人力资源战略与规划人大第三版.docx

人力资源战略与规划人大第三版.docx

《人力资源战略与规划人大第三版.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源战略与规划人大第三版.docx（21页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

人力资源战略与规划人大第三版

掌握：

人力资源战略：

企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业人力资源管理目标进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。

人力资源规划：

（1）人力资源规划就是要分析企业在环境变化中的人力资源需求状况，并制定必要的政策和措施来满足这些要求。

（常规性定义）

（2）人力资源规划就是要在企业和员工的目标达到最大一致的情况下，使得人力资源的供给和需求达到最佳平衡。

企业进行人力资源规划的根本原因是什么？

1.社会环境的动态性市场对企业产品的需求变化影响企业对人力资源的需求，劳动力市场的波动影响企业人力资源的外部供给

2.企业自身的发展企业发展阶段不同，发展战略不同，对企业的各类人才的数量和质量的要求不同

人力资源战略与规划的意义（产生的初衷）

1.有助于企业适应变化的环境

2.有助于及时填补职位空缺

3.有助于新员工尽快胜任工作

4.有助于稳定生产

5.有助于减少未来的不确定性

人力资源战略与规划的一般过程

一、环境分析（整体思路：

SWOT分析）

内部环境：

1、分析角度：

（1）功能

（2）运作（3）组织结构

2、专注点：

优势和劣势

外部环境：

A、分析内容：

企业的外部环境主要包括外部宏观环境（PEST）和对企业产生影响的竞争者、供应商、顾客等市场主体（竞争5力模型）。

B、关注点：

机遇与威胁

二、制定人力资源战略

1、企业战略到人力资源战略的衍生关系

2、人力资源战略的外延：

人力资源系统中包括人员规划、人力资源配置与开发、评估与奖励、员工关系等子系统。

三、进行人力资源供给和需求预测

要进行人力资源规划......合适质量和数量的人力资源

四、制定人力资源规划方案

一个完整的人力资源规划方案通常包括：

人员补充规划、分配规划、晋升规划、教育培训规划、工资规划、保险福利规划、劳动关系规划、退休规划。

五、人力资源规划的实施与监控

A人力资源规划在实施过程中，要加强监督、检查和控制，在外部环境和内部条件没有明显的变化的情况下保证人力资源规划得到有效的实施。

发现不严格执行规划等问题要即时加以纠正。

B规划实施后，还要对结果进行汇总和评价，积累经验，以指导以后的人力资源规划工作。

六、人力资源战略与规划的评价

人力资源环境分析的原则

客观性全局性和重点突出性系统性未来性

PEST分析法：

适用范围：

外部宏观环境

分析维度：

政治的/法律的经济的社会的技术的

SWOT分析法

S-内部环境优势，W-内部环境劣势，O-外部机会，T-外部威胁

对环境不确定性的分析和处理

不确定性程度可以用两个特性划分：

环境的简单或复杂程度环境的稳定或不稳定（动态）程度

企业用来减少环境不确定性程度的战略：

内部战略外部战略

波特竞争环境五因素分析法

