一建管理考点总结精华.docx
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一建管理考点总结精华
第一章
1、系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。
2、建设工程项目全寿命周期包括项目决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。
3、项目立项（立项批准）是项目决策的标志。
4、决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。
5、项目决策阶段管理工作的两大成果是项目建议书和可行性研究报告。
6、工程管理与项目管理的区别：
工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作（即：
项目管理的时间范畴是项目的实施阶段），建设工程管理则涉及项目全寿命期。
工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分。
★7、建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。
9、项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现；项目决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。
10、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。
11、建设工程项目管理的内涵是:
自项目开始至项目完成，通过项目策划（ProjectPlanning）和项目控制（ProjectControl），以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
（三大目标即三控制）。
12、"费用目标"对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
13、设计任务书是设计准备阶段的工作成果（而不是初步设计阶段）。
14、项目交付使用的前提是竣工验收合格，实施阶段的实际截止时间是保修期结束。
15、项目管理的核心任务是项目的目标控制。
16、业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。
+16、按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下几种类型：
（1）业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务；
（2）设计方的项目管理;
（3）施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）;
（4）建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理；
（5）建设项目总承包（或称建设项目工程总承包）方的项目管理，如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）的项目管理等。
★17、各方项目管理的目标、任务及所处阶段：
（1）为谁的利益服务：
服务与自身利益且照顾项目整体利益。
（2）要实现的目标：
三控制。
其中，设计方和工程总承包方需兼顾总投资目标。
（3）主要任务：
三控制（成本目标控制、进度目标控制、质量目标控制）、三管理（安全管理、合同管理、信息管理）、一协调（与施工有关的组织与协调）。
其中，安全管理是项目管理中的最重要的任务。
（4）所处阶段：
各方项目管理所处阶段军事实施阶段全过程。
各方管理工作均涉及项目实施全部阶段
+17、对业主而言，进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。
，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等
18、项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。
19、项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立统一的关系。
20、业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行如下工作：
三控三管一协调。
21、设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的技资目标。
（即三控制及总投资目标）
+21、供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。
+21、建造师的业务范围并不限于在项目实施阶段的工程项目管理工作，还包括项目决策阶段的管理和项目使用阶段的物业管理（设施管理）工作。
22、项目总承包方项目管理的目标包括:
三控制+安全。
（1）工程建设的安全管理目标;
（2）项目的总技资目标和项目总承包方的成本目标（其前者是业主方的总投资目标，后者是项目总承包方本身的成本目标）;
（3）项目总承包方的进度目标;
（4）项目总承包方的质量目标。
项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
23、项目总承包方项目管理的主要任务包括:
三控三管一协调、
（1）安全管理;
（2）项目的总投资控制和项目总承包方的成本控制;（3）进度控制;（4）质量控制;（5）合同管理;（6）信息管理;（7）与项目总承包方有关的组织和协调等。
24、工程总承包项目管理的主要内容应包括:
（高频考点）
（1）任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划;
（2）实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理;
（3）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。
25、施工方项目管理的目标包括:
三控制+安全。
（1）施工的安全管理目标;
（2）施工的成本目标;（3）施工的进度目标;（4）施工的质量目标。
26、当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。
27、施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，也会涉及设计阶段。
在动用前准备阶段和保修期施工合同尚未终止，在这期间，还有可能出现涉及工程安全、费用、质量、合同和信息等方面的问题，因此，施工方的项目管理也涉及动用前准备阶段和保修期。
28、影响一个系统目标实现的主要因素：
组织因素、人的因素（它包括管理人员和生产人员的数量和质量）、方法与工具（它包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具）。
即：
组织+人+方法+工具。
其中，组织是目标能否实现的决定性因素。
★★29、控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。
如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。
30、组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。
31、组织结构模式反映了组织系统中各子系统之间或各元素（工作部门或各管理人员）之间的指令关系。
32、组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。
组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。
33、工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
34、组织工具是组织论的应用手段，它包括:
四图二表
（1）项目结构图;
（2）组织结构图（管理组织结构图）；（3）工作任务分工表;（4）管理职能分工表;（5）工作流程图;（6）合同结构图等。
35、项目结构图（WBS）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
（分解工作任务，表述所有工作任务及其层次关系）。
36、项目结构的分解应与整个工程实施的部署相结合，并与将采用的合同结构相结合。
37、项目编码的目的：
为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理。
38、项目结构的编码依据项目结构图。
39、项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础。
40、四图的区别
表达的含义
图中矩形框的含义
矩形框连接的表达
★项目结构图
工作任务（对象关系）
任务
直线（无箭头）
组织结构图
组织关系（指令关系）
