物业管理物业管理企业的经营之道.docx

物业管理物业管理企业的经营之道.docx

《物业管理物业管理企业的经营之道.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《物业管理物业管理企业的经营之道.docx（7页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

物业管理物业管理企业的经营之道

（物业管理）物业管理企业的经营之道

物业管理企业的运营之道

物业管理企业和其它企业壹样都是社会经济活动的主体，是要通过正确的运营之道，实现赢利的目的。

我国物业管理经历二十年的历程，由当初的星星之火，发展到现今的燎原之势，既是顺应社会前进之所需，也是经济利益驱动之所至。

同样，行业未来发展的走势和行业企业的运营效益休戚相关。

可是，从行业近年整体发展而言，物业管理企业的运营效益不尽人意，行业利润趋低，行业人员的待遇长期停滞在低水平线，企业亏损面日趋扩大。

造成这种现象的原因有客观的，也有主观的，主要有：

1．残酷的市场竞争。

当今物业管理市场已是群雄且起，为争地盘而展开搏杀。

在市场经济大潮中，这本是优胜劣汰、优化资源的好事，但物业管理的市场竞争却大有走火入魔之势。

由于招投标等竞争规则不完善，“黑箱操作”、“低价竞争”、“盲目承诺”、“陪标秀场”恶疾仍在行业中肆虐，受感染的最终是所有的物业管理企业，为生存、为面子、为出气，把价格越压越低，利润也愈来愈低。

2．陡涨的管理成本。

物业管理是劳动密集型行业，人力资源在管理费用中占据较大比例。

近年政府为保护劳动者权益，不断提高最低工资和各项保险福利。

物业管理企业内的从业员工普遍属于低收入阶层，受到政府政策之惠最多，可是“政府做善事，企业来买单”，社保、医保、公积金等层层加码的福利，让本就微利运营的物业管理企业呼吸困难。

3．单薄的管理规模。

物业管理是微利行业，单凭壹二个项目很难出效益，抱个“大金娃娃”。

壹般而言，具有壹定运营规模的物业管理企业，因运营收入多、资源配置较佳、单位平均成本低，广种薄收、集腋成裘，运营收益较可观；相反，不具备基本运营规模的物业管理企业小打小闹，很难创造理想的运营业绩，尤其是缺乏运营规模则影响到项目管理的连续性和稳定性，逢到“大年”项目多，则运营效益就会好些，遇到“小年”没有项目，管理出现“断粮”，运营效益就差。

更有甚者，因后续项目衔接不上，企业尤如“王小二过年，壹年不如壹年”。

4．偏颇的风险责任。

物业管理法规仍不健全，业主对法规概念模糊，物业管理企业付出和回报不对等，运营风险日益加大。

国家对物业管理的法律赔付责任界定不清，造成业主和政府部门过于强调物业管理的社会职能，认为物业管理企业对业主的人身、财产理所当然地具有保障义务，财产被盗、人身伤害等案件壹旦发生，受害的业主首先就把物业管理企业推上被告席，要求其承担过分的赔偿责任，结果使只收几元管理费的物业管理企业动辄背负几万甚至几十万的赔偿责任，承受着“不能承受之重”。

5．低劣的服务水平。

难以否认，行业中仍有壹批质素低下的管理X公司胡乱操作，短期行为，败坏了物业管理的行规和名声。

某些物业管理X公司以各种关系好不容易接管物业，就恨不能“壹锄头掘起个金娃娃”，少服务、差服务、降低管理标准，最终或被业主炒鱿鱼，或遭业主赔偿，或败坏名节难以再接项目，甚或口碑不佳影响行业声誉。

这些原因严重影响了物业管理企业的运营效益，而效益不佳则企业人才难留、难以提供优质的管理和服务，这又进壹步影响运营效益，最终形成恶性循环。

如何突破困境、提高运营效益，这是摆在物业管理企业面前不可回避的问题？

我们认为，物业管理企业要懂运营、会运营，以堂堂正道来开展运营，壮大行业。

壹、发展――企业运营的必由之路

物业管理企业要获得持续的运营效益，就要立足发展，“只有发展才是硬道理”，企业应当主动地参和市场竞争，以积极的心态拓展项目，寻求更大的规模效益。

当然，在发展中也要理智，要注重规模、效益的同步增长，不盲目扩展，以避免不必要的运营风险。

（1）适度发展。

物业管理企业形成规模运营，能够产生规模效益，但且不是运营规模越大，运营效益就越好。

要建立适度发展的理念，根据自身的运营方式、内部资源配置等，来确定适合本企业的最佳运营规模，才能获得规模效应。

如果壹味追求所管物业面积的简单累加，不计成本和效益地盲目扩张，造成管理资源稀释，最终不仅将会影响管理质量和运营效益，仍会使企业品牌提早终结。

（2）坚守主业。

物业管理企业“壹业为主，多种运营”的运营战略是值得提倡的，即以物业管理服务为主营业务，在此基础上开展其他各运营活动，如项目二次开发、介入物业运营项目、开展物业管理延伸业务等。