A现有竞争对手的威胁

竞争者的数量与实力市场的发展速度固定成本的高低

产品之间的差异退出壁垒

B潜在竞争对手的威胁

规模经济原始资本需求壁垒产品差异性壁垒相对费用壁垒行政法规壁垒

C用户的议价能力用户的集中程度用户从本产业购买的产品的标准化程度

转变费用用户掌握的信息

D供应商的议价能力

供应商的威胁手段：

提高供应价格

降低供应产品或服务的质量

E替代品的威胁取决于：

替代的程度价格比替代品的盈利能力生产替代品的企业所采取的经营战略

用户的转换费用

外部宏观环境

政治法律环境经济环境劳动力市场自然环境科学技术环境社会文化环境

人力资源战略形成的影响因素

外部环境经济环境行业环境制度和法律因素技术因素劳动力市场状况

工会化

组织内在因素战略组织结构企业发展阶段企业文化

战略形成的理性规划法

◆战略是在正式和理性的决策程序基础上形成的

◆组织战略和人力资源战略之间是一种单向的关系

◆人力资源战略主要建立在组织战略的基础上，并能够反映组织今后的需要

战略形成的循序渐进法

◆虽然战略的内容和过程更容易受到组织实施者的影响，但是这一影响是持续相互作用的，而不是立刻显现出来的

◆组织实施者的影响实际上很小，不仅是因为他们只部分地参与组织战略的形成，也是因为很大程度上这是由环境决定的

◆战略的形成过程体现为高度的非正式性，其根据是组织内外部的政策

（一）战略形成的相互作用法

（二）战略形成的决定法（战略的自然形成法）

适应性

某个组织单位的需求、目标、任务、结构与其他组织单位的需求、目标、任务、结构的结合程度

柔性

（1）桑切斯定义：

组织（单元）对动态的竞争环境中不同需求的反应能力

人力资源战略的分类

一、关注重点不同的四类人力资源战略

利用战略聚集战略促进战略投资战略

二、实施条件不同的三类人力资源战略

以美国为代表的劳动契约型以日本为代表的资源开发型，也叫资历主义

权变模式

雇主品牌：

它是以雇主为主体，以核心雇员为载体，以为雇员提供优质与特色服务为基础，旨在建立良好的雇主形象，提高雇员品牌的人才市场的知名度与美誉度，从而汇聚优秀人才、提高企业核心竞争力的一种战略性品牌建设。

人力资源部实施雇主品牌建设要点

（一）在建设雇主品牌的过程中应该接受企业品牌部门的指导

（二）雇主品牌在打造过程中应该与企业品牌保持一致性，同时在结果上致力于保持企业品牌的连续性

（三）雇主品牌建设的目的是让雇员更好地为客户或合作伙伴服务

四）在打造雇主品牌过程中应该注重与其他部门的协作

（五）雇主品牌的打造是一个持续且长期的过程

战略管理的理论发展三阶段：

阶段一：

战略起源于军事，指对战争全局的筹划和谋略，《孙子兵法》最早阐述了系统的战略思想。

阶段二：

早期朦胧的战略管理思想

阶段三：

现代企业战略管理思想出现在20世纪60年代的美国。

一、古典战略管理理论

二、波特的竞争战略理论

三、资源基础观

资源基础观

三大分支：

核心竞争力学派、动态能力观和知识基础观

资源基础理论的贡献及不足

1、贡献

该理论最大的贡献在于把开创新事业作为公司战略的焦点，并把核心竞争力作为企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，将动态研究引入研究框架更注重把企业内部资源要素作用的分析说明放在和对产业环境经济分析并列的位置进行战略考虑

