优质服务树形象精细管理谋发展 着力打造质量效益型物业企业江汉油田五七物业服务处.docx

优质服务树形象精细管理谋发展 着力打造质量效益型物业企业江汉油田五七物业服务处.docx

《优质服务树形象精细管理谋发展 着力打造质量效益型物业企业江汉油田五七物业服务处.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《优质服务树形象精细管理谋发展 着力打造质量效益型物业企业江汉油田五七物业服务处.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

优质服务树形象精细管理谋发展着力打造质量效益型物业企业江汉油田五七物业服务处

物业管理企业改革与发展工作交流会交流材料

优质服务树形象精细管理谋发展

着力打造质量效益型物业企业

江汉油田五七物业服务处庞良宏

我处地处江汉油田边缘地带，管辖区域的主要特点：

一是管辖区域大。

全处共管辖23个居民小区，分布于方圆20多公里的三个区域，面积360万平方米，点多面广战线长。

二是服务对象多。

辖区内有住户13000多户，居民6万余人，占油田总人口的43%左右，油田单位与潜江市属单位交叉并存，相当一部分小区与农村紧密接壤，流动人口多，居民成份复杂。

三是基础条件差。

居民区住房大多是七、八十年代修建的简易平房和不达标房，整体规划不合理、公共设施不配套、硬件设施差，历史欠账比较多。

由此带来的管理和服务难度以及发展压力不言而喻。

面对这种情况，建处伊始，我们就确立了“服务至上，诚信为本，管理为先，创新为魂，效益为根”的服务和经营理念，坚持以服务居民、服务油田为已任，从思想教育和服务实践两个方面，引导全体员工破除油田物业“无所为、不好为、不能为”等思想羁绊，树立“挑战条件，超越自我”的进取意识，“立足平凡不平庸，平凡之中创卓越”的创新意识，“辛苦我一人，幸福千万家”的奉献意识，“服务是我们的生存阵地，阵地工作无小事”的责任意识，激励每个员工立足平凡，在艰苦奋斗，不断自我超越的过程中加快步伐创新业，实现“让人人精神愉快、户户生活方便、社区安定祥和，促企业持续发展”的价值追求。

通过几年的努力，我处在江汉油田物业系统率先获得了ISO9000质量管理体系认证，有6个小区先后被国家、湖北省、石化总公司命名为优秀、安全、绿化文明小区。

去年，我处又被评为管理局和湖北省的“创效先进单位”和“文明单位”。

一、推行“零缺陷服务”，提高服务质量，努力打造服务品牌

我们的服务对象是居民，全方位提供优质服务，让居民方便、安全、舒心是我们的工作目标。

几年来，我们始终着眼于优质服务这一中心，把居民当亲人，把服务当事业，把质量当生命，一切围绕优质服务转，一切瞄准居民满意干，以居民需求为内容，以居民满意为标准，动真情，用真功，推行“零缺陷服务”，打出我们的服务品牌，赢得了居民的普遍赞誉。

1、讲诚信，重承诺。

几年来，我们奉行“诚信如天，承诺如山”的信条，坚持以诚实赢得信誉，用优质换得民心，打开市场空间，尽快实现由后勤生活型被动服务向专业化主动服务转变。

建处初期，我们就在所辖23个小区开通了谐音“事事灵”的热线服务电话；公开向居民承诺服务内容、质量标准和服务时限。

热线电话24小时有专人值班，负责接听和记录居民来电，派人上门服务，并且对落实结果进行监控和质量回访。

几年来，“440”热线电话把我们的服务带进了千家万户，也使我们极力倡导的诚实守信的服务理念，在员工中得到固化和升华。

承诺服务员欧居民自费在居民区打出了“有事找我”的公益广告，把自己的住宅电话和手机号公布于众，承诺“全天候”为居民服务，随叫随到。

2003年，他上门服务1300多户次，被居民称为“身边的徐虎”。

在欧居民的影响下，越来越多的员工向居民公开承诺，挂牌上岗，全天候上门服务。

为了让每一个员工都担负起居民随机诉求的责任，我们在全处推行了全员“首问责任制”。

就是当居民的需求或上级的工作要求，用电话或口头等形式要求我处解决，或进行询问时，接到电话或被问到的第一位工作人员即为“首问责任人”。

“首问责任人”必须认真接待，不得以任何借口推诿、拒绝、搪塞、应付；同时负有解答、处理或联系相关部门解答、处理的责任。

如因工作和职责等原因，第一位工作人员必须将居民需求或上级要求的工作事宜转交第二位工作人员，第二位工作人员也就随之与第一位工作人员共同成为首问责任人，并共同承当首问责任。

