TCL家电渠道网络营销.docx
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TCL家电渠道网络营销
TCL家电渠道网络营销
2TCL家电渠道网络形成及架构
2．1TCL集团有限公司概况
TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电
工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型企业。
经过20年的发
展，TCL集团现己形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品
系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终
端产品的发展来拉动企业增长的战略。
二十年来，TCL发展的步伐迅速而稳健，
特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50％的速度增长，是全国增长最快
的工业制造企业之一。
目前TCL涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品都
居国内同行前列。
2003年，TCL集团销售总额319亿元，在全国电子信息百强企
业中名列第4名。
2003年TCL荣登中国新闻社“2003年中国上市公司竞争力百
强企业”榜首。
2004年TCL全球彩电销量为1716万台，其中国内销售887万台，
海外销售829万台。
“全球总销量”、“海外销量”两项指标双双名列国内第一。
在20年的发展中，TCL集团以超前的观念和行动，主动去认识和培育市场，
创造了“有计划的市场推广”、“服务营销”等市场拓展新理念，系统形成了一种
全新的经营理念和管理机制。
TCL集团以市场为先导，十年来致力于市场营销网
络的建设，目前已建立起遍布全国各地的由IT网络支撑的300多家营销网点和
一支近万人的营销队伍，在世界十多个国家和地区建立销售公司或商务代表处，
在越南和印度设立彩电制造基地，大力开拓海外市场，为TCL的国际化打下基
础．TCL以科技为依托，不断加大科研投入，1998年成立了企业技术中心，2000
年1月被评为“国家认定企业技术中心”。
TCL集团还成功地把产品经营和资产
经营两者结合起来进行统筹经营，发挥品牌和网络的两大优势，继把TCL品牌从
电话机扩展到以“TCL王牌”彩电为代表的音视频产品、电工产品之后，19％年
一举兼并了香港陆氏公司彩电项目，开创了国企兼并港资企业之先河；1997年
又与河南美乐彩电实现强强联合：
1999年，以资产无偿划拨方式，受让内蒙古
彩虹电视机厂：
2001年2月兼并无锡永固电机厂，成立TCL无锡数码有限公司；
2000年12月兼并中山索华空调厂，使TCL的产品规模和整体实力得到了进一步
发展和壮大，增强了TCL在市场上的竞争优势。
2003年7月，TCL依据全球竞争环境的变化及自身产业的发展规划，提出了
“龙虎计划”：
即在2005年实现销售收入700亿元，2010年达到1500亿元，
形成具有国际竞争力的大型企业集团。
在未来3—5年内，多媒体显示终端与移
动信息终端两大业务要建立起国际竞争力，进入全球前五名，成为腾飞寰宇的“龙”；家用电器、信息类产品、电工照明三大业务，以及正在发展的部品产业、
文化产业，形成国内领先优势，成为雄踞神州的“虎”。
2002年10月，TCL收购德国老牌电子企业施耐德的品牌资产及部分固定资
产，成立了新的施耐德电子有限公司。
经过一年的努力，新施耐德消化了有关存
货，针对欧盟市场开发了全系列TV、AV产品线，并由中德两国富有国际经营管
理经验的人员组建了高、中层管理团队。
在2003年八九月间的欧洲国际电子展
上，新施耐德不但全面恢复了原施耐德品牌产品重要的客户关系，而且带动了
TCL品牌产品的海外业务，获得3000万欧元的产品订单。
