六西格玛管理专题调研.docx

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六西格玛管理专题调研

目录

一、什么是六西格玛和六西格玛管理？

——六西格玛管理相关概念

二、为什么需要六西格玛管理？

——六西格玛管理的优势

三、如何开展六西格玛管理？

——六西格玛管理的实施

四、如何超越六西格玛管理实施的瓶颈？

——企业实施六西格玛的现状和问题

五、国际一流企业六西格玛管理实践

◆附件一：

电器行业---GE

◆附件二：

汽车行业---福特

◆附件三：

钢铁行业---宝钢

六西格玛管理专题调研

引言：

天龙镁业公司在中长远期发展规划中提出，在3-5年时间内达到年产4.5万吨镁产品，包括镁锭、镁合金等高附加值产品，全面推进企业市场竞争力，打造国际一流镁制造企业。

基于此，市场部提出我公司在5“S”的基础上，尽快在公司全员范围内宣传、推进六西格玛管理，建立与国际一流企业接轨的现场管理和质量管理体系，提升企业形象，提高产品竞争力。

一、什么是六西格玛和六西格玛管理？

——六西格玛管理相关概念

六西格玛（6sigma，6σ）在统计学上是指“标准差”，6sigma即意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万个产品的不良品率（PPM）少于3.4，但是6sigma管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法。

在整个企业流程中，6sigma是指每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障、不可抗力等。

六西格玛管理即要求企业在整个流程中每百万个机会中的缺陷率少于3.4，这对企业来说是一个很高的目标。

六西格玛管理的核心理念实际上不仅是一个质量上的标准，它更代表着一种全新的管理理念，即要企业改变过去那种“我一直都这样做，而且做得很好”的思想，因为尽管过去确实已经做得很好，但是离六西格玛管理的目标还差得很远。

六西格玛管理方法通过消除组织无附加值的活动来缩短循环周期，增加利润。

六西格玛管理是一套客户驱动的追求卓越绩效和持续改进的业务流程改进方法体系。

它以产品、流程持续改进为基本策略，通过理念、文化和方法体系的系统集成，最大限度地消除缺陷和消除无增值作业，降低成本，为客户创造完美的价值，以追求卓越绩效和客户完全满意，综合提高企业的竞争力和盈利水平。

六西格玛管理是企业在新经济环境下获得竞争力和持续发展能力的一种有效的经营策略。

目前绝大多数财富500强的制造型企业实施了六西格玛管理,众多的服务型企业也纷纷通过实施六西格玛管理来优化业务流程,降低经营成本,提高服务质量和市场竞争能力。

二、为什么需要六西格玛管理？

——六西格玛管理的优势

在企业管理中，质量是个长期的话题，我们如何用最小的投入获得最大的顾客满意度，从而实现最大的市场占有率，保持客户群的稳定，实现利润最大化？

在高质量和低成本之间到底存在一种什么样的关系？

能不能得到双赢的效果呢?

企业家们在为这个问题苦苦地思考着。

经过很多公司的不断实践，人们逐渐发现一个奇怪的现象，就是高质量和低成本之间并不存在矛盾，而是可以统一的。

20世纪60年代初，费根堡姆系统地提出全面质量管理的概念———为了生产具有合理成本和较高质量的产品，以适应市场的要求，只注意个别部门的活动是不够的，需要对覆盖所有职能部门的质量活动进行策划。

