系统集成项目管理工程师下午案例重点.docx
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系统集成项目管理工程师下午案例重点
1、立项管理
需求分析的特点：
用户与开发人员之间存在沟通方面的困难、周户的需求是动态变化的、生命周期中不同阶段系统变更的代价呈非线性增长
项目建议书的内容：
项目的必要性、项目的市场预测、产品方案或服务的市场预测、项目建设必需的条件
项目可行性研究报告的内容：
投资必要性、技术的可行性、财务可行性、组织可行性、经济可行性、社会可行性、风险因素及对策
建设方的立项管理——立项申请书的编写、申报和审批、项目的可行性研究、项目招标
项目建议书的主要内容：
（1）项目名称
（2）项目建设的必要性和依据（3）顼目目的、作用及意义（4）项目的国内外技术发展概况、水平和发展趋势（5）研究开发领域，主要关键技术，研究（开发）内容，技术方案（关键技术的研究方法和采取的技术路线、工艺流程）和试验地点、规模、进度安排（6）项目的研究开发情况，现有工作基础和设备条件（7）项目负责人、项目主要技术人（8）项目起止时间，最终达到的目标，前景及预期考核的技术经济指标（9）项目经费预算、用途和用款计划（10）其他
项目可行性研究的主要步骤：
初步可行性研究、详细可行性研究、项目论证、项目评估、项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准
可行性研究可能产生的原因：
（1）没有进行系统的可行性分析
（2）调研不充分，不了解该技术是否成熟（3）没有调研国家政策或法律法规是否允许
项目论证：
指对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险可控性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。
项目论证的作用：
1）确定项目是否实施的依据2）筹措资金、向银行贷款的依据3）编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据4）项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证
项目评估指在项目可行性研究的基础上，由第三方根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目（或企业）、国民经济、社会角度出发、对拟建项目建设的必要性等进行评价，进而判断是否可行的过程，是项目投资前期进行决策管理的重要环节、其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行贷款决策或行政主管部门的审批决策提供依据。
项目的评估方法：
项目（局部）评估法（适用于关系简单，费用、效益容易分离的技术改造项目。
例如，投入一笔资金将高效能设备更换为低效能设备）和全局评估法（从企业全局出发，通过比较一个企业改造和不改造两个方案经济效益）、总量评估法（确定原有固定资产重估值是估算总投资的难点）和增量评估法（把改造和不改造两个方案转化为一个方案，利用方案之间的差额数据来评价追加投资的经济效果）、费用效益分析法（项目的总收入必须超过总费用）、成本效用分析法（分析净效益）
招标程序
（1）采购人编制计划，报县级以上人民政府的财政部门批准
（2）采购办与招标代理机构办理委托手续，确定招标方式（3）建设单位委托相关的咨询公司进行市场调查，与采购人确认采购项目后，编制招标文件（4）发布招标公告或发出招标邀请函（5）出售招标文件，对潜在投标人资格预审（6）接受投标人标书（7）在公告或邀请函中规定的时间、地点公开开标（8）由评标委员对投标文件评标（9）依据评标原则及程序确定中标人（10）向中标人发送中标通知书（11）组织中标人与采购单位签订合同。
制定招标评分标准的原则
（1）以客观事实为依据
（2）严格控制自由裁量权（3）得分应能明显分出高低（4）执行国家规定，体现国家政策（5）评分标准应便于评审（6）细则横向比较
承建方的立项管理——项目识别、项目论证、投标
投标是指投标人应招标人的邀请，按照招标的要求和条件，在规定的时间内向招标人提交标书，争取中标的行为。
流程：
（1）订制标书
（2）递交标书（3）标书的签收
中标人投标的条件（l）能最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准
（2）能满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低；但是投标价格低于成本的除外
合同谈判先谈技术条款，后谈商务条款
2、整体管理——项目启动、制定初步的项目范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目、整体变更控制、项目收尾管理
1、项目启动——工具：
项目管理方法、项目管理信息系统、专家判断；输入：
合同、项目工作说明书、环境的和组织的因素、组织过程资产；输出：
项目章程
2、项目范围说明书（初步）——工具：
项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断；输入：
项目章程、工作说明书、环境和组织因素、组织过程资产；输出：
初步的项目范围说明书
3、制定项目管理计划——工具：
项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断；输入：
项目章程、项目范围说明书（初步）、来自各计划过程的输出、预测、环境和组织因素、组织过程资产、工作绩效信息；输出：
