最新丰田海外投资战略研究.docx
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最新丰田海外投资战略研究
丰田海外投资战略研究
一、天津开发区丰田“皇冠”项目简介
天津开发区“皇冠”项目，作为天津丰田的第二工厂于2002年正式在开发区动工。
天津丰田汽车公司成立于2000年，是由日本丰田汽车和天津夏利共同出资成立的合资企业，投资总额为l亿美元，双方股比50：
50。
2002年，丰田为了扩大在华投资，先是促使一汽收购天汽，然后一汽通过其控股的夏利汽车实现了与丰田的合作。
该项目一期面积50万M2，三期建成后占地115万M2。
整个项目分为三期，一期设计年产5万辆，二期10万辆，5-7年达到三期20万辆。
一期投资约20亿人民币，全部投资规划约10亿美元。
计划2003年春开始建设，于2005年初正式出车。
根据双方协议，全球销售市场上皇冠右方向盘车辆由丰田日本公司生产，左方向盘车辆将全部在天津生产。
二、丰田的采购原则、采购体系与供应商的选择
（一）丰田的采购原则
为生产出人们喜爱的汽车，丰田根据以下3个原则，以“世界最合理的采购”为目标，进行采购，其原则为以下3项。
1．公开、公正、公平
对希望进行交易的供应商，不论其为何国国籍、规模大小、有无交易业绩，丰田均提供公开的、公正的、公平的进入机会。
在供应商的选择上，综合考虑经济的合理性（质量、成本、技术、交货等及其潜在能力）与继续改善的积极的经营态度、经营体制等因素。
2．相互信赖、共同繁荣
在长期的战略中，力争建立与供应商共同繁荣的交易关系。
相互信赖是共同繁荣的基础，这一基础通过与供应商的紧密交流来强化。
3．争当优秀市民、积极推进本地化
在汽车产业的国际化潮流中，为更好地满足海外市场的汽车需求，丰田积极进行本地生产，为能够对当地的区域社会有更大的贡献，积极促进从当地供应商的采购。
图14丰田的世界最合理的采购体系
资料来源：
根据http:
//www.toyota.co.jp等的资料绘制。
（二）丰田汽车的采购体系
丰田的“世界最合理的采购体系”，以选择世界上最有竞争力的供应商、并支持供应商提高竞争力为核心，由以下三个主要方面构成（图14）。
1．国际价格比较系统
以丰田日本总部为中心运营的价格情报系统。
该系统为支持世界各地的丰田企业顺利实现世界最合理的采购，对在世界各地购入的零部件的成本竞争力进行比较、分析。
对世界各地的丰田企业采购的数万种零部件的价格情报、开发中的零部件、新供应商的报价等情报实行一元化管理，进而深入比较现有供应商与新供应商的成本竞争力。
通过该系统产生的世界最强的成本竞争力为世界各地的丰田企业所共有。
同时，在质量、交货期等方面也采取着同样的措施。
2．新供应商、新技术开发工程
该工程不是被动地等待、回应供应商的推销，而是主动鼓励和促进有竞争力的新供应商的进入，创造发现新技术的机会和场景。
通过该工程发掘的新供应商情报，全部输入到国际价格比较数据库中。
3．现有供应商的改善支持工程
根据“相互信赖、共同繁荣”的基本方针，丰田支持现有供应商的改善工程。
该工程的核心是：
在“丰田世界期待值制度”和“国际价格比较系统”所创造的世界最强的成本竞争力的基础上，向供应商提出改善目标即期待值。
供应商据此能够进一步提高竞争力，增加与丰田及其他汽车制造商的交易机会。
（三）丰田汽车的供应商选择
1．基本方针
（1）拥有共同的理念
丰田所寻求的理想的供应商，既要在质量、价格、交货期、技术等各个方面有着最强的竞争力，又要与丰田拥有共同的理念，那就是“让顾客更满足”、“为创造适宜居住的地球和富裕的社会做贡献”。
即便有“最强的竞争力”，如果不能和丰田共同拥有上述理念，那么，仅仅是丰田的“供应商”，而不能成为丰田的合作伙伴。
提供有竞争力的产品，是实践“让顾客更满足”的理念的途径，而对这一理念的不懈追求，又是创造更有竞争力的产品的推进器。
丰田与供应商以世界最强的竞争力的持续提升为基石，贯彻丰田的“在长期的战略中，建立与供应商实现共同繁荣的交易关系”的采购原则。
除此之外，丰田与供应商还共同致力于提高两个能力：
一是把握社会和顾客对汽车的环保性能、安全性、舒适性等的要求的预见能力；二是在最短的时间内用具体商品（汽车）满足这些要求的能力。
（2）持续不断的改善努力
生产发生问题时，不仅要对生产现场进行彻底的分析，而且要探究所观察到的事实背后的真正原因。
这种态度，既能从根本上防止问题再发生，又能促进改善活动，因而非常重要。
改善，不应局限于发生问题或意欲改善的某一部门，而应该扩展为提高整体效率的改善。
获得周围的理解和支持，共同进行改善的整体行动及其能力也很重要。
为最大程度地接近尽善尽美的目标，必须反复进行改善、坚持不懈地努力下去。