“首问责任制”的内容，分为“规范性责任项目”和“非规范性责任项目”。

规范性责任项目是指上级明文规定属于我处服务的职责范围，且政策明确，运行规范，不受外界因素制约，我处可独立完的项目；非规范性项目分为两个方面：

一是指管理局没有明文规定但业主有需求，且在我处范围内可以自行解决或通过创造条件予以解决的事项。

二是虽属我处的职责范围，但受外界因素制约较大，解决起来需要一个过程的项目。

但无论是哪种责任项目，首问责任人都必须尽职尽责给予解决或耐心解释。

两者的区别在于：

前者是硬性的，无理由的，必须给予办理，对此要进行“零缺陷”服务和“无理由”考核；后者是要努力创造条件，力求满意服务。

为了把这个办法制度化、规范化，我们印制了“首问责任制记录”，员工人手一本，并要求全体员工对所有的求助或工作指令，以及落实完成情况记录在册。

有关部门负责对首问责任制落实情况进行专项检查考核，凡未按首问责任制规定落实的，一经发现，要严肃处理。

“首问责任制”的实施，增强了员工服务的责任意识，解决了居民求助过程中不知道应该找谁和服务人员因职责分工出现的相互推诿、搪塞的现象。

我们还抽调“能工巧匠”，成立了“440承诺服务中心”和“440家政服务中心”，实行承诺服务和有偿服务，常规服务和需求性服务相结合，使居民的日常需求、询问之事件件有回音，事事有着落，既方便了居民生活，又拓宽了物业服务的市场空间。

2、广泛开展“四八优质服务伴你行”活动。

在确保常规服务优质、高效、快捷的基础上，我们又以居民的需求为着眼点，以开展“四八优质服务伴你行”活动为载体，促进服务向人性化、零距离延伸。

“四”，就是四进小区，即法律宣传进小区、卫生科普进小区、形势政策宣传进小区、文化生活进小区。

其目的是进一步维护小区稳定，营造丰富多彩、文明向上的人居环境。

2002年以来，我们挤出资金80多万元，在所辖小区新建了凸现我处形象标识的不锈钢宣传栏、阅报栏160个；因陋就简在各个居民区开辟了居民活动室、社区党员活动室，每个活动室都配置了桌椅、棋牌、书报和文体器材，专人服务，定时开放。

为居民区添置休闲石桌石椅120多座，健康器材40多套；在人口比较集中的居民区新修小广场和文化休闲长廊。

在努力改善硬件条件的同时，因地制宜地在各个居民区开展以“大家乐”为主题的周末舞会、重大节日联欢会和一些居民自愿参加的趣味活动，受到了居民的广泛欢迎。

“八”，就是八到家庭，即液化气送气到家庭、暖气供应到家庭、下水道疏通到家庭、管线维修到家庭、电路维修到家庭、纠纷调解到家庭、解难帮困到家庭、呼叫服务到家庭。

这些突出人性化的特色服务，既挖掘了服务市场，获取了一定经济收益，又满足了居民需求。

随着江汉油田“走出去”战略的实施，越来越多的年轻人到外面闯市场，居民区许多老弱孤寡的关照成为一个大问题。

我们的人性化、“零距离”服务，包括节假日上门陪聊天，做家务；护送小孩上学、过马路；买粮送气，物流配送等等，帮助一些年老体弱居民解决了日常生活中的后顾之忧，也在员工中培育了“居民忧愁我承担，我为居民添温暖；千难万难无所虑，只愿万家尽欢颜”这样强烈的事业心和责任感。

