大店管理的重要性目标和策略.docx

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大店管理的重要性目标和策略

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大店销售治理

目录

一、大店概述

1.1大店定义

1.2大店特点

1.3大店类型

二、大店重要性

三、BL大店销售目标和策略

四、大店治理运作系统

4.1区域商店划分

4.2销售政策

4.3销售人员治理

4.4建立和完善访问制度

4.5店内治理

4.5.1客户渗透

4.5.2库存治理

4.5.3回款治理

4.5.4店内形象

4.5.5

4.5.6生意回忆

4.5.7有效

大店治理趋势

一、大店概述

1.1大店定义

在当地具有一定规模和知名度，拥有相对大的销量及相对齐全的分销、经营日化用品的商店

1.2大店特点

相关于小店而言，大店有如下要紧特点：

1销量：

依照不同的都市，一般应大于5箱/月，约1500-2000元以上，即使连锁店某单店＜5箱，也应按大店对待。

2营业规模/面积：

应大于20平方米以上，这是保证差不多日用消费品陈列的最小面积。

3知名度：

在当地，地区内应有较高知名度，附近消费者应专门清晰地将它与路边小店区分开。

4产品线：

应比较齐全。

一般至少有食品、洗涤用品等日用消费品，能够有机会达到或超过C点零售标准。

5营业地点：

商业区或居民稠密的小区内，有较大的消费群。

6营业能力：

同附近小店相比，不管在店堂环境，产品系列，依旧竞争能力都应有较大的优势。

1.3大店类型

今几年，随着国内零售业的迅猛进展，市场竞争日趋激烈，传统百货店为主零售商业格局被慢慢打乱，新的零售业态不断涌现。

目前国内要紧零售业态有：

1百货商店；

2超级市场；

3连锁店；

4平价仓储商场；

5食杂店；

6国际连锁店及价格俱乐部等。

这些不同类型业态的进展使竞争日趋激烈，比如在北京，前十家日化销量最大的商店当中，仅剩一家百货商店，其余全部为新兴的连锁店和平价超市；而且新兴商店的进展，也使市场划分越来越细，商业格局日渐完备合理，由此也推动零售业向连锁化、专业化、国际化进展路上大大迈进了一步。

二、大店治理的重要性

2.1巨大的生意潜力和最重要的分销渠道

以目前生意中的品类洗发类为例：

依照最新的零售调查报告中，能够看出大店在同类产品中占有专门高生意比例：

北京515上海51%广州59%

而且就进展趋势来讲，由于竞争的缘故，分销渠道在逐步宿短，比如越来越多商店倾向于从产家直接进货！

而且，有些大型超市差不多在承担着零售兼批发的职能。

这意味着，以长远来看，批发有萎缩趋势，而零售业则孕育着更大的市场潜力和机会。

3.2重要客户利润来源

从现在生意状况分析：

批发：

由于批发本身具有毛利率低、周转快的特点，因此随着竞争激烈，二级批周转变慢，而利润提高就专门有挑战性了。

小店：

由于总体生意量较小，减去人工、车辆等费用，盈利较少。

大店：

由于面对消费者，生意相对稳定，利润亦相对稳定：

3%以上。

能保证各项分摊费用以上的可靠利润，通常占到客户总体利润50%以上。

2.3生产商建立企业形象、品牌形象的有利场所

因为大店的客流量、知名度、信誉等优势，对各个品牌有极大的广告作用，而且由于越来越多的消费者（超过70%）购买是冲动型购买，因此优秀的店内展示不仅是一种强有力的宣传，依旧一种极有价值的促销手段，关于建立品牌的知名度，增加产品适用机会，有专门大的益处。