日本企业在吸收这一理念的基础上，创造了全面质量控制（TQC）的质量管理方法。

20世纪70年代，TQC使日本企业的竞争力极大地提高。

其中，轿车、家用电器、手表、电子产品等占领了大批国际市场，同时极大地促进了日本经济的飞跃发展。

20世纪80年代，菲利浦·克劳斯比提出“零缺陷”的概念。

他指出，“质量是免费的”。

突破了传统上认为高质量是以高成本为代价的观念。

他提出，高质量将给企业带来高的经济回报。

质量运动在许多国家展开，包括中国、美国、欧洲等许多国家设立了国家质量管理奖，以激励企业通过质量管理提高生产力和竞争力。

许多企业的高层领导开始关注质量管理，全面质量管理作为一种战略管理模式被越来越多的企业实践着。

在1987年，当时摩托罗拉的通信部门经理乔治·费希尔（后来成为柯达的CEO）创立了一种质量管理新方法，这种革新性的改进方法就是6sigma方法。

也就是同时，美国政府为了提高国内产品的质量，于1987年设立了马尔科姆·鲍得里奇国家质量奖1989年，摩托罗拉赢得了马尔科姆·鲍得里奇奖。

这个奖项被誉为是美国商业领域中的诺贝尔奖。

在摩托罗拉公司之后随即有德仪、联讯等公司推行六西格玛也获得极大的成功。

特别是通用电气公司在杰克·韦尔奇的领导下，自1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略并列在全公司三大战略之首（另两项为“全球化”和“产品服务”），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法，取得了显著效益，仅用了5年的时间就完成了原定的10年计划。

而GE的首席执行官杰克·韦尔奇也因此名满天下被誉为全球第一CEO。

六西格玛管理模式给通用电气带来了丰厚的回报，而且迅速通过世界500强公司传播开来，成为世界管理界最前沿的管理模式。

近年来，国内越来越多的企业家认识到了六西格玛管理的价值，但是很多人只是知道了这一理念，并设有深入了解其内涵。

实际上，六西格玛管理是一种量化管理，它的基础是统计测量和统计分析，大量使用了常规的统计分析方法，如SPC、实验设计、抽样调查等统计技术。

统计技术，特别是“因果图”、“流程图”、“直方图”、“检查单”、“散点图”、“排列图”、“控制图”等被称为“老七种”工具的方法，被普遍用于质量改进。

质量的概念也从狭义的符合规范发展到首先以“顾客满意”为目标,质量特性必须满足顾客的需求;其次,避免缺陷。

六西格玛管理不仅提高了产品与服务的质量，而且在企业文化改造与重组的层面上，对企业产生着深刻的影响，使企业获得持久的竞争能力。

六西格玛管理在管理的理念和方法上具有四个方面的突出表现，这也是运用六西格玛管理可以发挥的优势。

1、强调以数据和事实为依据

六西格玛是基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、凭经验行事。

量化是六西格玛的基础，量化的指标客观地反映我们的现状，从而引起人们的注意。

六西格玛通过对真实数据进行科学分析得出结论，告诉我们问题的症结所在。

六西格玛将所有工作都看作一种流程，重点以数据和事实为依据，应用大量的质量改进方法和工具，找出影响企业绩效和客户需求的关键质量特性（CTQ,CriticaltoQuality）对存在的问题进行量化分析,寻求满意的解决方案并进行改进。

2、强调客户驱动，追求持续改进

客户驱动是六西格玛核心价值观之一，贯穿六西格玛改进的始末。

在六西格玛分析阶段要求从客户源头出发，反向分析整个流程各环节能否增加客户价值。

六西格玛要求企业深度理解客户当前要求和未来期望，完全以外部客户驱动流程设计与改进，评估流程有效性。

六西格玛方法是一个连续性的上升螺旋圈，通过对整个流程周而复始、反复不断地进行定义、测量、分析、改进、控制（简称DMAIC过程），使企业流程各环节得到修正和补充，实现流程的螺旋式提升，进而产出质量得到持续改进。

六西格玛不是一个静止的目标，而是一个持续改进的方向。

它是客户驱动下的持续改进模式，客户需求的动态变化使企业必须追求持续改进。

今天企业在某个质量关键点上达到六西格玛水平，明天客户可能就会提出更严格和更多更新的要求，企业要持续努力才能达到并超越六西格玛绩效。

3、减少流程波动，提高组织柔性，优化流程产出

客观来说，波动是企业最大的敌人，没有波动，就不需要管理。

导致企业管理水平不高的根本原因就是企业内外部环境的剧烈波动、变化。

因为波动会导致生产失去均衡与协调，引起生产周期不稳定，产出质量不一致，交货期变得无法预测，无法满足客户要求。

所谓提高企业管理水平其实就是使影响企业产出质量的人员、机器工具、材料、技术方法、测量过程、环境六种因素的波动最小化。

而六西格玛的着眼点正在于此，它主要通过两方面的工作来提高企业管理水平和竞争力：

一是基于对现有流程实施DMAIC过程，通过对6种因素进行持续不断的优化，以达到最优产出；二是通过不断提高企业的柔性，迅速适应市场环境变化。

4、注重转变组织观念，改进行为方式

六西格玛是一种工作哲学，六西格玛推行的首要目的就是要通过教育培训，改变组织的思维模式、行为方式直至企业文化。

六西格玛的推行，首先是组织从上至下改变“我一直都这样做，而且做得很好”的思想，变被动参与为主动管理；二是努力培养员工“预防为主，第一次就把事情做对”和“决不能容忍缺陷存在”的意识，使员工形成一种观念：

