MBA教学案例X集团打造国际水准全产业链粮油食品企业的战略转型.docx

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MBA教学案例X集团打造国际水准全产业链粮油食品企业的战略转型

【MBA教学案例】X集团打造国际水准全产业链粮油食品企业的战略转型

摘要：

本案例主要对X集团有限公司的战略转型进行研究，通过对其发展中几次关键战略转型的分析，发掘战略转型中对X集团股份有限公司的绩效和竞争力产生显著影响的关键因素，探索企业如何把握自身优势和发展机遇，充分利用优质资源实施成功的战略转型。

关键词：

全产业链，战略转型，食品企业引言

X集团是中国最大的粮油等农产品贸易、加工和食品制造企业，是中央管理的53家国有重要骨干企业之一。

X集团目前下设粮油、食品、地产、酒店、土畜、屯河、包装、发展、金融等9大业务板块，拥有4家香港上市公司，以及3家内地上市公司，截至2011年6月末，X集团总资产达2548亿元。

从1994年起，X集团连续18年入选《财富》世界500强，X集团还是2008年北京奥运会葡萄酒独家供应商和2010年上海世博会高级赞助商。

X集团能够取得今天的成就，成为关系国计民生并承担起解决“吃饭问题”的企业并非一蹴而就，回顾X的发展历程，X集团的成功离不开三次成功的转型，即从政策性贸易向市场化贸易和实业转型、从多元化投资向“有限相关多元化”转型以及打造“全产业链粮油食品企业”的战略转型。

1.粮油食品行业的基本背景

1.1粮食安全问题日益严峻

近年来，我国粮油食品供需缺口不断扩大。

2010年，我国的大豆主要依靠进口，玉米、食糖和乳品存在部分缺口，棕榈油100%来自进口，油脂油料综合自给率不足40%。

预计到2020年，我国大豆缺口将达到7700万吨，玉米缺口将达1700万吨，棕榈油等其他油脂及油料缺口将达1400万吨，食糖缺口将达420万吨。

此外，我国食品安全问题越来越突出，食品安全事故多发，主要是由于我国食品行业小企业众多，规模小，技术落后，监管难度大。

目前，全国共有食品生产加工企业44.8万家，规模以上企业个数只占总数的5.8%。

由于规模小，加工、检验检测、包装、储藏、运输等设施和技术落后，产业链环节割裂严重，难以保障终端食品的安全。

粮食安全形势日益严峻。

1.2粮油食品产业安全受到威胁

国际粮商在油脂产业站稳脚跟后，逐渐向我国米面加工领域渗透，进而威胁到国家对整个产业的掌控力，这是我国粮油食品产业安全的主要问题。

在油脂加工行业，国际粮商基本控制了上游的原料环节，中国压榨用大豆和豆油主要来自进口，棕榈油完全依赖进口。

进口大豆主要来自ABCD四大粮商，棕榈油供应的2/3来自丰益国际。

国际粮商在加工环节也已占据领先地位，目前益海嘉里、嘉吉、邦基、路易·达孚等几大外资企业的大豆压榨能力和压榨量占全国近40%，益海嘉里是中国最大的油脂加工企业，其大豆压榨能力和压榨量占全国20%左右。

国际粮商在食用油加工领域占据领先地位后，又大举进入我国稻谷、小麦加工行业。

以益海嘉里为例，近年来加快在我国稻谷和小麦行业的布局，建成和在建的稻谷加工产能已经接近200万吨/年，小麦加工能力到2012年底将达450万吨/年。

国际粮商还通过并购、合作、租赁等方式大举进入我国粮食收储物流和贸易领域。

国际粮商在粮油食品行业的迅速扩张，使得政府对粮油食品行业的掌控力以及宏观调控政策的有效性都受到威胁，从而影响到产业安全和我国的粮食安全。

1.3“全产业链”战略提升粮油食品产业的必要性

我国粮油食品行业产业链生态环境恶劣，产业链环节竞争能力不强且割裂严重。

我国种植/养殖业总体上还处于以家庭为单位的小规模散种、散养为主的初级发展阶段，生产效率比较低。

以玉米种植为例，2007～2009年，我国单产为5.3吨/公顷，美国为9.8吨/公顷；从生产成本角度而言，我国为1130元/吨，美国为966元/吨。

在收储/物流/贸易环节，我国流通主体过多，缺乏有效监管，损耗严重，例如，我国每年由北方销往南方玉米约3000万吨，但在收储物流环节的损耗率约2%，损耗量高达60万吨。

加工环节经营粗放，众多小企业设备落后、规模小、效益低，以面粉加工行业为例，年加工能力在30万吨以上企业的产能仅占总产能的17%，而美国前4名加工企业产量占行业总产量的63%，日本占66%。

要彻底改变产业链各环节小而散的面貌、全面提升产业竞争力，就必然要求提高农业生产的组织化程度，打造涵盖农业服务、收储物流、贸易、加工、食品制造和营销等完整产业链的大型粮油食品企业。