2003年5月，TCL通过资本运作方式收购了美国Govideo公司，通过运用
Govideo这一品牌尝试进入美国市场。
2004年1月，TCL与法国汤姆逊的全球彩
电业务合并重组，根据协议，TCL集团的子公司TCL国际对合资公司控股，占67
％的股份，汤姆逊公司则占有33％的股份。
汤姆逊公司是法国最大的电子产品
制造商，其所有彩电、DVD播放机的销售业务及研发中心都投入了合资公司。
除
TCL品牌外，合资公司还将拥有汤姆逊公司在欧洲彩电市场大力推广的“汤姆
逊”品牌和面向北美市场的RCA品牌。
这项合作对于TCL集团的国际化进程具有
里程碑式的意义：
合资公司彩电的年销量将超过1800万台，约占全球彩电市场
份额的10％，中国企业首次在主流产业领域经济规模位居世界第一，使TCL提前
实现了“龙虎计划”的主要目标之～多媒体显示终端进入世界前五强。
TCL
集团将成为中国第一个真正意义上的国际化企业。
2．2TCL家电渠道网络形成和发展
2．2．1TCL家电渠道网络形成背景
TCL创建区域营销网络，是基于当时家电行业的整体环境和TCL自身所拥有
的资源优势以及战略发展需要，目的是摆脱对市场失控的危险，进而引导控制市
场，把主动权掌握在自己手里，TCL的区域营销网络在TCL的快速发展过程中发
挥了巨大的作用。
当时流通领域存在着大量的问题：
传统国营商业销售主渠道日渐没落，而新
兴的民营流通渠道在规模和营销上都处于弱势，这就使得企业不得不在建立营销
渠道时考虑更加周到，从而大大延伸了渠道的功能与价值，赋予更多的营销内涵。
当前我国整个社会分工体系还处于发育期，社会信用体系也有待完善。
因此，企
业在信息收集、信用评价、市场研究和服务等方面往往要更多地依赖企业自身的
力量，这就使得企业区域营销网络的功能被大大强化。
在企业成长初期，渠道建
设是必须首先要考虑的环节，也是生存和发展的关键环节。
由于中国经济仍处在市场经济的初级阶段，企业在建立区域营销网络时，将
许多功能掺入其中，构成了具有多重特色的营销网络，并在经营中显示初极其强
大的力量，在企业领导人心目中具有极其重要的位置。
2．2．2TCL家电渠道网络的快速发展
TCL集团在早期与外商合作的过程中较早培养了市场的意识，并且意识到，
在家电领域要抓住市场最重要的就是树立自己的品牌和培养自己的销售网络。
1991年，TCL集团开始分区域建立自己的销售系统，在上海成立了第一个分公司，
然后又参照上海公司的模式，在成都、西安、武汉等其他城市建立分公司。
销售
网络最初主要销售音响（TCL“天王星”、“霸王星”品牌），也代理过联想电脑的
销售。
1992年，当TCL集团介入彩电业务时，这个网络～边改造，一边迅速发
展，在市场上和TCL品牌互相支持，共同支撑了TCL彩电业务的发展。
1993年，
TCL看到国内大屏幕彩电的市场空缺，决定进军彩电行业。
当时，国内彩电市场
趋于饱和，大型的家电企业已经与家电的经营大户门结成了利益联盟，TCL难以
利用传统营销网络来进入区域市场销售。
而且，当时TCL的实力并不强，如何把
有限的资源用在最产生效益的地方?
从TCL集团的发展史上可以看到，TCL集团
自己的制造能力是在1996年兼并香港陆氏公司的彩电项目之后才有的，在此之
前，TCL的彩电业务自己只有品牌和销售，而TCL品牌是继承了TCL通讯业务的
积累。
而且也正是由于有了TCL品牌在彩电行业的地位和TCL的销售网络，TCL
才可以对合资的外商说自己拥有中国彩电市场，并以此作为兼并外商彩电项目的
最重要条件。
在当时这种环境下，TCL针对国内大屏幕彩电的生产空白，推出自己的品牌
TCL大屏幕王牌彩电，同时，继续有步骤地开展区域营销网路建设，先后在国内
各大省市建立分公司、经营部，全面负责TCL彩电的区域市场推广和售后服务工
作，取得了明显的效果。
经过10多年持续高速的发展，建立了遍布全国的由IT
网络支持的7个大区、33家分公司、177个经营部和上万人的营销队伍，赢得了
