酒店管理行销如何建立一支素质过硬的销售团队叶予舜.docx

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酒店管理行销如何建立一支素质过硬的销售团队叶予舜

酒店管理行销如何建立一支素质过硬的销售团队

企业的稳定发展必须建立一支从上到下素质过硬的销售团队。

团队的建设关键取决于发挥团队的协同效应，体现团队的凝聚力和向心力。

而在变化的市场环境下，企业在运营中风险随时都可能发生，因而建立风险机构如同建立营销机构一样重要。

这就需要：

建班子、定目标、带队伍、讲信用；提高管理人员综合素质；加强团队成员的协调沟通。

一、如何建立一支素质过硬的销售团队

销售部门是企业通向市场过程中至关重要的一环，销售人员是离市场最近的人，他们把产品推向市场，让产品最终体现出价值，又从市场中拿来信息回馈给企业。

企业面临的一个重要挑战就是销售方式的改变，越来越多的客户希望能够以赊销的方式交易，从而获得融资。

销售企业则面临两难选择，不提供赊销会削弱竞争能力，销售额减少，市场占有率萎缩，提供赊销则会面临来自客户的信用风险，应收账款增加，坏账风险增大。

为此，信用成为中国商品过剩时期最稀缺的资源，是解决赊销与风险控制的关键环节。

然而，如何才能保证销售队伍的高质、高效?

如何让这支队伍形成有凝聚力和向心力的团队，而将销售风险降到最低呢?

（一）建班子、定目标、带队伍、讲信用一个企业要成功必须走自己的路，任何企业在作成功经验总结的时候往往都是“事后诸葛亮”，我们无法知道一个企业到底怎么做定会成功，但是可以知道一个企业要想成功必须做些什么，我们不能单纯模仿别人的经验，而是应该加上自己对市场的观察、思考、策划。

要带有自己特色的东西，只有这样才能保证成功，所以，首先应该很清楚知道我们现在应该干什么，下一步应该干什么。

只有方向正确了，组织框架搭好了，剩下的只需要加强管理创效益，就不会犯根本性错误。

任何公司要发展，要对员工负责，我们必须建班子、定目标、带队伍、讲信用。

1．建班子

一个领导班子由三部分组成：

一把手也就是班子的责任者；二是核心成员，他是部门全局问题的策划和支持者；三是重要的功能负责人，是营销执行者。

在重大问题的决策程序上要求立项、调查、研讨、决策，而且主要程序应该是“听多数人意见，和少数人商量，核心说了算”。

这样，在遇到风险的时候，才能够齐心协力共渡难关。

2．定目标

销售团队目标的设定必须以公司目标、市场特征和公司在这些市场的预期位置为前提。

要考虑到人员推销在市场营销组合中的独特作用，考虑到遇到风险时营销人员的应变能力，以便更有效地为消费者提供服务。

人员推销是公司最花钱的联系和沟通工具，然而却又是最有效的防范风险的工具。

（1）建立共识：

团队成立初期，会议是增进团队精神及适应团队工作的一个好方法。

安排一系列的热身会议，让团队成员能彼此了解，并对团队目标有一致的看法。

要确定每位成员对团队所交付的任务和即将面对的风险都有清楚的认识，同时在决定如何组织团队前，评量所有的可能性。

最后，讨论决定完成每个阶段性任务的期限。

（2）分析目标：

目标会随团队选一套行动方案、是否要从事或推动某件事而有所不同。

譬如说，推动改善方案的小组，可依据来自机构内部的回馈测量自己的成功率；一支做实事的团队，如产品小组团队，就要向降低成本和提升顾客满意度的目标努力；一支负责创造销售业绩的团队，则必须严控开支预算，并按时程表来开展工作；一支预防风险的团队，就要预测出可能发生的种种不良后果。