2003年，全处送液化气到家占总供气量的85%，各种维护服务上门8000多户次。

我们还组织开展了“我为居民献爱心”活动，引导和鼓励物业员工在8小时以内尽职尽责，在8小时以外多作奉献。

我们以党、团员和民兵为主体成立了“党员奉献者行动队”、“青年志愿者行动队”和“民兵突击者行动队”。

这三支队伍以服务居民、奉献社会为宗旨，利用节假日和8小时以外的业余时间，开展了内容多样化的义务奉献活动。

四机厂农场小区是一个四周都被农田包围着的老区，居民住房大都是70年代初江汉会战时期修建的简易平房，小区居民95%以上是退休的老同志。

由于历史的原因，加之远离主业单位，小区的硬件远远落后于油田的整体水平。

“房无三米高、地无三尺平、墙外是农田、门前种菜地、鸡鸭到处窜、小偷常光顾”的顺口溜是对这个小区的真实写照。

我们接管这个小区的物业工作后，立足实际，创造条件，就像把“旧衣服洗干净，把破衣服补整齐”那样，进行了一番彻底的修整。

以整治脏乱差为突破口，在确保日常服务工作到位的前提下，组织党团员利用节假日打突击，为居民献爱心。

参加义务奉献的党团员把各个建筑工地遗弃的沙石、砖渣收集起来修整小区内坑洼不平的路面，找来废旧钢筋，免费为居民安装防盗窗。

用爱心换来了人心。

居民自觉地打出了“物业工人您们辛苦了”的横幅，主动把马路边和门前的菜地铲除，种上花草，将鸡、鸭、狗处理掉。

67名退休老党员还自发组织起来，成立社区治安义务巡逻队，联防自治保平安。

物业人和居民携手搞创建，使这个小区由过去被人遗忘的脏乱差死角，变为具有江南水乡特色的田园居所，由过去治安发案的高危区变为安全文明小区。

2000年以来，在这三支队伍的带动下，全处员工义务奉献达23多万个工时，用实际行动倡导了社会新风尚，塑造了物业人的形象。

为此，局党委组织部、团委、武装部还专门给这三支队伍授了旗。

社区管理工作，是我们服务油田发展，维护一方稳定的重要任务。

近几年来，我们以居委会建设为重点，着力构筑了三个社区管理和服务平台。

一是社区党员教育管理平台，在每个小区成立社区党支部，创建活动阵地，组织社区党员参加小区文明共建，解决了社区党员与党组织联系松散，教育管理断线，发挥作用难的问题。

二是扶贫帮困平台。

为弱势群体和因天灾人祸出现特殊困难的社区居民送温暖、办实事。

社区居民去世后，居委会主动出面办理丧事，还以我处的名义送花圈、送慰问金，解决丧事用车。

居民大病住院，我们组织捐款，对身边无人照顾的派人护理。

2001年社区居民田期林患尿毒症住院换肾，全处职工三次为她捐款24000多元。

田期林病愈后，逢人就说是五七物业人给了她第二次生命。

三是再就业平台。

我们将社区有再就业意愿的人登记在册，主动和有关部门联系，及时发布就业信息，为失业居民再就业牵线搭桥。

仅2003年，我们利用居委会再就业信息平台，帮助457个失业人员实现了再就业。

3、树样板、创品牌。

2001年以来，我们在全处开展了“示范站、样板区、标准岗”竞赛活动，目的是坚持不懈地在站与站、工作区与工作区、岗位与岗位之间通过竞赛，建立样板，打造品牌，实现创优升级。

竞赛活动紧贴物业工作，坚持现场第一，突出工作绩效，以居民的满意度为依据，每年进行一次评比，被评上的由服务处授予“示范站、样板区、标准岗”的牌子，相关人员享受工资上浮的待遇。

并有资格参加“五星级”示范站、样板区、标准岗的评比。

此后，每半年进行一次复查，复查不合格的，要摘掉牌子并取消相应待遇。

环卫女工王爱平结合自己的工作实际总结出“环卫两扫全天洁，路面无尘显本色，明沟见底水流畅，角落垃圾要扫净；绿篱排列齐如线，及时修剪三个面，养护经常无残缺，造型别致见方圆；草坪花池地平坦，土壤优质无砖石，杂草露头根除尽，花草搭配四季青；常住人口要记熟，外来人员查清楚，责任区内治安好，邻里和睦讲文明”的环卫、绿化、门栋关照工作标准，服务处将这一工作标准整理成“王爱平工作法”在全处推广。

到目前为止，全处先后有5个“示范站”、17个“样板区”、30个“标准岗”保持了荣誉，1个物业站、5个工作区和5名岗位工人获得了“五星级”的称号，有1个示范站、2个样板区、5个标准岗，因工作滑坡被摘牌。