“中国第一网”的称号。
2．3TCL家电渠道网络架构
目前，TCL销售公司的组织可以分成两部分：
总部机构和区域销售网络分支
机构，分别如下：
2．3．1总部机构
总部机构比较简单，与其他公司的管理体制差别不大，主要分成两类：
1）管理支持部门
l、计划、储运部门，负责物流管理；包括销售系统与制造系统的协调职能。
2、财务、审计部门，负责资金流管理；
TCL非常强调资金的管理。
所有资金的调出需要经过预算管理，调入方面则
通过与银行（中国工商银行、中国银行）合作建立的先进的资金汇划网络系统，
利用银行系统的先进网络，所有的资金收入在第二天全部及时反映在集团公司总
部资金结算中心的帐上。
3、信息部，负责IT建设和管理；
1997年开始，公司投资数千万元建立的网络可以实现所有分支机构的进、销、
存动态监控，保证网络的安全，有效。
4、服务中心，负责售后服务；
TCL王牌彩电系统推出的“幸福快车”服务和TCL电脑推出的“星光使者”
成功地取得了市场的认同。
“星光使者”是Pc服务方面的第一个注册品牌。
5、品牌中心，负责统一的品牌规划；
TCL的品牌意识较强，尤其强调在品牌的传播方面。
TCL品牌的形象被定位
成：
国际化、市场化、人文化和创新。
7CL集团在家电行业第一个成功导入了CIS，
统～的cI仍然是目前TCL品牌管理的重要内容。
6、市场推广中心，负责有计划地市场推广。
在总部设有市场部，负责全国
性的市场推广活动和品牌建设。
2）产品协调事业部门
包括Tv事业部、AV事业部、自家电事业部、空调事业部。
2．3．2区域分支机构
深入基层的直销网络体系是TEL销售体制最有特色的部分。
基于“要抓住市
场，最重要的是有树立自己的品牌和建立自己的营销网络”这样的认识，从91
年在上海成立第一个分公司开始，TCL一直在努力建立自己的销售网络。
从地理
上看，TCL从分公司直到基层办事处的销售网络遍布除西藏和台湾以外的全国所
有省、市、自治区，并且一直深入到乡村。
目前，这一销售网络已经成为TCL
市场竞争力的最重要组成部分之一。
从层级上看，TCL的销售网络主要分成四层：
1）片区
从1997年开始，随着TCL集团各地区分公司数量的增加造成的总部管理幅度过宽，以及TCL王牌制造系统与销售系统的分离，TCL销售系统逐渐改革管理
方法，其中重要的举措之一就是试点在分公司基础上实行按照片区管理。
经过试
点后的逐步调整，目前确定的销售片区共七个，分别是西南（成都）、西北（西
安）、东北（沈阳）、华北（北京）、华东（南京）、华南（广州）、华中（郑州）。
片区管理的岗位设置是：
区设立管理中心，管理中心是总部管理的延伸和派出机
构，而不是经营实体；片区的负责人为该片区的区域总监，同时为他配备副手：
总监财务助理、总监市场策划助理、总监售后服务助理；区域总监是代表销售公
司总部对区域全面管理职能的、延伸，直接向总部负责。
2）分公司
片区下辖分公司。
TCL目前共有35个分公司，基本上每个省1个分公司，
一般在省会城市。
也有分公司不设在省会城市的，个别省份分公司不止一个，如
广东有3个分公司（广州、茂名、深圳）。
目前，每个分公司的年销售额规模在
人民币3—5亿元，最高达到9亿元人民币。
3）经营部
分公司下辖经营部，一般设在地级城市或较发达的县级城市，目前TCL共有
200家经营部，每家经营部的年销售额规模在5000万人民币左右。
4）基层办事处
基层办事处是针对小的区域市场的分支机构。
TCL的分公司和经营部都是独立的法人单位，就规模来说，TCL销售系统的
这些分支机构在当地是最有影响的家电经销商之一，其中一些分公司在当地商界
的知名度超过了当地的商家企业。
由于TCL自己建立了较细致的销售网络，在
TCL机构所在地，一般不设批发商，不过一些大零售商有批发业务（将产品批发
到更下级的区域市场）不在禁止之列。
其国内网络结构见下图
2．4TCL家电渠道网络的贡献
2．4．1销售业绩的提升