工作部门
单向箭线
合同结构图
合同关系
参与单位
双向箭线
★工作流程图
逻辑关系
工作内容（工作、执行者）
单向箭线
项目结构图：
方框+直线；方框代表任务；反应对象关系（用来逐层分解任务）。
组织结构图：
方框+单向箭线；方框代表部门；反应组织关系（指令关系）。
合同结构图：
方框+双向箭线；方框代表单位；反应合同关系。
工作流程图：
方框+菱形框+单向箭线；方框代表工作，菱形框为判别条件；反应逻辑关系。
41、三种典型的组织结构模式：
职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构：
（1）职能组织结构：
有多个矛盾的指令源，会导致“多头领导”，适用于大型工程
（2）线性组织结构：
每个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
但指令路径长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。
仅适用于小型工程。
（3）矩阵组织结构：
指令源为两个，适用于大的组织系统。
42、项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各组织元素（如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。
而项目结构图描述的是工作对象之间的关系
+42、工作任务分工表
（1）项目各方都应该编制各自的项目管理任务分工表：
每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。
（2）在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。
（3）项目管理工作任务分工表编制流程：
任务分解→明确各方工作任务→编制工作任务分工表。
（4）为了编制项目管理工作任务分工表，首先应对项目实施各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上定义项目经理和费用（投资或戚本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。
（5）任务分工表是反映了项目经理、主管工作部门、主管人员等主体之间的关系。
（6）在工作任务分工表（见表1Z201033-2）中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。
在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。
<1>任务分工表主要明确哪项任务由哪个工作部门（机构）负责主办，另明确协办部门和配合部门，主办、协办和配合在表中分别用三个不同的符号表示;（即编制项目管理工作任务分工表的目的是为了明确各项任务的负责部门及配合或参与部门（或个人））
<2>在任务分工表的每一行中，即每一个任务，都有至少一个主办工作部门;
<3>运营部和物业开发部参与整个项目实施过程，而不是在工程竣工前才介入工作。
+42、管理职能分工表
（1）项目各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。
（2）管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
管理职能分工表也可用于企业管理。
（3）我国多数企业和建设项目的指挥或管理机构，习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务（包括责任、权利和任务等）。
工业发达国家在建设项目管理中广泛应用管理职能分工表，以使管理职能的分工更清晰、更严谨，并会暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。
如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。
43、两表的区别：
任务分工表中的任务最终落实到人，职能分工表中的职能最终落实到岗位。
44、任务分工表主要明确哪项任务由哪个工作部门（机构）负责主办。
（反映了项目经理、主管部门、主管人员等主体之间的关系）。
45、管理的五项职能：
管理是由多个环节组成的过程，这些组成管理的环节就是管理的职能。
（1）提出问题;
（2）筹划：
提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析;（3）决策;（4）执行;（5）检查。
+45、管理是由多个环节组成的过程，为了说明组成管理的这些环节，可以使用管理职能分工描述书。
各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。
46、工作流程组织包括：
（考归类）
（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程;
（2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；
（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程等。
47、工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。
可用以描述工作流程组织。
工作流程图是一个重要的组织工具
+47、业主方和项目各参与方，如工程管理咨询单位、设计单位、施工单位和供货单位等都有各自的工作流程组织的任务。
★48、项目策划的目的：
旨在为项目建设的决策和实施增值。
（工程管理是为建设和使用增值）
建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。
49、建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。
50、项目环境和条件的调查与分析：
环境和条件包括自然环境、宏观经济环境、政策环境、市场环境、建设环境（能源、基础设施等）等。
比较：
项目实施的环境和条件的调查与分析：
环境和条件包括自然环境、建设政策环境、建筑市场环境、建设环境（能源、基础设施等）、建筑环境（民用建筑的风格和主色调等）等。
+50、决策期组织策划内容：
（1）决策期的组织结构;
（2）决策期任务分工;（3）决策期管理职能分工;（4决策期工作流程;（5）实施期组织总体方案;（6）项目编码体系分析。
51、决策期管理策划内容：
（1）项目实施期管理总体方案;
（2）生产运营期设施管理总体方案;（3）生产运营期经营管理总体方案。
52、决策期合同策划与经济策划的内容比较：
合同策划内容包括:
（1）决策期的合同结构;
（2）决策期的合同内容和文本;（3）实施期合同结构总体方案。
经济策划内容包括:
（1）项目建设成本分析;
（2）项目效益分析;（3）融资方案;（4）编制资金需求量计划。
53、建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。
+53、建设工程项目实施阶段策划的基本内容如下：
（2）项目目标的分析和再论证工作:
<1>投资目标的分解和论证;<2>编制项目投资总体规划;<3>进度目标的分解和论证;<4>编制项目建设总进度规划;<5>项目功能分解;<6>建筑面积分配;<7>确定项目质量目标。
（4）项目实施的管理策划的主要工作内容包括：
<1>项目实施各阶段项目管理的工作内容;<2>项目风险管理与工程保险方案。
+53、在国际上，项目管理咨询公司（咨询事务所，或称顾问公司〕提供的代表委托方利益的项目管理服务的工作性质属于工程咨询（工程顾问）服务。
我国的工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。
在国际上把这类服务归为工程咨询（工程顾问）服务。
54、国际上,建筑师事务所往往起着主导作用,其他专业设计事务所则配合建筑师事务所从事相应的设计工作。
55、我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。
56、工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
+56、工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包
57、工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。
工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业;分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。
58、建设项目工程总承包主要有以下两种方式：
带设计，项目总包；不带设计，施工总包。
（1）设计施工总承包（Design-Build），"设计一施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
（2）设计采购施工总承包（EPC）,设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
