,而无须事先经过上级批准。
拥有专业技术人员
—在需要的时候,能够立即获得专业人员（能够有效地为一线员工提供服务,更准确的是,对一线员工言听计从）和外聘咨询专家的帮助。
自己的客户群
—这些公司内部和外部的客户能让员工增强归属感。
（无限制的）交通补助
—为什么?
想一想,你告诉你手下的员工,说他们的项目对公司很重要。
但是,当他们需要和其他同事前去拜访位于国家另一头的分销商时,或者要在接下来的两个星期内去拜访位于大阪的一位世界知名专家时,你以“根据公司的规定,差旅凭证需要4个负责人签字”为由妨碍了他们。
这样导致的结果就是,他们丧失对所有项目的心理归属感。
IDEO：
大规模公司小规模运作
2.小规模的独立组织
你有勇气承认大部分中层管理者创造的都是负价值吗?
你能想象一个公司没有总部吗?
你能想象一家企业只有两个管理层级吗?
你能想象一个完全扁平化的结构吗?
你能想象把大多数员工业务（专业服务）交给独立自主的20人事业部吗?
15人事业部?
10人事业部?
8人事业部?
4人事业部
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