凭借这一庞大的渠道网络，TCL获得了超常规的发展。
1994年，TCL彩电销
售只有55万台，1995年就跃至85万台，其中25英寸以上的大屏幕彩电更是名
列国内同行榜首，产销量在3年内上升了六个名次。
2003年，TCL集团销售总额
319亿元，在全国电子信息百强企业中名列第4名。
2003年TCL荣登中国新闻社
“2003年中国上市公司竞争力百强企业’’榜首。
2004年TCL全球彩电销量为1716
万台，其中国内销售887万台，海外销售829万台。
“全球总销量”、“海外销
量”两项指标双双名列国内第一。
目前已成为国内消费电子行业中规模最大、运
作效率最高、管理最规范的渠道型分销组织
2．4．2提高企业的知名度和美誉度
TCL销售公司凭借其曾经书写的网络制胜神话吸引了国内很多行业的关注，
无形中也提升了公司的知名度以及美誉度，TCL集团股份有限公司也被国家有
关部门确定为重点宣传企业。
2．4．3对国内其他企业的示范效应
由于TCL在渠道网络上的成功，国内很多企业纷纷效仿TCL家电营销渠道网
络的做法，引起了中国渠道的变革。
同时，TCL网络也引其许多外资企业的关注，
甚至飞利浦公司把自己的家电产品也拿到TCL营销网络中来销售。
3TCL家电渠道网络营销策略
作为国内最成功的家电营销网络，TCL家电营销网络的发展和管理自有其
独到之处。
在20年的发展中，TCL集团以超前的观念和行动，主动去认识和培
育市场，创造了“有计划的市场推广”、“精耕细作”、“服务营销”、“职业
化行为修炼”等网络营销新理念，系统形成了一种全新的经营理念和管理机制。
3．1有计划的市场推广
TCL最初的发展是非常粗犷的，公司考核的指标也只看销量，这样在初期发
展还是很有效的，但企业的规模发展到一定程度，这种粗犷式的开拓方式已严重
影响企业的发展。
于是公司开始提出“有计划地市场推广”策略。
“有计划地市场推广”是1992年底起借助外脑开始形成的。
1992年底，TCL
聘请一家市场调查公司做一个华东地区市场分析报告，15万元除了得到一份13
页的报告外，更重要的是得到一种观念——要主动去认识市场，了解市场，要去
营造市场；市场是客观存在的，它本身有很多内在的东西是可以认识的，企业不
是完全被动的。
有计划地市场推广，简单地说，就是厂家通过对一个区域市场的调查，了解
该区域该类商品的潜在需求量有多大，自己的产品占领了多少分额，该占多少分
额，对手是水，实力如何，然后根据自己的实力做好推广计划，从公共关系、推
广策划、价格策划、销售方法、产品配套、目标销售量等诸多方面着手，选择恰
当的时机，在特定区域内投入重兵打有计划的“闪电战”、“攻坚战”。
TCL开拓中原市场，正是出于这方面的考虑：
1994年底，TCL集团已在武汉、南京、西安、北京、淄博设立了营销机构，
形成了对中原市场围而不打、周边渗透的战略态势。
之所以留下中原这片空白地
带，是因为TCL集团深知河南市场开拓的重要性、复杂性和艰难性，郑州分公司
成功与否具有战略性意义。
因此，便采用这种有计划推广战略：
先易后难，各个
击破。
其一，郑州的地理位置具有战略性的意义。
河南地处中原，处于我国的中心
位置，京广、陇海、京九三大铁路干线在这一地区交汇，使河南市场对周边省乃
至全国有着强烈的辐射影响，一旦市场开拓失败或在营销管理上失去控制，将会
引发全局性反应，因此河南是一块足以影响全国的战略市场。
其二，河南拥有广大的农村市场。
河南是个农业大省，彩电市场的竞争优势
已经从城市转移到了农村。
彩电业市场占有率的提高有赖于其在农村市场的推
广。
河南市场开拓的成功不仅将有助于提高TCL王牌的市场占有率、同时能够使
TCL获取农村市场推广的宝贵经验，并对TCL集团下一步农村市场的战略拓展起
着重要影响。
其三，郑州商业元素活跃。
由于其地理位置优势，郑州正在不断发展成为一
个商业化的城市。
更由于1991年郑州亚细亚商场引发的商战使郑州商业气氛更