可是“多种运营”且非不务正业，不能偏离物业管理和服务的主题，企业运营要围绕物业管理“服务业户”这壹中心，开发能产生壹定经济效益、能满足业户多种需求的经济增长体，达到“双赢”目的。

（3）控制战线。

物业管理企业的内部资源有限，无论是在管理管理领域涉猎过多，或是在管理地域上拉得过长，都将使管资源分散，发生“萝卜快了不洗泥”的现象，造成管理质量下降，为运营和管理带来风险。

（4）区域集约。

即以点带面的发展。

在充分考虑资源共享的基础上，根据就近、组合的原则，将所管理的若干物业区域组合为壹个物业管理区域，由壹个物业管理项目组织来管理，且组织该区域内的市场拓展，这样不仅能够降低运营成本，仍便于市场开拓。

二、定位――企业运营的理性选择

物业管理市场不断细分，呈现多元趋势，住宅、写字楼、医院、政府办公楼、学院、场馆等领域各具规模，高、中、档物业要求各异。

每个物业管理企业的内部资源都是有限的，为获得良好的运营效益，企业在市场中要“有所为，有所不为”，不能大小通吃。

在多样化的市场中寻求发展，企业要确定合适的细分市场，然后集中“优势兵力”，有的放矢地主攻。

目前很多物业管理X公司对此都有良好的尝试，如有的X公司在医院物业方面重点发展，形成了较大的优势；有的X公司主要承接中高档物业，在写字楼、商场管理中优势凸显；有的X公司以接管大型住宅为主，形成品牌优势。

成熟的物业管理企业，应该在承接每个项目时都进行风险评估，在承接以下几种项目时更要慎重：

1．房改的项目。

房改房、回迁房，物业房屋质量差，居民长期享受免费福利房屋管理，不愿交管理费，虽然政府提倡物业管理X公司加强此类房屋的管理，但在国家出台优惠政策前不要盲目接此类项目。

2．未清场的项目。

原管理X公司不肯撤场的项目不要急于承接，否则易招致俩家对峙，甚至火拼的恶性事件。

3．没钱赚的项目。

“赔钱赚吆喝”的项目不要轻易接，企业接管项目为挣上“钱，而非做雷锋讲奉献。

4．信誉差的项目。

这类项目因施工质量差、配套设施差、发展商有欺骗性承诺等弊病，将来会使业主迁怒于物业管理X公司。

5．挂靠项目。

壹些物业管理企业没有资质，或资质不高，通过各种关系获得物业项目，希望挂靠品牌物业管理企业。

但此类管理X公司比较难监控，容易急功近利，运营不佳就砸了企业招牌。

6．最低价的项目。

物业管理企业不能饥不择食，自己“作贱”自己，要有壹点“不为五斗米折腰”的骨气。

况且，靠价格战得来的项目，要么无钱可赚，要么裁减服务填补亏空，要么弃场而逃，而无论哪壹种，都对企业的效益和信誉造成不良影响。

7．风险高的项目。

项目质量有隐患、发展商承诺过高、业委会重新招标、管理费标准过低等项目都属于风险高的项目。

承接此类项目，管理企业将付出过高的成本和精力，而且稍有风吹草动，不仅会导致亏损，甚至可能出现业主集体投诉、媒体曝光等可悲结局。

三、诚信――企业运营的基本守则

市场经济是信用经济，诚信是市场经济的灵魂，是企业的无形资本。

诚信建设在物业管理行业尤为重要，因为物业管理的主体――业主和物业管理企业建立是建立在契约基础上的服务和被服务关系。

诚信，是物业管理企业运营的基本守则。

物业企业只有尊信守约，提供质价相符的服务，才能得到业主的认可和信赖。

任何背信弃约以“非常道”来运营的物业管理企业，终将被业主抛弃。

物业管理企业应采取有效的措施，建立诚信机制：

1．阳光下的管理。

实行财务公开和信息公开，管理费预算经发展商或业委会审批，管理费收支每月公开，企业收取的每壹分钱都是光明正当的，节余的每壹分钱都应是业主的。

涉及业主利益的管理事务公开，听取业主的意见，保证业主的利益。

2．标准化的服务。

建立科学规范的管理制度和操作规程，推行质量管理体系和行业考评标准，且通过质检、绩效考核等质量监控程序，确保每个接管项目达到统壹规范的质量标准。

3．公开化的监督。

推行服务承诺制，公开服务标准、时间和质量要求，把管理和服务置于业主和客户的监督下，接受公众监督。

4．网络化的沟通。

建立客户信息网，以网络、内刊、回访、意见调查、社区文化活动、答谢会等各种信息交流方式，加强和客户的信息交流和情感沟通，随时听取客户的意见，有效改进管理和服务。

四、人才――企业运营的根本保证

人才是品牌运营的根本。

物业管理投入的不仅是资本，而是人才及经验。

物业管理发展至今，早已脱离见见门、扫扫地、修修屋的传统模式，随着业主维权意识的提高，对物业管理专业化、科学化的要求也越来越高，物业管理行业亟需高素质、高水平管理人才，提升企业的管理水平，提高行业的整体素质。