项目管理计划、配置管理系统、变更控制系统
4、指导和管理项目执行——工具：
项目管理方法论、项目管理信息系统；输入：
项目管理计划、已批准的纠正措施、已批准的预防措施、已批准的变更申请、已批准的缺陷修复、确认缺陷修复；输出：
可交付成果、请求的变更、已实施的变更、已实施的纠正措施、已实施的预防行为、已实施的缺陷修复、工作绩效数据
5、监督和控制项目——工具：
项目管理方法论、项目管理信息系统、挣值管理、专家判断；输入：
项目管理计划、工作绩效信息、绩效报告；输出：
请求的变更；、项目报告
6、整体变更控制——工具：
项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断；输入：
项目管理计划、申请的变更、工作绩效信息、可交付物；输出：
变更申请被批准或被拒绝、项目管理计划（已批准更新）、已批准的纠正措施、已批准的预防措施、已批准的缺陷修复、可交付物（已批准的）
7、项目收尾——工具：
项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断；输入：
项目管理计划、合同文件、组织过程资产；输出：
最终产品服务或成果的移交、管理收尾办法和合同收尾办法、已更新的组织过程资产
项目工作说明书（SOW）是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述，项目说明书的内容：
业务要求、产品范围描述、战略计划；项目章程是正式批准一个项目的文档或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档
初步项目范围说明书的内容：
（l）项目和范围的目标
（2）产品或服务的需求和特性（3）项目的需求和可交付物（4）产品验收标准（5）项目的边界（6）项目约束条件（7）项目假设（8）最初的项目组织（9）最初定义的风险（10）进度里程碑（11）对项目工作的初步分解（12）初步的量级成本估算（13）项目配置管理的需求（14）审批要求
项目管理计划的内容
（1）项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等
（2）项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员（3）项目的总体技术解决方案（4）对用于完成这些过程的工具和技术的描述（5）选择的项目的生俞周期和相关的项目阶段（6）项目最终目标和阶段性目标（7）进度计划（8）项目预算（9）变更流程和变更控制委员会（10）沟通管理计划
项目计划编制原则：
1）目标统一管理2）方案统一管理3）过程统一管理4）技术工作与管理工作统一管理5）计划统一管理6）人员资源统一管理7）各干系人参与8）逐步精确
项目计划编制流程：
1）明确目标2）成立初步的项目团队3）工作准备与信息收集4）依据标准、模板，编写初步的项目计划5）编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划6）对项目计划进行综合平衡、优化7）项目经理负责组织编写项目计划8）评审与批准项目计划9）批准后的项目计划就成了项目基准计划
项目整理管理的主要活动：
分析和理解范围、将产品需求和特定的标准明确记录在文档里、制订系统的项目管理计划、把完成项目需要做的工作分解为可管理的更小部分、采取恰当的行动使项目按照项目管理计划来实施对项目状态、过程和产品进行度量和监督、分析并监控项目风险
整体变更控制过程
（1）识别可能发生的变更
（2）管理每个已识别的变更（3）维持所有基线的完整性（4）根据已批准的变更，更新范围、成本、预算、进度和质量要求，协调整体项目内的变更（5）基于质量报告，控制项目质量使其符合标（6）维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束
变更控制流程如下：
受理变更申请、变更的整体影响分析、接受或拒绝变更、执行变更、变更结果追踪和审核
如何做好整体管理：
1）建立企业级的项目管理体系和工作规范，管理上不乱2）明确可交付物3）培训学习项目管理知识，提高管理能力4）做好经验的总结，做好各项计划5）做好整体管理，项目过程6）加强变更管理与控制，建立变更流程与体系7）要有项目启动－可行性分析8、要制定项目章程
整体可能出现的问题：
1）缺乏项目整体管理和权衡2）缺乏变更控制规程3）缺乏项目干系人沟通4）缺乏配置管理5）缺乏整体版本管理6）缺乏各种单元测试和集成测试；
应对措施：
1）针对目前系统建立基线2）梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计3）梳理配置项及其历史版本4）对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况5）根据分析结果由干系人确定整体变更计划并实施6）加强单元接口测试与系统的集成测试或联调7）加强整体版本管理
3、范围管理——编制范围管理计划、范围定义、创建工作分解结构、范围确认、范围控制
1、编制范围管理计划——工具：
专家判断，模板、表格和标准；输入：
项目章程和初步的范围说明书、项目范围管理计划、组织过程资产、环境因素和组织因素；输出：
项目范围管理计划
2、范围定义——工具：
产品分析、识别出多个可选的方案；输入：
项目章程和初步的范围说明书、项目范围管理计划、组织过程资产、批准的变更申请；输出：
项目范围说明书（详细）
3、创建工作分解结构——工具：
