分）\10%;“E类：
达不到职位要求（6.0分以下）；5%（y为分值）。
管理中心检奁评估结果的强制分布比率，对不符合比率的部门发回重新评估。
（1）员工的评估结果与季收入直接挂钩;中层干部的评估结果与半年奖金直接挂钩;高层管理者的评估结果与年收入直接挂钩；
（2）各部门应在规定的时间内将评估结果汇总上报管理中心，管理中心根据评估结果审核、统计员工季收入，未在规定时间内上报评估结果的，该部门员工的季度收入延期发放；
（3）年度评估结果作为年薪评定、优秀员工评选、调薪等人事决策的参考；
（4）评估结果连续3次以上（含3次）为〃E类：
达不到职位要求（6分以下）“，建议给予调岗、辞退等处理。
五、绩效管理职责
1.管理中心：
管理中心负责制定和修改公司统一的平衡计分卡与绩效管理制度，监督各部门评估工作的进行，提供必要的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料,对部门的绩效改善和绩效评估结果应用提出建议，应用评估结果进行有关的人事决策。
2.各部门：
确定各级评估关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用评估结果进行一定范围内的人事决策，组织部门内各级评估的进行；部门负责人负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行。
六、评估人职责与权利
1・职责：
评估人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行评估；评估结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致,需要耐心倾听并做出具有说服力的解释；对员工的发展计划提供必要的支持。
2.权利：
评估人可根据员工绩效评估结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖惩建议。
七、解释与生效
1•本制度的解释、修订、废止权归属公司管理中心所有；
2.本制度从发布之日起生效。
平衡计分卡与绩效管理制度范例
（2）
为规范我公司绩效管理制度，提升公司绩效水平，确保年度经营目标实现，特制定本制度（试行）：
-、绩效管理的目的：
1.落实企业的战略目标z形成有效的目标管理链；
2.指导部门及员工日常工作，确保部门及员工绩效目标实现以促进公司绩效实现；
3.对上一考核期间工作进行总结，为下一期间的绩效改进及个人发展提供指导和帮助；
4.为公司薪酬调整与发放、年度评优、岗位调整等提供重要依据；
5.通过绩效管理，提高员工队伍素质，优化人员结构。
二、绩效管理的适用范围：
本制度适用于XX公司全体正式员工的绩效管理工作（试用
期员工，施工队等不在此范围内）三、绩效管理的基本原则：
公开、公平、公正、过程关注、结果导向。
1、薪酬绩效委员会
主任：
董事长兼任（或授权副董事长）
副主任：
人力资源部经理（召集人）
执行委员：
公司副总、总工程师、总会计师，人力资源部经理
各部门经理负责本部门员工的绩效管理的日常操作、沟通、辅导等,人力资源部协助。
人力资源部负责培训支持，考核中相关投诉的调查、分析及处理建议等。
2、薪酬绩效委员会职责：
（1）绩效管理政策的制定与调整,
（2）部门考核结果的最终审批,
五、考核周期：
公司层面（含公司副总经理、总工程师，总会计师）实行年度考核。
公司各部门/项目部/各岗位实行季度考核。
六、考核执行时间：
1、年度考核要求在下一年度的元月一日启动，元月二十日结束；
2、季度考核要求在下一季度的第一个月一日启动，第一个月十日结束。
七、考核层级及成绩计算:
高管人员考核：
公司副总经理、总工程师，总会计师。
考核成绩的计算：
公司指标成绩（占60%）+所分管部门的考核成绩（占40%）,考核成绩分为A,B,C,D四等.
部门/项目部（经理）考核：
公司各职能部门，各项目部•考核成绩的计算：
公司指标成绩（占30%）+本部门的考核成绩
（占70%）,考核成绩分为A,B,C,D四等,并按照公司公布的比例分布进排序。
基层员工考核：
公司所有经理级以下在职人员。
考核成绩的计算：
部门考核成绩（占20%）+个人考核成绩（占80%）,考核成绩分为A,B,C,D四等，并在部门内排序.
每一项考核指标的得分只能为0分或1分或2分，分别对应A,B,C四个等级.考虑各项指标的权重后算出综合得分.