（3）目标激励：

有野心的、具挑战性的目标比起较小而明确的目标更具激发力。

如果可能，同时设定概括的和特定的目标，不过目标虽高。

但仍要考虑实际情形。

因此。

要确定每个人皆参与设定自己的目标，同时亦了解团队的共同目标。

另外，对团队的任何需求不可妥协。

要找出兼具适合团队工作和优良专业技能两项条件的最佳团队组合。

3．带队伍

关键问题是如何管好一个团队，一个团队能否发挥出应有的水平，这就要挖掘一个管理者的技能水平。

（1）进行一对一的有效沟通和指导。

销售主管针对销售代表的自身优缺点，结合市场和客户的特点，给予辅导。

双方共同商拟改善方案和行动计划，并进行追踪管理，定期检查进展情况，制定下步计划。

此外也可陪同销售代表联合拜访，销售代表作为主角，销售主管充当教练、辅助配角。

联合拜访客户后应进一步跟进，分析检查销售代表在拜访客户过程中的表现。

指出需要改进之处。

只有通过持续的改善跟进循环，并持之以恒，才能不断提升销售团队的整体销售能力。

（2）加强企业文化建设，设计企业远景，主管和销售代表保持有效而良好的沟通。

制定行之有效的激励政策，强化团队精神，确保销售代表保持旺盛的斗志和进取心。

开发销售代表的潜能，使销售代表的能力和业绩同步成长。

（3）公正客观地进行业绩评估，尽量将考核指标数量化、标准化。

诸如制定如下目标进行考核：

①销售目标达成率；②毛利目标达成率；③应收账款回收率；④每天平均访问户数；⑤客户数量；⑥产品比例等。

提升销售会议效率和效果业绩评估可采取定量、定性两种方式进行，一种是根据公司的奖励政策进行考核，另一种方式通过销售会议对绩效进行定性分析评估，研讨绩效未达成目标的真正原因。

研拟改善对策。

4．讲信用

煤炭企业应当强化诚实守信观念。

促进市场经济发展。

首先要树立诚实守信的经营理念，狠抓产品管理，稳定产品质量，崇德守信，做好销售服务。

其次，应当规范行业行为。

市场经济是高度发达的商品经济，人们从事商品生产和交易的根本动力和目的是利益，即追求自身利益最大化。

诚实守信是市场经济活动得以正常进行的重要道德保障之一，因此探讨市场经济中的诚实守信问题具有现实意义。

（二）管理人员要德才兼备。

基本素质要过关在团队中没有特权阶层，团队领导和团队成员之间只有职责的差别而没有贵贱级别之分，团队领导也是团队中的一员。

但对于团队中的核心任务，团队领导需要具备领袖魅力，有凝聚力。

能营造良好的团队协作氛围。

带领团队实现目标。

1．胸襟宽广

团队是由各种风格、各种能力的成员组成的一个整体。

在工作中，不可能没有矛盾，不可能没有摩擦和误会。

人无完入．团队成员在工作过程中也会出现一些失误。

此时，如何处理矛盾、摩擦，如何对待成员的错误?