2、不足

A难以确定何种资源对企业的成功起决定作用B缺乏有效的分析工具来应用该理论

C忽视了对外部环境的分析D强调对现有资源的分析，忽略了如何创造新的资源

雇主监督、控制员工绩效基础

1、诱导战略

采取诱导战略的企业特别强调成本控制，管理人员较少，采取一定措施确保连续投入产出过程的延续性

2、投资战略

投资战略被那些差别化的企业所采用。

这类企业有一定的适应性和灵活性，拥有多方面的技能

3、参与战略

采取参与战略的企业大都有扁平和分权的组织结构，能够在对竞争者和生产需求作出快速反应的同时，有效地降低成本

综合模型

两个维度：

人力资源获取、控制方式

从内部获取资源

从外部获取资源

结果控制

过程控制

承诺战略

家长式战略

自由战略

次级战略

1、承诺战略：

企业管理人员缺乏对投入产出过程的了解，或没有能力对员工的行为进行监督、评价时

2、自由战略：

当内部劳动力成本比较高时，企业采取自由战略，通过外部劳动力市场来获取稳定的专业服务

3、家长式战略：

注重依托员工能力开发打造企业竞争优势，生产过程精密化

4、次级战略：

比较适合那些以成本和市场响应速度为主要竞争优势的企业，这些企业的多数岗位对员工技术要求不高，且企业产品市场较难预测

人力资源规划（广义）的内容

按照影响的范围，分为两个层次：

1、战略性人力资源规划

▲基本理念：

以人性假设为出发点▲总目标：

绩效、人力资源总量素质、职工满意度等

▲总政策（人力资源管理决策的指导与约束）：

扩大、收缩、保持稳定等

▲总步骤（总体工作布局）：

按年安排，

核心工作思路（该工作的成果对“企业是否具备‘形成以及不断更新自身竞争力’的能力”有着重要，乃至决定性影响）

2、战术性人力资源规划（狭义的人力资源规划）

（1）人力资源需求与供给预测报告

（2）人力资源业务计划

人力资源规划的过程

人力资源规划的最终目的是通过人员管理获得和保持企业竞争优势的机会。

（一）调查分析阶段

（二）进行供给和需求的预测阶段（三）规划的制定

（四）实施与控制阶段（五）规划的评估阶段

人力资源信息系统

人力资源信息系统的定义及其要求

1、定义：

人力资源信息系统（HRIS）是组织进行有关人及人的工作方面的信息的收集、保存、分析和报告的过程，是获得人力资源决策所需相关及时信息的有组织的方法

对人力资源信息系统的要求

人力资源信息系统提供信息特征：

及时、准确、简明、相关、完整

人力资源信息系统的用途

1、建立人事档案

2、为各类人事决策提供依据

3、产生出若干重要的报表和各种报告

（1）有利于人力资源管理问题的发现及诊断

（2）简化例行性的汇报和统计工作

人力资源存量分析：

把经济学上的存量分析引入人力资源管理研究领域即计算特定时间和空间范围的人力资源数量、质量。

内部人力资源数量、类型、年龄结构分析

（一）内部人力资源的数量分析：

人力资源分析的重点是探讨现有的人力资源是否与企业各部门的业务量相吻合，也就是现有人力资源配置是否最佳1、工作分析法2、运作研究法3、工作抽样法4、绩效分析系统法5、管理幅度和线性责任图法

（二）内部人力资源类型分析（三）年龄结构分析

人力资源需求影响因素

（一）经济环境

1、经济周期2、经济增长方式

（二）社会、政治和法律环境（三）劳动力市场（四）技术进步（五）外部竞争者

微观层面（企业内部，直接影响）

（一）企业战略

（二）企业的经营状况（三）企业的管理水平和组织结构1、企业管理水平影响2、组织结构影响

人力资源需求预测方法

一、定性预测法

（一）零基预测法

（二）自下而上预测法（三）德尔菲法（四）驱动因素预测法

二、定量分析法

（一）回归分析法

（二）趋势外推法（三）比率分析法（四）计算机模拟预测法

外部人力资源供给预测

市场调查预测方法

（一）市场调查的程序

1、明确调查的目的和任务2、情况分析3、非正式调查4、正式调查5、数据资料的整理加工和分析

二）调查方案与调查方法

1、调查方案

（1）普查

（2）抽样调查（3）典型调查

2、调查方法

（1）文献查阅法

（2）询问法（3）实验法（4）直接观察法（5）由企业本身积累的资料进行调查（6）会议调查法

（三）抽样调查

类型

抽样方法

随机抽样

单纯随机抽样

分层随机抽样

分群随机抽样

非随机抽样

便利抽样

判断抽样

配额抽样

人力资源规划编制的目的:

1、减少用人成本。

2、合理配置人力资源。

做到人尽其才。

3、适应组织的未来发展需要。

4、满足员工需要。

使员工获得个人成长的满足感。

人力资源招聘任用规划

一、招募规划

（一）拟订招募规划

1、预测未来人力资源需求2、将预测结果与现期状况相比较3、决定需要招募的人力资源类别及数量4、拟订招募战略

（二）准备（拟定）招募资料

工作说明书、资格条件、组织概况

（三）确定招募途径（发布招聘信息途径及收集应聘信息途径）

广告、校园招募、现职员工介绍、使用亲属、毛遂自荐、第三方中介、网络招聘、外部人才库

二、甄选规划

一）甄选程序（设计）

（1）确定甄选日期

（2）报名（3）资格审查（申请表or个人简历）（4）考试

（5）面谈（6）体检（7）领导决定

（二）甄选方法（设计）

（1）笔试：

知识

（2）口试：

反应能力和语言表达能力（3）现场操作测试：

技术和专业相关能力（4）心理测验：

人格与能力、心理健康状态、价值观（5）评价中心：

多角度全面考察管理能力

三、配置规划

（1）职前训练

职前训练内容虽然依工作内容、训练对象的学历程度及要求而有所不同，但其训练的目的均为使新员工适应公司环境。

（2）试用（3）考核（4）正式任用

影响员工职业生涯规划的因素

一）个人（特有）因素1、个性：

人格与能力2、父母的价值观3、工作经验

二）组织因素（组织成员共有）1、社会因素。

2、组织形态3、人力资源的运用（目标导引与过程辅助）4、工作特性：

工作特性主要可以影响员工选择工作的动机5、产业发展前景

降职原因：

（1）组织压缩人员

（2）对员工的惩罚（3）弥补以前不当的任用（4）适应员工的个人需要

降职原则：

1、建立完善的试用制度2、调查事实真相

福利规划

（一）经济性福利措施

（二）娱乐性福利措施（三）设施性福利措施

人力资源薪酬福利规划

一、薪酬规划

（一）薪酬体系（以货币形式支付的主要部分）：

基本薪酬、津贴、奖金

（二）薪酬结构：

1、薪酬等级设定（单一薪酬等级、可变薪酬等级）

2、薪酬差距设定

在设计企业组织中的薪酬差距时，需要考虑薪酬幅度和各职位等级最低薪酬额的差异

（1）薪酬幅度：

最高薪酬-最低薪酬A、薪酬幅度大小B、薪酬幅度：

固定or变动

（2）最低薪酬额

战略性薪酬体系的制定

第一步：

评估总体薪酬的含义

第二步：

绘制总体薪酬战略图。

（=战略性薪酬决策、薪酬理念）

第三步：

实施战略。

人力资源规划的实施原则

（一）系统性原则

运用效果：

纵向：

同一人力资源业务计划各环节的有效衔接

横向：

人力资源业务计划的分工与协作

（二）适应性原则（控制）

（三）目的性原则

明确人力资源规划的根本目的基础上，确定工作的轻重缓急，确保组织资源的合理调配。

（四）发展性原则：

在实施中注意协调企业发展与员工发展的关系

（五）协作性原则

理解：

企业战略管理步骤：

1、定义企业的宗旨、使命。

2.考察企业经营的外部环境。

3.评价企业的优势和劣势。

4.确定企业的发展战略目标。

5.制定企业战略行动方案。

（产生人力资源管理战略）

人力资源规划关键步骤

1、现有人力资源状况分析2、人力资源需求预测3、人力资源供给预测4、制定人力资源规划方案。

人力资源战略与规划的作用（强调对象性，相当于影响）

（一）人力资源战略与规划对企业战略方面的贡献

2、有助于创造战略目标实现的环境（以人力资源管理的政策、人力资源管理制度为重要构成的企业文化）

3.为企业战略目标的实现提供人力资源的保证

4.提高员工工作生活质量

人力资源战略与规划可以使企业员工看到未来企业各层面的人力资源需求，从而参照企业人力资源的供给情况来设计自身的职业生涯发展道路。

（二）人力资源战略与规划对人力资源管理职能自身的贡献

1.为人力资源部门的各项业务活动设定目标

人力资源战略与规划是人力资源开发与管理部门各项业务开展的基础。