八、绩效目标设定：
1、各层级考核的目标设定都必须符合"SMARTER"原则，并通过目标值和权重的改变体现管理力度和价值取向。
2、目标的设定同时应结合公司年度经营计划，由考核人与被考核对像共同制定（双方签字确认），并经上级审核。
3、平衡计分卡是设定目标的重要工具之一。
九、考核程序：
1、高管人员考核：
各责任人自评，考核委员会审批（被审批人回避制）。
财政年度结束后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。
召集人在合适时间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审批自评结果,并进行平衡。
2、部门/项目部（经理）
考核：
被考核部门经理自评，分管副总复评，绩效考核委员会审核。
每个季度结束后的3个工作日内，上述被考核部门经理应及时收集业绩证明材料,完成部门考核分数的计算,检奁无误后,在自评栏签字。
将自评结果及时送交分管副总，分管副总通过调奁、访谈等取证，应在第5个工作日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意见，并在复评栏签字。
（如双方不能达成共识，分管副总也应将意见写在考核表上）。
在这两个环节中,人力资源部要起到协调、监督、支持的作用。
完成复评签字的考核表应及时送交考核委员会召集人，召集人在合适时间（3个工作日内）召集考核委员会成员开会，审批复评结果,并进行平衡。
重点关注绩效最好和最差的几个部门。
最终的审批结果要及时反馈到被考核部门经理。
3、基层员工考核：
每个季度结束后的3个工作日内，被考核人应及时收集业绩证明材料，完成个人考核分数的计算，检査无误后,在自评栏签字。
将自评结果及时送交部门经理，部门经理也应收集证据，合理安排评估时间等，并在第5个工作日结束之前与被考核人面谈z达成共识，签署自己的评价意见,并在复评栏签字。
（如双方不能达成共识,部门经理也应将意见写在考核表上），最后由分管副总裁决。
最终的考核结果要及时反馈到被考核人。
十、考核成绩分布：
各部门及员工的考核成绩均应大致呈正态分布比例。
根据各级别员工的考核成绩，每个级别评为〃优异〃的占10%,评为〃胜任'的占50%,评为"基本合格〃的占40%,评为〃差〃的占10%。
健议）
十一、考核结果运用：
考核结果运用的原则
通过绩效和薪酬管理体系，最大限度地提高员工的工作绩效、士气和忠诚度；
寻求组织中各部门之间薪酬水平的内部公平性；
根据个人能力和绩效论功行赏；
提供设定工资水平的统一方法，为雇佣、晋升等工作提供依据；
绩效与薪酬之间的联系也为控制工资成本和费用提供了一个有效手段。
绩效考核的结果几乎可以应用到人力资源管理的各个方面，比较直接的应用大致有：
（1）绩效工资的发放与薪资调整；
（2）职位的调整与晋升；
（3）培训发展；
（4）辞退。
十二、考核面谈：
面谈是绩效考核过程中非常重要的环节，考核人与被考核人都不能忽视。
面谈时要做到以下几点：
（1）建立和维护彼此之间的信任；
（2）清楚地表明面谈的目的；
（3）鼓励下属说话；
（4）认真倾听；
（5）避免对立和冲突
（6）坦诚地指出优点与缺点，而不是含糊不清；
（7）以积极的方式结束面谈。
十三、特殊情况处理：
1、考核执行人不按公司考核制度规定，并在考核中引起直接被考核对像的三分之一对其投诉，经奁属实,则考核执行人本次考核成绩为不合格（D等）。
2、被考核对像拒绝接受考核或无故拖延的，其考核成绩为不合格（D等）。
3、在高管人员考核中，当某责任人中途离任的情况发生时，该责任人原则上不能获得年度业绩奖金。
董事长与继任者应确定继任者的个人年度绩效目标（双方签字）。
4、在部门/项目部（经理）考核中，当被考核的部门负责人中途离任的情况发生时，该经理原则上不能获得本季度的业绩奖金，部门的绩效目标由继任者承担，并享受季度奖金。
部门经理在评估周期内被晋升或换岗，由人力资源部和直接上级主管决定其评估人的人选。
一般原则是由该经理晋升或换岗前的直属上司来进行最后一次评估。
5、在基层员工考核中，当被考核人中途离职的情况发生
时，被考核人原则上不能获得本季度的业绩奖金，加入公司不满三个月的试用期员工不宜进行季度目标考核，也不享受本季度奖金。
在评估周期内被晋升或换岗的员工,由人力资源部和直属部门主管决定其评估人的人选。
一般原则是由该员工晋升或换岗前的直属部门主管来进行最后一次评估。
6、当公司、部门或者员工由于不可抗拒的外力影响导致无
法启动考核程序或不能执行考核结果时，暂停考核。
十四、附则：
1、本制度的试行、修改、废止等均须由人力资源部提请总经理、薪酬考核委员会审批。
2、本制度的解释权属人力资源部。
3、本制度自2003年6月1日起生效。
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