加活跃，零售业间的竞争在全国引起强烈反响。
同时其他彩电品牌如长虹、康佳、
熊猫、北京、高路华、创维等都开始关注郑州及河南市场。
作为本地品牌的美乐
彩电又享誉中原大地。
广告促销的轮番轰炸加剧了其市场气氛。
TCL采取猛烈攻
势已经势在必行。
其四，郑州分销市场活跃。
各厂家都在这里粉墨登场，市场价格一日三变，
营销手段更是日益翻新，这种极具动荡的市场情势，使TCL在进入郑州市场前就
不得不做好万全的准备。
尤其是有一大型批发商，其庞大的销售网络使其在这一
地区具有举足轻重的影响，可以说是地区市场上的“巨无霸”。
它的庞大的市场
操纵能力，使TCL建立独立的营销网络步履更加艰难，也加大了风险性。
如果资
源和企业的营销能力稍有不及，就会导致整个郑州市场的失败。
因此，在区域市场的定位和区域市场市场的选择上，即要求企业产品适销对
路，又要求企业的资源和营销能力所及。
没有关键性的资源，再好的市场也是一
场空谈。
针对战略性的区域市场，即具有品牌辐射能力的区域市场，要作为重点
市场来精心培育，通过导入主导产品引导市场，树立品牌。
对于其他区域市场，
可依据市场的特点以非主导产品中存在价位空挡的产品切入。
3．2精耕细作的战略
TCL采取与竞争对手不同的方式赛跑，从市场的最前端做起，把“顾客满意，
经销商满意”作为工作的目标和驱动力，始终把他们的发展和整个营销网络的发
展紧密联结在一起，把他们的利益放在网络的价值观系统里的考虑，真正体现了
网络以顾客为中心而不是以企业为中心的市场理念。
3．2．1销售重心下移
在区域市场开拓上，TCL采用如下步骤：
惠州总部统一招聘市场开拓人员，
然后集中培训后派驻各区域市场一市场人员集中力量攻占区域中心城市，在主要
城市建立分公司和连锁专卖店一迅速产生影响一接着以此城市为中心迅速向周
边城市辐射，在地市中有选择地建立经营部或办事处，并发展连锁专卖店或加盟
连锁店一以城市为据点向农村市场渗透。
TCL坚决在发展过程中较早砍掉大户，转而扶植中小经销商，较早实现销售
中心的进一步下移，建立在三级市场的经营部，实现市场的精耕细作，从而解决
了困扰许多企业的厂商之间的诸多矛盾。
在区域市场的发展过程中，TCL一直牢
牢主导着市场，控制并在每一个阶段都敏锐地感受着市场的脉搏。
3．2．2提高店铺占有率
扩大分销网点，让更多的商店来销售企业的产品，这是市场深层次开发的重
要手段。
许多企业产品销售不畅的原因就是销售网点少、市场空白多、市场覆盖
率低。
提高店铺覆盖率也可以称为“广耕策略”，只要是消费者可能出现的销售
点，企业就要全力去开拓、抢占，以方便消费者购买。
如胶卷在快速冲印店、照
相器材商店、照相馆有售，在风景区、游乐园等人群聚集处有卖，现在又陆续出
现在超市、便利店等，销售渠道越拓越宽。
2004年TCL全球彩电销量为1716万台，其中国内销售887万台，海外销售
829万台。
“全球总销量”、“海外销量”两项指标双双名列国内第一；这样的
销售业绩与该公司密如蛛网的销售渠道和在市场上的努力耕耘分不开的。
在提高“店铺占有率”上，TCL除自己的网络外，同时也借助外界渠道的销
售力量，每一个渠道都有专人负责开发，并制定相应的渠道推广方案。
扩大销售
网点是一个艰苦的、循序渐进的过程，企业要在零售终端占有一席之地，必须付
出相当的心血。
3．2．3提高店内占有率
提高店内占有率，也可以称为“市场终端精耕”，是企业对“广耕”活动中
开拓出来的销售网点进行深耕细作，目的是为了提高各销售网点的销量。
具体表
现为：
对于销量不大的销售网点，要努力提高其销量；对于销量大的销售网点，
要努力维持现有的销量。
TCL公司实行的经营部管理就是“市场精耕”的典范。
TCL公司明确划分出
每一个零售店的责任区域和每个业务员所负责的地段，并制定了《责任区域访问
法》。
访问法要求业务员定时排放；按区域一个一个地访问：
针对大客户进行重
点访问。
为了最大限度地挖掘责任区的市场潜力，公司给每个销售人员都制定了销售