设计采购施工总承包已在我国石油和石化等工业建设项目中得到成功的应用。
59、建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度。
60、建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和"交钥匙"，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。
即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。
+60、项目总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序：
（1）业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是项目总承包方编制项目设计建议书的依据。
（2）在国际上，民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式，因为项目构造描述的招标依据是设计文件，而项目总承包招标时业主方还不可能提供具体的设计文件。
61、项目总承包方的工作程序：
（考顺序）
（1）项目启动；
（2）项目初始阶段；（3）设计阶段；（4）采购阶段；（5）施工阶段；（6）试运行阶段；（7）合同收尾；（8）项目管理收尾。
（3）设计阶段：
编制初步设计或基础工程设计文件,进行设计审查,编制施工图设计或详细工程设计文件。
（5）施工阶段：
施工开工前的准备工作,现场施工,竣工试验,移交工程资料,办理管理权移交,进行竣工决算。
（7）合同收尾:
取得合同目标考核证书,办理决算手续,清理各种债权债务;缺陷通知期限满后取得履约证书。
（8）项目管理收尾：
办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。
62、施工任务委托的模式：
（1）施工总承包；
（2）施工总管；（3）平行承发包
63、施工总承包模式有如下特点:
（深入理解）进度不好，质量不好
（1）投资控制方面:
<1>一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；
<2>在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制;
<3>若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。
（2）进度控制方面：
由于一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此，开工日期不可能太早，建设周期会较长。
这是施工总承包模式的最大缺点。
（总包长，总管短）
（3）质量控制方面：
业主依赖总包。
<1>对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行;
<2>分包工程任务符合质量控制的"他人控制"原则，对质量控制有利;
<3>各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，这样就可减轻业主方管理的工作量。
（4）合同管理方面：
业主招标及合同管理工作量小。
（5）组织与协调方面：
业主组织与协调的工作量小。
+63、一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的技标，通过竞争取得施工任务。
64、施工总承包管理模式的特点
（1）投资控制方面：
<1>一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据;
<2>在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险;
<3>多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险。
（2）进度控制方面：
不需要等待施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。
（总包长，总管短）
（3）质量控制方面：
"他人控制"原则
<1>对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行;
<2>分包工程任务符合质量控制的"他人控制"原则，对质量控制有利;
<3>各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，这样就可减轻业主方管理的工作量。
（4）合同管理方面：
业主方的招标及合同管理工作量较大
（5）组织与协调方面：
业主组织与协调的工作量小。
这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。
65、施工总承包管理与施工总承包模式的比较：
五不同一相同（必考）
（1）工作开展程序不同（总包长，总管短。
因为总包需图出齐，总包管理不需图出齐。
相同点都是：
出图→招标→施工，图是招标的依据）：
施工总承包模式的工作程序是:
先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包招标投标，然后再进行施工。
而如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可对其进行招标。
由图可以看出，施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期。
（2）合同关系不同（分包找谁签约：
总包模式与总包签，总管模式由业主或总管签）：
施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包单位签订合同。
也即在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。
而当采用施工总承包模式时，由施工总承包单位与分包单位直接签订合同。
（3）分包单位的选择和认可不同（总包模式下总包选，总管模式下一般由业主选）：
一般情况下，当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可，因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目标控制的任务和责任。
如果施工总承包管理单位认为业主选定的某个分包人确实没有能力完成分包任务，而业主执意不肯更换分包人，施工总承包管理单位也可以拒绝认可该分包合同，并且不承担该分包人所负责工程的管理责任。
而当采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可。
（4）对分包单位的付款方式不同（分包找谁要钱：
总包模式下找总包要，总管模式下一般找业主）：
对各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。
如果由业主直接支付，需要经过施工总承包管理单位的认可。
而当采用施工总承包模式时，对各个分包单位的工程款项，一般由施工总承包单位负责支付。
（5）施工总承包管理的合同价格不同：
在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。
（6）对分包单位的管理和服务相同（不管钱）：
施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务。
对于施工总承包管理单位或施工总承包单位提供的某些设施和条件，如搭设的脚手架、临时用房等，如果分包人需要使用，则应由双方协商所支付的费用。
+65、施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点：
（1）合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据;
（2）所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利;
（3）在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。
66、在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式，如:
（1）业主方自行采购;
（2）与承包商约定某些物资为指定供货商；（3）承包商采购等。
+66、我国建筑法对物资采购有这样的规定"按照合同约定,建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的,发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商
67、采购管理应遵循下列程序：
（顺序）
（1）明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任;
（2）进行采购策划，编制采购
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