关于日用消费品，这方面作用更为突出，因为消费者可不能象买房子一样千挑万选。

这也是什么缘故越来越多的生产厂商想尽一切方法来争夺有限的货架空间了。

对BL来讲，良好的店内形象是配合我们强大的广告攻势的最有力的销售工具。

三、BL大店治理目标和策略

-BL大店治理目标是特不简单明确的。

确实是建立优于任何竞争对手的店内形象，这包括分销、货架、价格、助销。

其中货架治理是店内形象治理中最核心、业最具有挑战性的方面。

一言以蔽之，确实是达到或超过BL零售标准。

-BL的策略是：

1通过建立完善的覆盖网络和系统达到对所有零售大店的有效覆盖和销售。

2通过先进的商店治理技术和技巧在零售商店达到优于任何竞争对手的店内形象并与零售商店建立长期的良好的合作关系。

四、大店治理运作系统

大店治理的运作是特不复杂的，因为商店类型不同，条件不同，处理方法也各有差不，然而从普遍意义来讲，大店治理依旧有其规律的。

本节将从大店治理的程序入手，在区域划分，贸易政策、人才治理、店内治理等几个方面进行论述。

4.1区域商店划分：

当你负责一个都市，或一个区域大店时，同一都市可能有两个或以上的分销商客户在进行商店覆盖。

关于双重或多重覆盖，有利有弊。

多重覆盖的利处在于能够弥补单一分销商在服务、价格方面的不足，能够促进分销商在生意治理上不断努力，不断挖掘潜力。

但从长远来看，弊大于利。

弊处要紧有以下几点：

1分销商对大店操纵力减弱。

由于客户间竞争的加剧，使分销商在零售治理上更加追求短期利益，而对具有长远战略意义的分销、货架、助销、价格治理失去信心、耐心和兴趣，与此同时P&G公司的竞争对手越来越多的进入。

长此下来，对P&G公司的生意进展回产生极为不利的阻碍。

2白费了宝贵的人力资源。

在重要商场的重复覆盖，使分销商销售代表工作效率降低，销售费用增加。

3损害了P&G公司和客户间良好的合作关系。

由于分销商客户渠道的不稳定，也会阻碍客户在生意长远进展的投入，阻碍了客户进展的实力和动力，从而最终阻碍了P&G公司利益。

鉴于以下几点，我们建议尽量幸免多重覆盖情况，严格单一分销商供货政策。

1依照商店历史生意背景和目前生意状况比例将每一家商店划给某一个具体分销商，同时其他分销商不得介入。

2明确分销商大店治理责任及考核标准，制定有关约束措施（比如三个月大店形象专门差，P&G公司将鼓舞其他分销商接替该商店）。

3操纵商店唯一进货渠道，减少商店在谈判桌前的无理要求，对安全库存和回款等工作顺利进行提供了良好的保障。

4.2贸易政策

一般来讲，贸易政策要紧包含供价、回款、送货服务、退款、残品、促销支持等，其中核心内容是价格和结账期限。

贸易政策的制定一方面要参照商店实际情况来制定，也要参照P&G公司对分销商的政策来确定整体供价体系。

目前来讲，由于市场竞争，商店普遍存在资金紧张，库存周转变慢问题。

因此合适的供价体系，一方面能够让商店对P&G产品尽可能投入更多资金，而且能够保证商店合适的加价率，能使产品按照公司建议零售价执行；另一方面，也能够使分销商加快资金周转，猎取合理利润。

4.3销售人员治理

销售人员是执行分销商对商店政策，关心商店达到P&G公司零售标准的宝贵资源，治理好销售代表，具有特不重要的意义。

4.3.1大店队伍建设

大店销售人员素养相对要求较高，因此要选择最稳定的销售人员组成大店队伍。

作为大店人员，除了一般要求外，以下三点要特不注意：

1要有积极进取、百折不挠的工作热情和精神

由于大店店内形象、库存、收款等问题都比较突出，而且需要不断跟进，加之促销活动日益增多，专门易使销售代表在压力下厌倦和懈怠。

因此，始终保持积极进取的工作态度是特不重要的。

2要有较强的沟通能力和客户渗透能力

大店的竞争相关于小店、批发商要激烈得多，竞争对手促销活动层出不穷。

这些都会对商店负责人决策产生专门大阻碍。

而且，大店的经理往往层次相对较高，有自己的主见，改变其观念不容易、。

因此若我们的销售代表对大店情况一无所知，或知之甚少。

比如（产品知识都不如商店清晰），就专门难在商店经理面前树立“专家“形象，销售难度会加大专门多。

3要有创新精神

不管是销售观念依旧销售技巧，都可不能是一成不变的。

作为工作在第一线的销售代表，能否出色地完成公司促销打算和日常的销售目标，专门大程度上取决于他如何将公司的差不多方法和要求制造性地适用于不同商店，这需要销售代表对自己客户不断研究，深入讨论，才会有针对性地销售，就象时装设计师一样，同一种理念能设计出适合不同客户的不同式样时装，而不是生产线上的产品，千篇一律。