产品缺陷哪怕只有千分之一，对客户来说就是百分之百，并把这种意识和观念融入企业文化中。

通过规范化、标准化和制度化的工作方法，力图使每一道工序，每一件产品和每一次服务都有近乎完美的质量，也就是追求零缺陷。

三、如何开展六西格玛管理？

——六西格玛管理的实施

六西格玛是获得和保持企业在经营上的成功，并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，是使企业获得快速增长的经营方式。

六西格玛是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。

由最高管理层提出改进或革新的目标（这个目标与企业发展战略与远景密切相关）、资源和时间框架。

这种革新方法由界定、量测、分析、改进、控制（简称DMAIC过程）等五要素构成的结构化改进过程为核心。

DMAIC过程用于三种基本改进流程:

六西格玛产品或服务实现过程改进，提高顾客的满意度；六西格玛业务流程改进，缩短工作周期；六西格玛流程设计改进，减少缺陷。

1、六西格玛的方法论

六西格玛管理方法的基本目标是建立并实施以测量为依据的战略，通过实施六西格玛改善项目，改善流程，减少变异。

这一目标要通过两套六西格玛系统方法来完成：

六西格玛流程改进（DMAIC）和六西格玛流程设计（DMADV）。

六西格玛DMAIC过程（D-定义、M-测量、A-分析、I-改善和C-控制）主要针对不能满足要求的过程，对其进行突破性改善。

六西格玛流程DMADV过程（D-定义、M-测量、A-分析、D-设计和V-验证）主要针对新产品和过程的开发，使得新产品和过程的绩效达到六西格玛的水平。

六西珞玛设计是综合考虑所要实现的六西格玛全部意图以及在新产品设计和商业投放中遭遇的各种挫折的产物。

一般说来,当西格玛质量水平达到五西格玛水平时,再用DMAIC法则很难突破时,可以用DMADV法。

六西格玛管理就是通过一系列的六西格玛设计或六西格玛改进项目来实现的。

这实质上是系统工程的作法。

不过，在所有六西格玛项目中,DMAIC法占了约85%,即在企业导入六西格玛管理时，主要面临的问题是流程改进。

结合DMAIC改进方法的5个阶段，六西格玛改进项目选择、实施与评审的具体内容与程序，见图1所示。

定义：

陈述问题，确定改进目标，规划项目资源，制定进度计划。

测量：

量化客户需求的关键质量特性，收集数据，了解现有质量水平。

分析：

分析数据，找到影响质量的少数几个关键因素。

改进：

针对关键因素确立最佳改进方案。

控制：

采取措施以维持改进的结果。

2、六西格玛项目实施的组织构架

在实施上由“冠军Champion"、“黑带大师MBB"、“黑带BB"、“绿带GB”四级经过培训职责明确的人员作为组织保障。

六西格玛管理管理的一大特色是要创建一个实施组织，以确保企业提高绩效活动具备必须的资源。

一般情况下，六西格玛管理的执行成员组成如下：

倡导者（Champion）：

由企业内的高级管理层人员组成，通常由总裁、副总裁组成，他们大多数为兼职。

一般会设一到二位副总裁全面负责6sigma推行，主要职责为调动公司各项资源，支持和确认6sigma全面推行，决定“该做什么”，确保按时、按质完成既定的财务目标，管理、领导大黑带和黑带。

大黑带（MasterBlackBelt）：

与倡导者一起协调6sigma项目的选择和培训，该职位为全职6sigma人员。

其主要工作为培训黑带和绿带、理顺人员，组织和协调项目、会议、培训，收集和整理信息，执行和实现由倡导