2.有利于人力资源部门资源的合理利用

3.提高人力资源管理部门业务活动的工作质量。

人力资源环境分析的含义及特点

含义：

对人力资源管理活动产生影响的各个因素进行分析

特点：

差异性（认知不同）、复杂性、动态性、可预测性

人力资源环境分析的意义

1、人力资源环境分析和企业经营环境分析的内容和方法大体一致，只是由于应用目的不同导致侧重点不同。

2、人力资源环境分析可以吸取企业经营环境分析的精华。

人力资源环境分析的内容和步骤

内容：

◆宏观环境：

政治、经济、社会文化、技术

◆微观环境：

产业竞争环境、股东、顾客、供应商等

步骤：

◆尽可能详细地列出影响环境变化的各种因素。

◆对上述影响因素进行分类。

在列出影响环境变化的各种因素后，为了更清楚地了解各种因素对企业影响的不同程度，为决策提供参考，企业必须将所有因素进行分类。

◆把各种选择出来的影响环境变化的因素制成关系图，对每一因素作出可能性分析和可行性分析，针对最极端的情况和中间状况进行典型分析，并对这些因素给企业人力资源活动影响作出分析，初步展现人力资源实践面临的机遇和挑战。

SWOT分析法

S-内部环境优势，W-内部环境劣势，O-外部机会，T-外部威胁

衡量企业优势和劣势的指标：

资金、产品市场等单方面优劣，综合的优势和劣势。

▲SWOT分析的做法：

依据目标分析对企业发展有重大的影响的内外部环境因素，继而，对这些因素进行评分，判定是优势还是劣势，是机会还是威胁；也可逐次打分，然后按因素的重要程度加权求和，以进一步推断优势、劣势的大小及外部环境的情况。

人力资源环境的机会与威胁分析及评价

▲外部环境

政治及法律环境经济环境劳动力市场国家的产业结构和产业政策产业生命周期

▲内部环境

企业战略企业文化企业现有的人力资源状况

企业对人力资源环境威胁的对策

▲外部环境

政治及法律环境。

企业必须密切关注政治及法律环境的变化，对影响企业的相关法律更是要仔细研读。

经济环境。

企业应该关注经济发展的大趋势，作为人力资源战略规划的基础。

劳动力市场。

企业应该预料到技术人员的短缺，提前与各大劳动力市场达成合作关系，拓宽自己的招聘平台。

国家的产业结构和产业政策。

企业可以加入行业协会，和政府保持良好关系，以了解产业政策走向及影响。

产业生命周期。

处于成长期的企业，必须实现确立人力资源预先投入的观点，对重视个人成就感的员工进行培训和多项激励，鼓励员工之间的团队合作，形成学习型的组织文化

▲内部环境

企业战略。

在并购实施前与双方的员工进行非正式沟通，了解员工想法和担忧，对他们的问题进行总结，由高层负责给出解决方案，缓解因并购给员工带来的压力。

企业文化。

企业需要认识现有文化可能带来的威胁，更好地制定人力资源战略规划。

企业现有的人力资源状况。

企业在发展过程中，需要意识到外部环境的变化，更新人力资源战略规划。

适应性和柔性的关系

1、两种关系

垂直观点——两者不可能同时存在

互补观点——两者相互依赖

2、两种关系的区别

两种观点之间的差别主要在于时间参数和研究目的

（1）在时间参数方面

强调：

长期看适应性和柔性的关系是一种辩证统一的关系，即过度适应性会损害柔性，而过度柔性也会损害适应性。

企业要发展既需要柔性（对环境响应力），也需要适应性（企业作为整体的一致性）。

所以企业长期目标就应当是在适应性和柔性之间寻求一种巧妙的平衡。

（2）在研究目的方面

人力资源管理的根本作用：

在于推动组织去适应竞争性环境

雇主品牌的价值

◆提升企业的整体竞争优势◆带来丰厚的财务回报◆提升企业对人才的吸引力◆帮助组织找到符合组织价值观的人才，减少雇佣双方的适配性风险◆降低企业人力成本开支

波特的竞争战略理论

（一）该理论的基本思想是什么？

1、波特把产业经济学中的贝恩范式引入战略管理，他认为“形成竞争战略的实质就是将一个公司与其（行业）环境建立联系”