分解、工作分解结构模板、WBS中工作包的格式、滚动波式计划；输入：
详细的项目范围说明书、项目管理计划、组织过程资产；输出：
WBS和WBS字典、范围基准、更新的项目管理计划
4、范围确认——工具：
检查；输入：
项目管理计划、可交付物；输出：
可接受的项目可交付物和工作、变更申请、更新的WBS和WBS字典
5、范围控制——工具：
偏差分析、重新制订计划、变更控制系统和变更控制委员会、配置管理系统；输入：
项目管理计划、工作绩效数据、绩效报告、已批准的变更请求；输出：
变更请求、工作绩效、组织过程资产更新、更新的项目管理计划
产品范围与项目范围：
产品范围表示产品、服务或结果的特性和功能。
产品范围包含产品规格、性能技术指标的描述，即产品所包含的特征和具体的功能性能情况等。
项目范围：
为了完成具有规定特征和功能的产品、服务和结果，而必须完成的项目工作。
项目范围是否完成以项目计划、项目管理说明书、WBS、以及WBS字典作为衡量标准，而产品范围是否完成一产品要求作为衡量标准。
详细的项目范围说明书包括的内容：
项目目标、产品范围描述、项目的可交付物、项目边界、产品验收标准、项目的约束条件、项目的假定
WBS的最底层的工作单元被称作为工作包，它是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。
常用的WBS表示形式：
分级的树形结构（优点：
层次清晰、非常直观、结构性很强缺点：
不容易修改、对于大的复杂的项目很难表示出项目的全景适用于：
中小型的项目）和列表形式（优点：
表示的分类较多、容量较大、易于修改缺点：
直观性较差适用于：
大的复杂的项目，易于装订成册，在项目管理软件中表示WBS）
分解工作结构应把握的原则：
⑴在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成成分；⑵一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属；⑶相同层次的工作单元应有相同的性质；⑷工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容；⑸便于项目管理进行计划和控制的管理需要；⑹最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的；⑺应包括项目管理工作，包括分包出去的工作；⑻WBS的最低层次的工作单元就是工作包。
范围变更产生的原因：
项目外部环境发生变化、项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏、市场上出现了或是设计人员提出了新技术新手段新方案、项目实施组织本身发生变化、客户对项目项目产品或服务的要求发生变化。
可能出现的问题：
没有挖掘到全部隐性需求，缺乏精确的范围定义；没有有效的范围管理，造成二次变更；没有对风险进行有效管理；没有对质量进行有效控制；对范围控制不足；没有和客户进行需求确认
范围管理应对措施：
1）对项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定WBS2）对项目进行合理估算，对工作量有量化的把握3）对项目范围进行有效控制4）重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认5）进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾
4、进度管理——活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度表、进度控制
1、活动定义——工具：
分解、模板、流动式规划、专家判断、规划组成部分；输入：
工作分解结构、项目范围说明书、组织过程资产、项目管理计划；输出：
活动清单、活动属性、里程碑清单、请求的变更
2、活动排序——工具：
PDM（前导图,单代号网络图）、ADM（箭线图,双代号网络图）、计划网络模板、确定依赖关系（强制性、可斟酌处理、外部依赖关系）、利用时间提前量与滞后量；输入:
项目活动清单、活动属性、项目范围说明书、组织过程资产；输出：
项目进度网络图、活动清单（更新）、活动属性（更新）、请求的变更
3、活动资源估算——工具：
专家判断、多方案分析、自下而上的估算、项目管理软件输出：
资源分解结构、资源日历；输入：
事业环境因素、组织过程资产、活动清单、活动属性、资源可利用情况、项目管理计划；输出：
活动资源需求、活动属性、资源分解结构、资源日历、请求的变更
4、活动历时估算——工具:
专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、后备分析；输入：
事业环境因素、组织过程资产、、项目范围说明书、活动清单、活动属性、活动资源需求、资源日历、项目管理计划；输出：
活动历时估算、活动属性（更新）
5、制定进度计划——工具：
进度网络分析、关键路线法、进度压缩、资源平衡、假设情景分析、进度模型、应用日历、项目管理软件；输出：
项目进度表、进度模型数据、进度基准
6、进度控制——工具：
进度报告、进度变更控制系统、绩效衡量、偏差分析、资源平衡、进度压缩；输入：
进度管理计划、进度基准、绩效报告；输出：
绩效衡量
工作分解结构主要用途：
⑴工作分解结构是一个展现项目的全貌，详细说明为完成项目所需完成的各项工作的计划工具；⑵工作分解结构是一个清晰地表达各项工作之间的相互联系和结构设计工具；⑶工作分解结构是一个帮助项目经理忽然项目团队确定和有效地管理项目所涉及的工作的基本依据；⑷工作分解结构定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。