定额，销售人员每天在自己所负责的区域内挨家挨户地访问顾客。
3．2．4辅导、支援经销商
TCL公司一直注重尽可能地帮助经销商提高其经营管理水平，督促经销商河
公司一同成长，这样会增强经销商的分销能力和市场竞争力，从而间接提高本企
业产品的销量。
其主要手段有“辅导”和“支援”。
1）辅导经销商
即教育、训练经销商，强化其销售能力。
TCL每年都要组织几次对经销商的
培训，对一些优秀的经销商甚至资助读MBA，平时也对经销商的促销员安排很多
培训的机会。
中国有旬古话，叫做“授人以鱼，不如授人以渔”。
实际上，让经
销商掌握更多的分销和经营管理技能会比短期性的奖励更为有效。
企业对经销商进行教育训练的方法可以多种多样：
可以将经销商集中在一起
进行“集合强化训练”：
可以由企业派出专门的培训人员提供产品知识及销售方
法方面的训练：
可以通过企业内部刊物进行训练，等等。
2）支援经销商
即厂家为经销商提供与销售有关的指导和帮助。
常见的支援项目及内容为：
第一、区域独家代理权（垄断）支持。
许多经销商愿意长期跟随TCL，甚至在竞争品牌重利诱惑下都不改变，正是
看中TCL这项措施。
TCL这样做也是为了出于把该产品和品牌在所在区域市场的
操作作一个长远的市场开发规划，从品牌的导入、到市场的培育、再到销售网点
开发和各种促销活动的展开，做好基础工作，按照既定的目标进行。
第二、产品样机（品）和人员支持。
TCL对于一些大的经销商，如果其能完成公司制订相应的任务，TCL可以提
供样机支持和促销员支持。
对于产品在市场开发初期，首要的任务便是开发网点，
提高产品与消费者的见面率，这样无论是终端还是零售商那里都需要产品的样机
（品）进行陈列。
开发的网点越多，这部分的需求量越大，无论是产品的空壳样
机还是实机样品，代理商都需要得到生产厂家的大力支持。
对于空壳机希望能够
无偿提供，而实机样品则要求给予相关的样机政策提供进货折扣或者提供一定数
量的无偿样机。
TCL一般是根据代理商的进货量来配套样机（品），许多代理商
颇有微词：
我们现款进了货，厂家却连样机（品）都无法充分保证……其实做任
何一个市场，都需要厂家与代理商共同投入，单靠某一方去投入是难以合作长久
的。
而对于区域市场的实际操作过程中，代理商同时也希望厂家能够派驻业务人
员在当地给予指导和辅助，这样与厂家的联系和沟通会更直接，对市场的动向才
能够做出积极的响应。
厂家业务也可以说是操作这类产品的行家里手，代理商也能够从他们那里得到许多的帮助和指导。
第三、展柜（台）费和货物上架费（进场费）支持。
目前各大商场超市对于新品牌的进场都设立了一定数额的货物上架费或进
场费，而前不久国家税务总局《关于商业企业向货物供应方收取的部分费用征收
流转税问题的通知》的出台，更是为这部分费用收取的合法性提供了法律般的依
据和支持。
另外一些大的连销卖场或超市为了卖场的整体效果实行统一布置统一
装修，还要收取货物展示的展柜（台）费。
这两块的费用中尤以货物上架费（进
场费）数目日益见涨，从几千元到几万元不等。
代理商开发市场初期这部分的费
用相当惊人，仅此一项便会有几十万甚至近百万的投入，由此为代理商带来很大
的资金压力。
在这方面TCL一般都给予代理商以鼎力支持，在合理范围内给予报
销。
第四、源源不断的新产品支持。
大多数情况下，新产品能够带来更为丰厚的利润空间，生产企业对于新产品
的投入也比较大，代理商希望能够继续取得生产厂家新产品的代理权。
TCL保持
每个月都有新品推出，每个季度公司提出新品计划，代理商根据新品计划提前订
货。
第五、合适的销售任务目标和销售奖励。
由于TCL销售网络贴近终端，TCL的业务人员对区域市场也非常了解，所以
在给代理商制订销售目标和销售任务时，一般都是根据区域市场的实际情况制定
出比较合理能够达到的任务目标，同时也规定在完成
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