2.X集团的三次战略转型

2.1从政策性贸易向市场化贸易和实业转型

X的前身是华北对外贸易公司，成立于天津，兼营内外贸。

华北对外贸易公司分设华北粮食公司、华北油脂公司、华北蛋品公司、华北猪鬃公司、华北皮毛公司、华北土产公司等专业公司。

之后华北对外贸易公司几经改组，并发展成为X集团有限公司。

从1949年华北对外贸易公司成立，X集团一直是专营粮油食品进出口贸易的“政府公司”，X从小胡同起步，努力开拓新中国粮油食品的对外贸易，这种发展状态一直到1987年。

1988年，国家针对当时发达国家和新兴工业化国家进行产业结构调整、转移劳动密集型产业，以及我国经济发展中农村劳动力的转移和重工业发展资金不足等问题，提出了沿海地区经济发展战略，并进一步参与国际分工和国际交换，大力发展外向型经济，由此国家在外贸领域实施了以自负盈亏为特征的外贸企业承包经营责任制改革。

在体制改革的大背景下，X集团开始由政府管理型企业向市场经营型企业转型，X集团先后与各地分公司脱钩，并陆续将主要承担管理职能的业务处室“翻牌”改组为子公司，开展自营进出口业务。

在转向市场开展自营进出口业务的同时，X集团确定了实业化、国际化、集团化、综合化经营战略，并把实业化放在了首要战略地位，还加快了向“实业化”转型。

通过发展，X集团逐步形成了粮油加工、酒饮料生产、酒店经营管理、农产品种植养殖、仓储运输、包装制品、工业食品、物业开发八大产品/业务系列。

在此期间，X集团还利用香港平台，通过“买壳”进入了资本市场，成为最早涉足境外资本市场的国企之一，X集团在1993年分别以“买壳”的形式，在香港拥有了经营粮油食品业务的两家上市公司。

这一阶段的转型从1988年持续到2004年，随着我国经济的持续快速发展和改革开放的不断深入，X集团的战略转型取得了很大成功。

X集团不仅成功实现了由管理型企业到市场化经营型企业的转型，而且很快走出了“脱钩”造成的困境，自营进出口业务得到了快速成长。

集团的业务性质从“纯政策性业务”转型为“以市场化业务为主，同时完成好国家下达的政策性进出口任务”，业务领域从“单纯贸易业务”转型为“贸易和实业相结合，开始奠定产业基础”，经营模式从“单纯的业务经营”转型为“业务经营与资本运营相结合”，企业制度和治理结构从“政府公司”转型为“初步建立了现代企业制度和法人治理结构的有限责任公司”。

1988～2004年，X集团进出口额累计819亿美元，其中出口累计373亿美元，进口累计446亿美元。

2.2从多元化投资向“有限相关多元化”转型

经历了多年国内外市场的竞争，X集团的领导层深知市场竞争的残酷和大浪淘沙的道理，因此X集团在取得成功的同时并没有停止自我审视。

通过长期持续的自我审视，X集团发现自身的转型还不够深入，集团还存在发展的战略定位和目标不够明确，业务过于多元化，产业地位不牢固，管理比较粗放，经营规模、盈利规模不够理想等问题。

为了解决以上问题，X集团董事长引入企业管理的系统思考方法体系，大大提升X集团的整体经营理念和战略思维。

经过团队的系统思考和深入研讨之后，X集团党组做出了《关于集团使命和战略加快改革发展若干问题的决定》，提出了X集团改革发展的主要任务，明确了集团使命和战略，将奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化作为集团使命，将有限相关多元化和业务单元专业化作为集团的战略。

X集团根据各业务的行业特点、彼此之间的相关性形成了较系统的认识，为调整各业务比重、调整业务架构、提高核心竞争力提供了理论基础。

为了实现“有限相关多元化”战略，X集团在2005～2008年4年间累计投资285.7亿元，主要投向粮油食品业务、地产业务，实施了一系列的并购项目，并购金额达69亿元。

通过战略转型，X集团梳理了集团、经营中心和业务单元之间的管控关系，确定了6S管理体系，即在专业化的基础上，推行各业务单元竞争战略制定和检讨（1S），进而推行预算管理（2S）、编制管理报告（3S）、相应进行审计（4S）、业绩评价（5S）和经理人评价（6S）。

6S作为一个整体，通过各“S”在不同层次上的交互作用，较好地解决战略与执行、过程与结果、管人与管事、目标制定与风险控制等多重问题，从而实现对资源的有效配置和各项业务的有效管控。

这一阶段的转型从2005年持续到2008年，到2008年年末，全产业链格局初步形成，各个环节上的业务均已经具备了一定的规模和竞争力。

2008年行业地位显著提高，在粮食收储/物流、贸易、加工、食品制造和营销等环节，初步具备了争夺市场领导地位的物质基础和关键能力，战略思维、经营理念、管理水平、运营效率和企业文化不断优化和提升。