检查点：
指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较计划和实际的差异，并根据差异进行调整，可看做是一个固定采样点。
里程碑：
完成阶段性工作的标志。
基线：
指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正是受控的状态。
重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑是基线，周例会是检查点的表现形式，高层的阶段汇报会是基线的表示形式
进度控制的内容：
确定项目进度的当前状态、对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展、确定项目进度已经变更、当变更发生时管理实际的变更
缩短活动的工期方法：
投入更多的资源以加速活动进程、指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作、减少活动范围或降低活动要求、通过改进方法和技术提高生产率
跟踪项目进度的方法1、要求WBS尽量细化，明确各项活动间的关系，画出正确的网络图、制订出合理的项目计划；2.要对项目计划的执行进行及时监控，并要有一个执行标准来及时纠偏；3.设定项目的里程碑，对每个里程碑进行评审，以确定是否进入下一阶段；4.要有一个好的变更控制系统来控制变更控制流程，做好变更管理；5.要使用项目管理的工具软件，提高项目管理的工作效率。
进度压缩的技术：
赶进度（加班）、快速跟进（并行）
进度管理可能出现的问题以及可以采用的办法1、团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与进项目2、经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划3、考虑项目期间特定时期会对进度产生影响4、增加人手，聘请更有经验的人员，或找兼职人员5、加班6、并行7、重新估算后面的工期8、加强沟通，减少变更9、加强控制，避免返工10、外包11、加强沟通，先完成关键需求12、增加资源有时可能压缩工期有限13、关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果14、关注里程碑15、加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调
可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按进度计划完成？
（1）基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目进度计划
（2）建立对项目工作的监督和测量机制。
依据项目进度基线和日常项目进展报告，比较进度偏差（SV）和进度效率指数（SPI），进行偏差分析（3）确定项目里程碑，并建立有效的评审机制（4）对项目中发现的问题，及时采取纠正措施，并进行有效的变更管理（5）使用有效的项目管理工具，提示项目管理的工作效率。
5、成本管理——制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制
1、制定成本管理计划
2、成本估算——工具：
类比估算、确定资源费率、自下而上估算、参数估算、供货商投标分析、准备金分析、质量成本；输入：
项目范围说明书、项目管理章程、WBS和WBS字典、风险事件输出：
活动成本估算、支持性细节
3、成本预算——工具：
成本汇总、准备金分析、参数估算、资金限制平衡；输入：
项目范围说明书、工作分解结构、WBS字典、活动成本估算、成本管理计划；输出：
成本基准项目资金需求请求的变更更新的成本管理计划
4、成本控制——工具：
成本变更控制系统、绩效衡量分析、预测技术、项目审核绩效、偏差管理、项目管理软件；输入：
成本基准、绩效报告、变更请求和成本管理计划；输出：
修正的成本估算、预算更新、纠正措施、变更需求、经验教训
编制项目成本估算的3个步骤：
识别并分析成本的构成科目、根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的大小、分析成本估算结果，找出可以相互替代的成本，协调各成本之间的比例关系
成本的类型：
可变成本（外购半成品）、固定成本（员工的基本工资、设备的折旧、保险费和不动产税等）、直接成本（差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费）、间接成本（管理费、税金、额外福利和保卫费用）
管理储备：
包含成本或进度储备，以降低成本或进度目标的风险，管理储备的使用需要对项目基线进行变更
成本基准：
经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反应了经批准的项目成本变更（所增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本
学习曲线理论：
当重复生产许多产品时，哪些产品的单位成本随着数量的增多呈规律性递减
成本控制的主要目的是分析造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素并采取纠正,确保其向有利的方向发展
成本控制的内容：
监控实际成本与计划成本的偏差、确认费用偏差都被记录、避免不正确不合适或者无效的费用变更发生、对发生成本偏差的工作包实施管理,有针对性采取纠正措施、防止因成本控制引起的项目范围、进度和质量方面的问题