评优赛好竞赛培育了员工的诚信意识，树立了物业的品牌形象。

物业服务质量满意率也由建处初期的不到80%上升到现在的98%以上。

有6个小区先后扛回了国家级、省部级优秀安全、文明、绿化住宅小区的牌子；涌现出了石化总公司劳动模范王昭秀、湖北省青年岗位能手、局十大标兵欧居民、局十大服务明星韩国平等一批“徐虎式”的好工人。

在2003年潜江市人大代表选举中，我处环卫女工王爱平以片区总票数第一名当选为潜江市人大代表。

二、完善服务标准，规范服务行为，塑造物业员工良好的服务形象

良好服务形象是员工内在素质的综合表现。

几年来，我们遵循“人人是形象，处处是窗口”的服务理念，培育“工作的质量，就是手中的饭碗”的“质量兴业”意识，在不断提高员工思想素质的同时，逐步建立完善三大服务标准系列，促使所有员工在服务的全过程中，强化标准意识和责任意识，用标准规范服务行为，展示优良的服务形象，从而使服务对象产生舒适感和信任感，获得心理上和精神上的满足。

1、建立完善了以ISO9000质量管理体系为内容的服务监控体系。

油田物业服务与管理项目繁多、对象广泛，要求我们必须实行“标准化管理，科学化立制，规范化服务”。

因此，我们于2002年开展了ISO9000质量贯标认证工作。

按照GBT19001-2000《质量管理体系》要求，制定了“秩序优良、服务优质、环境优美、业绩优秀”的质量方针，对那些无标准、低标准、老标准进行了全面的填补、刷新和升级，建立和完善质量手册一套，程序文件15个、作业文件25个、质量记录112个，使我处的各项工作与ISO9000质量体系相匹配相适应。

在贯标认证的过程中，我们采取办班培训、广泛宣传、强力推进等措施，让全体员工都对照新标准学起来、干起来。

2003年7月，我们顺利地通过了ISO9000质量认证，成为江汉油田物业系统第一家获得ISO9000质量认证的物业企业。

认证通过后，我们又建立了ISO9000质量体系长效运行机制，坚持每年两次内部评审和一次年度监审，针对人的行动、服务过程、工作绩效中存在不合格项，启动纠正程序，并按照ISO9000质量体系规范实行闭合管理，促进了服务标准和质量的全面上档。

2003年底，我处被管理局评为“质量先进单位”，处长庞良宏同志也被授予“管理卓越领导者”称号。

2、建立完善了以干部、职工为主体的服务标准系列。

我们在推行《文明服务行为准则》的基础上，针对不同岗位、不同工种的实际，进一步规范了服务形象标准。

于今年初召开全处职工代表大会，发动大家展开形象标准大讨论，并把它作为我们建设企业文化及其实践途径，形成大会决议，确立了“与时俱进，勤政为民，攻坚克难，奋发有为”的干部形象标准；“爱岗敬业，遵纪守法，苦干实干，争先创优”的职工形象标准。

全面实行“三无”、“三统一”的规范服务，即：

服务居民无投诉，服务质量无返工，服务时间无延误；统一工种着装，统一形象标识，统一文明用语。

同时，每年以“塑形象，求发展”为主题，开展多种形式的宣传教育活动，让典型在身边叫响，让标准在心中牢记，在全处员工中形成了事事出手过得硬，项项服务创优良的浓厚氛围，促进了服务质量的全面提升。