决定物业管理企业实力的不再是资本，而是人才的实力。

有壹支素质高、能力强、作风好、品行正的人才队伍，是物业管理企业生存和发展的保证，也是物业管理企业参和竞争、志在必取的信心所在。

物业管理企业必须把对优秀人才的管理和激励提升到人力资本运营的高度，把人力资源作为壹种特殊的资本运作。

1．留住人才。

壹是事业留人，树立企业的共同事业追求和具有共识的价值体系，且为人才发展提供足够的事业平台。

二是感情留人，营造宽松和谐的人际关系和工作氛围。

三是待遇留人，为人才提供良好的工资待遇和福利政策，除包括住房补助、年终奖金、旅游考察、评优评奖等内容外等。

2．培养人才。

壹是加强培训。

“未来唯壹持久的优势就是比你的竞争对手学得更快、更多”，为培养高素质、高技能的管理队伍，企业要把管理者的再教育、再培训置于X公司发展的战略高度，建成学习型组织，开展多种形式的培训，且鼓励利用业余时间学习。

二是提倡理论研究，坚持理论联系实际，保持在行内的技术领先。

企业经常举办管理沙龙、座谈会、论文比赛，研讨物业管理问题，创造学习氛围，时刻保证管理水平的先进性、科学性、规范性。

五、节流――企业运营的永恒主题

物业管理企业节约成本，是提高运营效益的根本途径。

能够采取以下措施：

1．实施集约化管理。

集约化的管理，即将所管辖的所有物业统壹在壹个品牌的旗帜下，由X公司统壹调配。

这样不仅可保证各物业项目的管理达到品牌的质量标准，仍能够节约成本。

（1）集约化的管理运作。

对企业管辖下的所有物业，除各自物业必不可少的人员外，其他的事务由X公司总部的高级指挥班子、顾问组、培训队伍、工程维修保养队伍、专业清洁队伍统筹调配，实施对各个物业项目的事务管理和管理指导，从而使各物业项目的人力成本大为减低。

（2）集约化的有偿服务。

由X公司总部组织统壹的服务队伍（X公司）来承担各项目的有偿服务，能够达到统壹收费标准、统壹服务规范、统壹监管，及节约成本的目的。

（3）集约化的运营。

由X公司总部将各项目的运营统管，以连锁店的形式统壹展开。

2．节约管理管理费用。

物业管理行业竞争激烈，业主对物业管理的要求也在不断提高，物业管理企业只有千方百计地降低管理成本，才能在竞争中站稳脚跟。

这就要求物业管理企业：

（1）控制X公司人数，培养壹专多能的人才，以节余人工成本。

（2）做好设备设施维护保养，降低维修成本。

（3）进行技术改造、控制设备开关时间、合理配置设备设施，以降低设备运行费用。

（4）完善采购管理制度，货比三家，重大采购实现公开招标，以降低采购费用。

（5）教育员工厉行节约，以降低办公等费用。

物业管理企业应该节约管理费用，但也要省钱省到该省的地方，绝不能打着节约之名，行“少服务”或“不服务”之举。

3．人才资源社会化。

推行物业管理职业经理人制度。

企业有项目接管时，派出项目经理，项目结束，项目经理赋闲，这样既浪费了企业费用，同时也闲置了人力资源。

如果推行职业经理人制度，使经理人社会化，企业承接项目时，从社会招聘项目经理，项目结束时，项目经理能够再到社会应聘其他企业的项目。

这不仅可使节约企业的人力资源成本，也可使社会人力资源得到最佳配置。

4．合法避税。

即在不违反税收法规的范围内，能减轻企业纳税义务的行为。

物业管理企业可考虑使用的避税策略有：

（1）酬金代理制企业的管理费盈余应转为“代管基金”，以避免缴纳不应有的所得税。

（2）合理确定管理费收费标准。

收费标准内容要有选择地、合理地预算，不要来壹个统包预算，如果管理费中包括公共设备保养及物业耗能等费用，又包括管理X公司运作成本、水费电费等，既增加企业税收负担，又增加用户的税收负责。

（2）在经济业务的中间环节，合理做出价格转移，如外判项目不通过中间环节转包，而直接找到承判方，可同时降低双方的税收负担。

（3）利用外商投资、合资等企业类型减轻企业税负。

（4）利用低税地区来合法减轻企业税负。