ＥＴＣ（剩余工作的成本估算）:
=总的PV－已完成的ＥＶ
完工估算（ＥＡＣ）公式一：
ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＥＴＣ（实际支出＋剩余工作的新估算）
适用情况：
过去的实施情况表明原来所作的估算彻底过时；条件变化，原来的估算不合适
公式２：
ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＢＡＣ－ＥＶ（实际支出＋预计完成项目的总成本－已完工作的预算）
适用情况：
未来的实施不会发生类似的变化
动态投资回收期：
（累计净现金流量折现值开始出现正值的年份数－１）＋（１－上年累计净现金流量折现值／当年净现金流量折现值）
投资收益率＝１／动态回收期×１００％
信息系统的项目成本估算的困难主要包括：
1）需求信息的复杂性。
2）开发技术与工具的不断变化。
3）缺乏类似的项目估算数据可供参考。
4）缺乏专业和富有经验的人才。
5）信息系统研发人员技术能力的差异。
6）管理层压力与误解在对项目成本估算时，应该避免以下的常见错误：
草率的成本估算、在项目范围尚未确定时就进行成本估算、过于乐观或者保守的估算
成本失控的原因
（1）对工程项目认识不足。
①对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足。
②工程项目的规模不合理③工程项目的设计人员和实施人员缺乏成本意识，导致项目的设计不满足成本控制的要求。
④对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费。
（2）组织制度不健全。
①制度不完善。
②责任不落实③承建单位项目经理中没有明确的投资分工，导致对投资控制的领导督查不力。
（3）方法问题。
①缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法。
②缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求，在项目进展不同阶段对成本控制任务的要求不明确，在项目进展的整个过程中缺乏涟贯性的控制。
③缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度。
④缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用。
⑤缺乏对计划值与实际值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告及经验总结。
（4）技术的制约。
①由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求。
②采用的项目成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不符，或与所得到的项目③项目成本计算的数据不准确或有漏项，从而导致计算成本偏低。
④设计者未对设计方案进行优化，导致项目设计方案突破项目成本目标。
⑤物资或设备价格的上涨，大大超过预期的浮动范围。
⑥项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加。
⑦对工程实施中可能遇见的风险估计不足，导致实施成本大量增加。
①在成本超支时，可以采取“进行成本变更控制、进行绩效测量分析、采用预测技术、进行项目绩效审核、采用计算机工具、进行偏差管理”等一般的成本控制方法、技术与工具。
对本题而言，应着重进行“绩效测量分析、偏差管理、制定建议的纠正行动”。
②在进度落后时，可以采取“定期编制进展报告、遵循事先制定的进度变更控制系统、进行绩效测量、使用项目管理软件、进行偏差分析、使用跟踪甘特图、进行情景分析、使用进度压缩技术、进行资源平衡……”等一般的进度控制方法、技术与工具。
对本题而言，应着重进行偏差分析和使用进度压缩技术，例如使用赶工、缩小范围和快速跟进等技术以把落后的进度追回来。
6、质量管理：
质量策划、质量保证与质量控制
1、质量计划编制——工具：
成本绩效分析法、质量基准分析、流程图、实验设计法、质量成本分析（质量成本分为预防成本,评估成本,缺陷成本）；输入：
项目章程、项目管理计划、项目范围说明书、组织过程资产；输出：
质量管理计划、质量测试指标、质量核对表
2、质量保证——工具：
过程分析、项目质量审计
3、质量控制——工具：
检查、测试、、统计抽样、6σ、老七种工具【因果图（石川图或鱼骨图）、流程图、直方图、检查表、散点图、帕累托图（排列图或主次因素分析图）、控制图】、新七种【相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策图、活动网络图】
项目质量管理的目标：
顾客满意度、预防胜于检查、各阶段内的过程
6σ的优点在于从项目实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验控制质量，不仅减少了检控质量的步骤，而且避免了由此带来的返工成本，培养了员工的质量意识
整个项目质量管理过程可以分解为以下4个环节：
（l）确立质量标准体系。
（2）对项目实施进行质量监控。
（3）将实际与标准对照。
（4）纠偏纠错。
全面质量管理的4个核心特征：
即全员参加、全过程的、全面方法、全面结果的
CMMI模型成熟度5个级别：
1）初始级：
软件过程是无序的，有时甚至是混乱的，对过程几乎没有定义，成功取决于
升级会员 