2、并提出分析企业竞争战略包括五种竞争作用力：

进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力、现有竞争对手间的竞争。

3、这种竞争力的强弱，取决于产业的利润率。

4、强调（反映该理论的于实践的指导性）：

（1）选择有吸引力的、高潜在利润的产业；

（2）在已选择的产业中获得有利的竞争地位。

（二）该理论的贡献和不足分别是什么？

把企业战略管理引入更广阔的环境分析视野中，关注产业结构，提出寻求有吸引力的产业和谋求在具体产业中有吸引力的竞争地位。

但是忽视了对企业内部因素的分析。

建立在雇主—员工交换关系基础上的人力资源战略

一、雇主—员工交换关系基础

▲两个假设：

（1）雇主把员工看做资产，还是不变成本；

2）员工关系是内部劳动力市场还是外部劳动力市场

▲基于假设的四种战略：

技能战略第二种战略产业战略工资化的战略

与迈尔斯和斯诺的企业战略相协调的人力资源战略

▲企业采用防御者战略时，相互协调的人力资源战略是累积者战略。

▲企业采用分析者战略时，对应的人力资源战略是协助者战略。

▲企业采用探索者战略时，最优的人力资源战略是效用者战略。

人力资源管理与企业战略的四种关系类型

人力资源

管理活动

人力资源

管理部门的地位

人力资源管理部门地企业战略的参与

后果

行政

关系

孤立的人事日常事务处理

较低层次服从

无机会，不参与企业战略形成和实施

停留在人事管理的水平，企业战略难以有效实施

单向

关系

人力资源部门根据企业战略制定和实施力资源战略

中高层次服从为主

参与战略实施，不参与战略形成

由于没有参与企业战略制定，导致企业战略不能成功实施

双向

关系

在形成企业战略过程中提出建议，将人力资源问题包括在内，实施企业战略

较高层级服从和建议

既参与战略形成，也参与战略实施

彼此相互依赖，较好地保证战略制定，企业战略能成功实施

一体化关系

人力资源管理活动完全融入企业战略的制定、实施中

决策层决策、执行

持续、全面地参与企业战略的制定、实施

使企业在竞争中处于有利地位，保证企业战略的成功实施

人力资源战略提升企业竞争优势的理论模型

人力资源规划的种类（广义）

1、从规划的时间上

（1）分类短期规划、中期规划和长期规划

（2）各规划选择标准

企业人力资源规划的期限长短，主要取决于企业环境的确定性、稳定性，以及人力资源素质高低的要求。

冗员分析B（人力资源配置综合分析）

1、定义：

所谓冗员，就是超出企业正常生产经营活动实际需要的人员，不包括正常的后备人员

2、计算：

企业的冗员=全部职工-实际需要-合理储备

3、分类：

※素质与工作不相适应的人员，包括老弱病残人员、知识技能不足的人员

※素质与工作适应但超过实际需要的富余人员，包括只愿干本职工作和希望调换工作的人员

培训需求分析

定义：

就是判断企业是否需要培训以及培训内容的一种活动或过程。

企业根据组织发展和员工个人发展需要，通过组织分析、任务分析和人员分析的途径，确定特定工作岗位所需的知识、技能和态度的分析过程。

培训需求分析的内容

（一）培训需求的层次分析

1．组织层次分析

2．工作岗位层次分析…..

3．员工个人层次分析….

（二）培训需求的对象分析

1．新员工培训需求分析…..

2．在职员工培训需求分析

（三）培训需求的阶段分析

1．目前培训需求分析。

2．未来培训需求分析

员工职业生涯规划设计（单纯从员工角度）

（一）环境影响分析+个人价值观

任务：

地区、行业、组织类别

（二）确定职业导向

任务：

由职业发展区间构成的职业发展路线

（三）确立目标：

任务：

结合实际，在职业发展区间基础上形成职业发展目标及其分目标

（四）制订并执行计划：

任务：

基于目标形成计划

（五）评估计划：

任务：

确保计划的有效实

员工职业生涯规划的管理（从组织角度对员工职业生涯设计的导引与服务）

一）“环境影响分析”阶段：

（二）“确定职业导向”阶段：

（三）“确立目标”阶段：

（四）“制定并执行计划”阶段：

（五）“评估计划”阶段：

（六）“目标检测“阶段”：

人力资源流动规划

一、晋升二、调动三、降职