3、建立完善了以“无理由”考核为准则的内部自我约束机制。

其目的是通过强力推行，使企业的质量目标、诚信理念、服务标准、规章制度在实际工作中得到持之以恒的贯彻落实，并逐步固化为我处员工的自觉行为。

一是依据内部规章进行的经常性检查考核。

内容上涵盖物业服务、经营管理、队伍建设的方方面面。

方式上以日常考核为主，有阶段性的，也有重点项目性的；有组团检查，有专项检查，还有机关与基层相互检查。

检查标准力求细化、量化，便于操作；检查结果与工资奖金、评先选模、干部晋升紧密挂勾，严格兑现。

二是居民评议。

在所有居民小区，建立了居民评议制度，针对服务质量满意率进行随机问卷调查、抽样调查。

同时还定期或不定期召开业主委员会或居民座谈会，让小区居民做裁判，提建议，当参谋。

本次居民评议提出的建议和问题，下次评议时要由有关领导或科室给予回复解答。

这种方式成为我们了解居民需求、接受评议监督、增加了解沟通、融洽关系的一个渠道。

三是实行“捆绑式”结对责任制。

从2000年起，我们安排所有处领导和机关科室，与19个基层站（队）一对一地结成对子，对服务工作和经营管理一项项“捆绑”负责，“捆绑”奖罚。

四是聘请处长联系员。

在每个居民小区，我们聘请了有威信、敢讲真话的居民担任处长联络员，请他们将自己看到的或听到的有关服务质量、小区管理等情况反馈给处长。

处长也经常通过电话、走访或个别谈话，征求他们的意见和建议。

去年一年，处长联络员共反馈和提供建议120多条，都由处长安排相关科室和人员，或者亲自到现场进行调查核实，一一进行了妥善处理。

三、精细管理强服务，迎难而上求发展，努力夯实物业企业生存发展的根基

几年来，我们直面独立矿区物业市场发育不健全，“输血”和“造血”功能较弱的现实，唱响“迎难而上，为生存而拼搏，同道合力，为好日子而奋斗”的兴业曲，坚持内抓管理，外拓市场，在不断自我否定和与时俱进的过程中把服务工作做好，把生存的根基打牢，实现把企业做大做强的目标追求。

1、强化以经济核算为主的财务管理，确保物业服务工作正常运转。

物业经费补贴逐年下降与物业服务工作量逐年上升，是我们在实际工作中遇到的主要困难和矛盾，2003年与1997年相比，物业经费补贴减少近2000万元，而工作量则由于一些新建小区投入使用和社区服务项目增加，呈现出逐年上升的趋势，在巨大的压力面前，我们始终坚持从严从紧、量入为出、细化管理的方针，用好有限的经费，保证服务工作不断档，不滑坡。

一是对全年各项费用开支采取“倒算法”进行总额控制，然后用经济责任制形式层层分解。

根据各单位不同的工作性质，我们将全处所有单位划分成管理经费型、以收抵支型、创收养人型等三种经济责任制形式，确定费用指标，实行“分灶吃饭”。

同时，还把过去按人头下达经费的办法改为按工作量结算收入。

二是不断强化财务的监管力度。

从2000年开始，我们改革原有的会计管理体制，将分设在各站（队）的财务组收归处里集中管理，成立了会计核算中心，并实行主管会计委派制。

会计核算中心下设五个会计组，每组负责几个站（队）的财务管理和成本核算工作。

委派会计的人事、工资关系与被委派单位脱钩。

这样，管钱的人与花钱的人分离，有效地保证了财务监管到位和会计核算资料的真实准确，避免发生为了小团体或局部利益影响整体利益，会计资料失真、效益流失等违反财经纪律的现象。

三是全面推行《效益手册》，扎紧花钱的口子，规范开支的程序。

每年初，我们在总额控制的前提下，根据各部门、各单位实际需要，将各种固定和变动费用细化成70个成本单元，分项切块后，分门别类填入《效益手册》，并由分管处领导、机关科室长和使用单位领导把关监控。

凡《效益手册》上未列费用，一律不得开支；凡使用《效益手册》上的切块经费，必须先申请，经分管处领导和机关科室同意后方可开支；而且各种开支一律要填入《效益手册》，经处领导、分管科室、经办人三方签字，并经处主要领导审批后，财务才能给予报销。

这样做，谁花了钱，花了什么钱，花了多少钱，全部记录在案，手续完备，明明白白。

2、加强以压费降耗为内容的成本管理，实现“两降两高”的工作目标。

就是降低生产成本，减少劳动用工，确保管理高水平，服务高质量。

1998年6月份五七、红旗、周矶三个物业处合并重组，员工一下子就增加到了2426人。

一方面，用工绝对数大，经费少，养人负担重；另一方面也存在有的事没人干、有的人没事干，结构性人员富余的矛盾。

为了把人工成本降下来，我们首先下大力气改革重组，压缩编制，减少人员，先后实施了三次大的精简举措，第一次是从1997年底开始，彻底清退计划外用工，共清退家属工、临时工860多人，节省人工成本1000多万元。