注重团队合作精

神。

表现出团队领导的宽容。

领导的宽容唤起成员自尊自强的潜意识，矫正了他们的人生之舵。

宽容不仅需要海量。

更是一种智慧，只有胸襟开阔的人才会运用宽容。

人心齐，泰山移，才有可能把风险降低到最小。

2．身先士卒

领导在团队活动中，处于领头雁的位置，要使整个团队积极向上，领导必须树立榜样。

因为只有领导走在最前面的时候，才能带领一群人；当躲在最后面的时候，大家也不愿意行动。

3．积极乐观

不同的思维方式，造就了结果的迥异。

思维黑暗的特点：

爱发牢骚，看什么都不好。

这种人既不会自用，也不会用人，因为他总是看别人的缺点。

在团队中，领导的工作态度和情绪也会影响团队成员的信心。

如果领导垂头丧气，悲观消极，却期望看到团队精神振作，这是不可能的。

领导如何看待事情，事情就会如何。

领导会成为最好的预言家。

积极乐观的人坚信会有好的结果，通常他们都想尽办法并付诸于行动，抓住机会。

作为团队领导更需要保持积极乐观的态度。

因为聚集在周围的团队成员会感受领导的信心。

增加对领导的信任感。

一个对团队的前途悲观失望、缺乏热情的领导是不会有凝聚力的。

积极乐观的态度可以让人充满魅力。

要学会激发自己，工作的热情和动力首先来自自我鼓励。

结交热情的人。

他们的信心、热情、乐观会感染你。

看一些思想积极的书籍以点燃你的热情，利用一部分自由时间去阅读积极向上、高瞻远瞩的书。

会指导你如何改善自己和充实生活，对你的工作充满热情。

时刻想到以你为榜样的所有人，你的成员需要你的努力，你的成员会第一时间感受你低落的情绪。

如果你时刻不忘这一点，你会立刻振作起来，保持乐观。

你还要学会控制你的情绪，不要在团队成员面前表现得喜怒无常。

在团队成员面前流露悲观的情绪，会使他

们远离你，并且会看不起你。

（三）沟通是前提。

务实是基础

构建一个好的销售团队，领导人就要想办法让大家齐心协力把工作做好，沟通是最好的工具。

销售团队中的成员可能是因为利益目标而聚到一起来的，但是到一起后就不是简单的利益关系了。

每个人都有自己的思想和处事原则，如何让他们放弃自己的一些棱角，把他们糅合到一起，让他们尽力把自己最优秀的一面展现出来。

这就要靠心灵的交流了。

有一个关于“交换”的说法。

两个人相互交换了一个苹果。

结果还是只有一个苹果，两个人互相交换同一个思想，结果两个人就共有了两个思想，这就是沟通的结果，沟通可以是1+1>2，沟通可以预防事件，并将其消灭在萌芽状态。

办事处、市场部、分公司、同事之间，营销方案实施等都离不开沟通。

有效的沟通能够消除各种人际冲突，实现成员间的交流，使成员在情感上相互依靠，在价值观念上高度统一。

在实际问题上清晰明朗，达到信息畅通无阻，改变成员之间的信息阻隔现象，激励士气，减轻恐惧和忧虑，增强团队之间的向心力和凝聚力，防患于未然。

为团队建设打下良好的人际基础，同时提高营销工作效率，降低经营成本。

一个团队的建设关键在于发挥团队的协同效应，协同效应发挥于部门与部门之间、员工与员工之间的良好合作，而这种合作是以沟通、协调为前提的。

笔者认为公司每一个部门、办事处之问应架起沟通的桥梁，共同学习，共同发展，共同成长，才能共同创造辉煌的事业。

市场负责人的首要责任是把每个人都放到最合适的岗位上，使每一个员工的特长都能得到充分的发挥。

如何把他们放到合适的岗位上去，需要与员工沟通、协调。

二、如何防范纷纭变幻的销售风险

在国家信用体系尚未建立，而企业之间交易普遍失信严重的情况下，企业建立完善的信用管理体系已成为迫切的要求。

从销售企业应收账款的形成看，属于类似“三角债”或指令性的“政策性拖欠”占10％，客户原因造成的“客观性拖欠”占20％左右，由于企业选择客户不当，赊销决策失误或对货款监控力度不够等自身问题造成的“管理性拖欠”占70％左右。

由此可见，交易风险来源于两方面：

→一是客户资信方面。

如贸易纠纷、无力支付、破产、蓄意欺诈等。

→二是企业自身的管理缺陷。

比如赊销决策失误、部门沟通不够、人员失控、监控力度不够和制度不健全。

从以上分析不难看出，赊销风险控制，既要控制客户风险，又要控制内部管理风险，而且对客户风险的控制往往是通过完善的内部管理实现的：

（一）信用管理体系的完善

首先要设立信用管理部门。

对于处于竞争行业、赊销占一定比例、年销售额过亿元的销售企业，需要设立信用管理部门，该部门兼容财务部、销售部门的职责，负责搜集、整理、分析客户信息，进行信用评级及信用额度的核准，监控信用变化，凭借信用等级、信用额度控制发展，监控应收账款，催收逾期账款，利用法律手段对恶意欠款进行追讨，清理破产客户。

（二）信用管理部门的建立

事前预防。

即对客户的内部筛选，排除交易价值不大和风险明显的客户，选择有潜力的客户和风险不确定的客户进行调查。

通过业务员评价、实地考察、跟踪监控等直接方法。

或借助公共媒体和文献资料、官方渠道专门信息机构调查，用统一的标准，对客户进行定性和定量的评分、评估，指定出客户信用等级、最高信用额度。

一般分类如下：

→A级客户：

无风险客户，具有高信誉度的公司，如政府支持的企业、跨国公司、大型企业，可放心赊销。

→B级客户：

可接受风险客户，如中型企业，有较好的付款记录，没有明显的信用风险。

可按信用额度交易。

→C级客户：

高风险客户，有不良的拖欠款记录，给予信用额度或要求一定的担保条件。

→D级客户：

不可接受风险的客户。

不给予信用条件，只应现金交易。

（三）完善信用管理系统的功能

做到事中监控有依据，能够科学决策，利用管理系统的功能，建全三大类信息数据，即客户类信息、业务类信息、财务类信息。

客户类信息，指一般信息（如名称、地址、电话、类别、开户行等）和信用信息（信用等级、信用额度、历史背景、经营状况、发展前景）；业务类信息，指合同销售数据、业务背景、产品质量等：

财务类信息。

指发生日期、应收日期、应收款额、付款额信息、发票号、拖欠信息。

、

（四）建全额度控制功能