2.3打造“全产业链粮油食品企业”的战略转型

从产业竞争的角度而言，未来的竞争不再是成本、产品、品牌、渠道、技术等某单一环节、单一要素或单一能力的竞争，而是整个产业链系统性综合能力的竞争。

特别是粮油食品产业，参与竞争的企业必须要从改善和优化“产业链生态”出发，实现对上下游各环节的统筹兼顾、实现上下游各环节之间的通力合作，形成产业链的整体竞争力，只有这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

因此，X集团必须要创造出一种新的商业模式，在这种商业模式下，能够把价值链的各个环节连接起来，把分散在价值链各环节的业务和竞争力集中起来，形成合力和整体竞争力，取得“1+1>2”的效果，实现对现有价值链体系、商业模式、竞争力的提升和超越。

X集团以“学习实践科学发展观活动”为契机，在集团内组织“全产业链大讨论”。

从2009年年初开始，X集团党组在研究部署学习实践科学发展观活动方案时，决定把“固本培元、科学发展”作为主题，把打造“全产业链粮油食品企业”作为活动载体，发动集团上下学习和研讨。

在半年多时间集中学习实践活动期间，集团上下经过学习调研、分析检查、整改落实3个阶段，共6个环节、6400多人次参加“全产业链大讨论”，参与人数之多、覆盖面之广、讨论问题之深、讨论成果之实，在X集团历年来的转型和变革之中是前未有的。

2010年5月，X集团正式印发指导文件，全力将X集团打造成具有国际水准的全产业链粮油食品企业。

全产业链商业模式是以客户和消费者需求为导向，涵盖从田间到餐桌，即从农产品原料到终端消费品的多个环节，通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效掌控，以及各产业链之间的有机协同，形成整体核心竞争力，奉献安全、营养、健康的食品，实现全面协调可持续发展。

全产业链的核心是布局和协同，是通过不同业务环节在战略布局及营运上的协同而形成的整体竞争优势。

全产业链通过积极、主动、有效的内部协同，形成因规模、布局及内部协同而带来的系统低成本，通过产业链组合形成整体核心竞争力。

这一阶段的转型从2009年开始，并将持续到“十二五”时期。

在“全产业链”商业模式下，X集团将会实现“用最有效率、最具市场竞争力的资产利用方式，为客户和消费者提供最好的产品和服务”，并通过“全产业链”来带动全社会的农业—粮油食品产业升级，在种植/养殖、收储/物流/贸易、加工、食品制造和营销、食品分销等各个环节，带动整个产业转变经营方式。

3.打造国际水准全产业链粮油食品企业的目标和责任

2010年年底，国务院领导对X集团作出重要批示：

X集团作为国有大型企业，要充分发挥保障粮油供给、稳定市场和价格的作用。

同年年底，国务院国资委主任在中央企业负责人会议上要求：

“十二五”时期，中央企业改革发展的核心目标是做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业。

在新的发展阶段，X集团新的战略目标是成为国际水准全产业链粮油食品企业。

国际水准表明做强做优，利用国际国内两种资源、两个市场，打造具有国际竞争力的世界一流企业；全产业链粮油食品企业表明以粮油食品产业为核心主业，加快发展，发挥“保障粮油供给，稳定市场和价格”的作用，并为提升全社会整体食品安全水平做出贡献。

“十二五”时期，X集团将优势资源聚焦于粮油食品核心主业，在粮食市场化贸易和流通领域，综合市场份额达到20%以上；在农产品加工领域，主要品种加工量的综合市场份额达到15%以上；在米、面、油、糖、肉、奶等下游民生食品业务方面，主要产品销量综合市场占有率达到15%以上。

X集团作为中国最大的粮油食品企业，深感责任重大、使命光荣。

在未来，X集团将要把自己定位在满足国家最需要的地方，要加快自身发展，提升自身保障粮油供给、引领产业升级的能力以及国际化经营的能力，按照国家要求，充分发挥“保障粮油供给、稳定市场和价格”的作用。

努力做到：

国家需要X集团控制的领域，X集团一定要控制住；国家需要X集团发挥作用的时候，X集团一定能站出来；当外资对粮油市场构成垄断的时候，X集团要能打破垄断；国家需要X集团的地方就是X集团发展的重点。

4.迎接新的挑战

至2010年年末，我国的粮油糖主要品种（稻谷、小麦、玉米、大豆、食糖）的总消费量达5.42亿吨，总产量为4.51亿吨，供需缺口达0.91亿吨，我国进口大豆5480万吨，占世界大豆贸易量的50%以上。

目前，我国对粮油糖等农产品海外粮源和进口渠道的自主掌控能力较弱，无论是量的角度还是价格的角度都受到很多制约，难以很好地保障国内供给，例如，2010年我国大豆进口80%以上来自于ABCDW，X集团的大豆进口57.34%来自于ABCD，我国棕榈油进口2/3来自于Wilmar，X集团的棕榈油进口92%以上来自于金光集团、Wilmar和嘉吉三大供应商。

面对比较严峻的形势，X集团正在肩负着国家赋予的重任，为中国的粮油食品事业谱写着新的篇章。