第二次是1998年6月份的专业化重组，主要解决管理层重叠臃肿的问题，撤消大队总支级中间机构5个，处机关管理人员由162人减为40人。

同时对7个基层单位进行了专业化整合。

这次精简合并，全处共减少吃经费的143人。

第三次是2000年的大规模身份置换，全处“协解”职工670多人。

现在我处劳动用工总数为776人，比1998年三处合时减少了1650人，劳动用工成本大幅度下降。

与时同时，我们通过合理定额，捆绑式定员把环卫、绿化、门栋关照由过去分岗定人改变为现在的捆绑式作业，一人多岗，一工多用，提高了劳动生产率，使用工减少与工作量增加的矛盾得到了缓解。

其次是压缩非生产性开支。

我们采取“拆电话、停车子、减筷子、缓劳保、压五费”等一系列硬性措施，有效地降低了非生产性开支。

全处的非生产性开支每年都在上年的基数上下降10个百分点。

此外，我们还对耗煤、耗油、耗水大户，不断加大了监控力度。

机动车辆实行公里票制度，凭票用车、凭票结算、凭票报销，控制百公里耗油量；水冲式公厕的耗水量与公厕管理人员的工资、奖金挂钩，节奖超罚；锅炉的耗煤量坚持核算到班组，天天结算，超支要查明原因，弄清责任。

在压费降耗的同时，我们始终坚持把提高服务质量放在第一位，围绕服务抓管理，强化管理促服务，在经费逐年减少，用工逐年下降，工作量和服务内容逐年增加的压力面前，实现了经费不超支，工作不松劲，质量有上升的责任目标。

3、跟踪市场需求，推进产业化经营，创收增效促服务。

油田物业融入社会、融入市场，实行企业化经营和市场化运作是改革和发展的必然趋势。

几年来，我们立足于居民的需求，立足于油田物业市场的深度开发，立足于现有闲置资产、场所的开发利用，着力研究新市场、着力研究新项目、着力研究新机制，积极探索实施“市场扩张战略、集约连锁战略、地域开发战略和招借联搭战略”，初步形成了以公共事业，社区服务业，种养殖业和外向型经营为主的“四大产业”发展格局。

服务处成立了市场开发部，专门负责市场开发的前瞻性研究和实施方案。

目前，我们在所辖区域利用闲置场所，投资新建了一批商业网点。

在三个居民集中区，培育了五七的油焖虾，周矶的鸭汤、红旗的江鲷等三个具有特色餐饮文化的“品牌”；形成了以基建装璜、物流配送、家政服务为主的三支专业队伍；种养殖业形成了一定规模；走出油田，承揽外部物业市场也有了一些进展。

近三年来，我们通过开发市场，多元创收，不仅减缓了经费压力，更重要的是拓宽了生存的空间，增添了企业发展的活力，为建设开放的“大物业”拓宽了思路，坚定了信心。

四、几点体会

一是要强化改革创新意识。

改革从本质意义上讲就是一种创新。

物业企业作为油田改革的产物，发展过程充满困难与矛盾，压力与挑战，只有保持创新的坚定性、柔韧性，才能迎难而进，把发展壮大的愿望变为优质高效的现实。

创新的根本问题，就是要改变依赖主业的思维定势，冲破“画地为牢”的思想禁锢，敢于运用否定之否定规律，跳出“过去是怎样想的”、“以前是怎么干的”的因循守旧观念，确立建设开放的“大物业”的思想和眼光，放开视野，适应市场，创新方法，创新工作，使我们的经营机制、管理措施在不断的自我否定和不断地与时俱进中发生质的飞跃。

二是要保持昂扬向上的精神状态。

面对严峻的挑战和市场风险，能否把风险转化为机遇，把机遇变成现实的优势，很大程度上取决于精神的反作用力。

要战胜困难，搏击市场，接受洗礼，必须强化居安思危，居危知危意识，大力发扬自立图强，励精图治，为生存拼搏，为好日子奋斗，追求卓越，永不满足的精神。

有了这样蓬勃求进的精神状态，就能为企业的持续发展提供不竭动力，从而改变企业的精神风貌和经济面貌，实现我们的追求目标。

三是要确立清晰、正确的发展思路。

管理者的思路决定着企业未来的发展方向和策略，最终影响企业的生存状态与命运。

正确的思路能够指引企业冲出困难，走向希望和光明。

企业要在市场竞争中立于不败之地并有所作为，思路至关重要。

思路狭窄，思维呆板僵化，办法和措施也就因循守旧，一用就死，前面的路自然是桥断路垮。

相反，思路创新，就道路宽广，办法和措施就会层出不穷，越用越顺，企业前景也就必然充满希望。