4.3.2大店队伍的培训

大店销售代表的培训是极具战略性和挑战性的。

一个优秀的销售代表为公司制造的价值是不可低估的。

他通过强有力的综合知识和技巧能够讲服经理和我们合作，比如货架陈列活动，尽管竞争对手现在已付出了比我们高几百元甚至上千元的费用。

我们拥有比竞争对手更强的销售人才，就意味着在大店的生意进展中，我们拥有更多的优势和机会。

但同时，必须看到系统培养一个合格的大店销售代表是专门有挑战性的。

首先培训内容相当多，而且要确保他们真正能够自如运用：

这并不是几个月就能够完成的，需要投入更多的时刻和精力去传授他给他们知识、技巧和经验。

另外，培训内容必须要结合当地实际状况，才能达到良好的培训效果，一般来讲，除了差不多的内容：

“销售的四项基础，差不多访问步骤，货架治理”之外，库存治理和客户渗透能力的提高也是极为重要的。

详细的培训打算能够参考《分销代表培训指南》。

4.3.3大店队伍目标制定和跟进督促

随着更多的竞争对手涌入，我们的货架空间比例可能在不知不觉中在缩小，而销售代表可能会视而不见，熟视无睹。

关于一些有挑战性的分销卖入（比如：

玉兰油在C店的分销），销售人员可能会知难而退，或专门满足于现状，而不再作进一步努力。

这些都需要经理人员在设定销售目标时要有挑战性，同时要紧紧跟进和督促。

只有如此，才能有一个强有力的队伍出色完成我们零售覆盖工作。

4.4建立访问制度

4.4.1建立访问制度的必要性

访问制度的必要性是显而易见的。

它确是大店治理中不可缺少重要环节。

因为商店日化柜组约有几百件，甚至上千种品牌，限于目前治理的水平的限制，商店经理绝大多数不能十分清晰地了解我们品牌的销售情况、库存情况、分销、货架状况，而我们的销售人员应是这方面的专家，只有坚持定期访问，销售员才能及时了解品牌各方面信息，从而减少生意损失机会。

另外，由于市场竞争活动的日趋激烈，以及商店内部策略的不断调整，假如我们不、能及时跟踪到这些变经，假如不能亲身去调查工作，不能进行定期的访问，我们就不可能在商场保持领导地位。

其三，定期访问制度也是体现P&G公司对客户的尊重，对客户提供良好服务有力措施之一。

定期访问，不仅能够及时关心客户解决问题，更重要的是能够和客户建立一种积极的合作关系，增加客户对公司服务的中意程度和信任程度。

4.4.2访问制度要紧包含内容

一、制定定期访问制度

实践证明：

访问频率越高，生意量就会越大，和商店的合作关系就会越好。

那么多大的访问频率是合适的呢？

我们所讲高频率访问，并不意味着天天访问或是一天几次访问。

关键是要有目的去访问；否则，就白费了宝贵的人力资源。

通常来讲，访问频率如下：

（参考）

A店：

2-3次/周

B店：

2次/每周

C店：

1次/每周

这是依照它的库存周期，生意量大小/货架周转率，送货服务水平以及促销活动频率等综合考虑的。

合适的访问频率应是意味着：

1保持全分销（C店零售标准以上），没有脱销情况。

2货架空间达到并保持与时常占有率一样。

3能够及时解决客户的问题。

简而言之，既要达到生意目标，又要让客户中意我们的服务水平。

二、确定合理的访问路线及每日访问家数

合理的访问路线是指能否用最短的时刻完成更多的访问，而不是把更多的时刻用在途中，或者用在等候KDM上。

有资料显示，销售人员有70%以上的时刻是用于类似以上方面的。

这需要大店销售代表必须要掌握商店负责人的作息规律，如上、下班时刻，休息时刻，商店结账时刻等等。

此外，还要了解自己区域大小，交通道路状况，交通工具状况，商店之间距离等，以确保销售人员有更多时刻在销售上，而不是白费在途中和等候或见不着KDM上。

每日访问家数同样要依照当地交通状况，区域大小，商店分布，商店类型来确定，一般来讲，在交通堵塞、区域相对较大区域，每日访问应不低于6家，一般在8-10家，如此才能较好指导大店销售代表更好地分配时刻。

三、要确保有目的访问，提高访问效率。

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