（3）紧密的交流
汽车生产是丰田与供应商的共同进行的，两者如同一家的紧密交流是成功的关键所在。
两者的合作，应该在开诚布公的谈判、双方满意的平台上持续展开。
质量、价格、交货、技术等竞争力，是丰田与供应商从开发、生产、质量管理、销售到采购等一系列环节上紧密配合的结果。
2．丰田汽车的供应商选择标准
丰田选择供应商时，重点评价质量、价格等5个方面，现将各个方面的主要内容分别介绍如下（表27）。
表27丰田的供应商选择标准
项目
供应商的选择标准
评价手段
质量
1．产品的质量水平
2．质量保证体系（生产环节、企业整体），评价、检查体系，不合格品的处理方法。
3．生产环节
所有环节、设备，作业标准。
样品评价
访问供应商
价格
1．报价
2．成本计划能力
3．成本管理和改善能力
报价评价
样品评价
访问供应商
交货
生产
1.生产
生产量、生产能力，所拥有的生产工艺和设备。
2．批量生产准备
从计划到批量生产所需时间，批量生产时的外购零部件的管理等。
3．生产现场
工艺设计，作业标准。
4．设备管理体制
保全体系，异常处理体系。
5．生产管理、交货管理。
样品评价
访问供应商
技术
1．产品的技术水平
与丰田所要求的技术参数的配合状况，与竞争对手的比较，先进性，附加值。
2．技术开发能力
设计能力，使用承认图纸的经验，试验、研究设备，从研发到试生产所需时间。
样品评价
供应商访问
经营
1．经营态度
首脑的领导能力，经营资源的有效利用，首脑的承诺，交流。
2．经营的安全性
3．劳资关系
4．2级采购的管理体系
开发，交货，质量，成本，经营。
访问供应商
日常业务的交流
资料来源：
根据http:
//www.technolink.co.jp等资料等制表。
图15丰田的现有供应商的改善支持与淘汰体系
资料来源：
根据http:
//www.technolink.co.jp等资料等制图。
3．现有供应商的改善与淘汰
丰田以世界期待值制度、改善支援工程、国际价格比较数据库为框架，对有供应商的改善活动提供支援，同时对供应商实行淘汰制。
如图15所示，其运行机制为：
①为确保世界最强的成本竞争力，以国际价格比较数据库为依据对供应商提出年度期待值，并制定时间表。
②评价供应商是否达到年度期待值。
③如果供应商达到了年度期待值，继续从该供应商继续采购，进入升级、增加订货和表彰环节。
供应商挑战更高的期待值，使改善进入良性循环。
④如果供应商自己难以达到年度期待值时，应供应商的要求，丰田派遣专业人员对其改善提供支援。
即便如此，仍不能达到年度期待值时，该供应商将被淘汰出局，丰田将选择新的供应商。
丰田的世界度期待值制度，概括而言如下运行：
①丰田与供应商共同制定、拥有中长期的课题和改善目标。
②将中长期目标分解为价格、质量等方面的年度目标即期待值，供应商为实现该年度目标而自主努力。
③对供应商的改善体系、改善努力、目标的达成度进行公正的评价，定期反馈评价结果，并对竞争力有所提高的供应商提出表彰，激励其向更高的目标迈进。
通过该制度下的持续的改善活动，丰田既能持续地、稳定地扩大与供应商的交易与合作，更能够不断地接近世界第一强的竞争力目标。
4．丰田的新供应商、新技术开发工程
丰田在充分利用从推销所获得的新供应商情报的基础上，通过“发现工程”，积极发现更有竞争力的新供应商和新技术，开发工程的框架如表28所示。
新产品展销会：
1）供应商在丰田总部、各地的分支机构举办新产品展销会，通过展示、说明、演示等向丰田详细推荐其产品。
2）丰田同时派遣有关部门人员参加，促进现场的交流与决策。
3）丰田对如何利用或举办新产品展销会的专业技能进行指导。
世界设计比赛：
举办世界优秀设计比赛，在参赛者中筛选低成本或采用新技术的供应商。
参照：
通过分析和评价其他汽车制造商的新产品，发现新供应商、新技术。
洽谈会：
采购、技术部门的专业技术人员参加汽车行业、零部件行业的洽谈会，发现新供应商、新技术。
行业调查：
开发新技术领域、设立新企业时，派遣专业技术人员进行调查。
表28新供应商、新技术开发工程的框架
资料来源：
根据http:
//www.technolink.co.jp等资料等制图。
（四）丰田汽车的零部件选择
丰田汽车之所以选择供应商，归根结底是为了获得理想的零部件或其他产品。
满足客户需求、向客户提供价格性能比超群的产品、划时代的新产品，进而提高丰田汽车的价值，是丰田21世纪的汽车生产的追求目标。
因而在零部件选择时，重点评价有助于实现该目标的几个主要特征，其基本要点如表29所示。
表29丰田的零部件评价要点
地球环境保护：
燃料消耗低、公害低、节省能源、污染排放量低或为零、噪音低、可再利用。
质量、性能：
高耐久性、高信赖性、高服务性。
使用性：
安全、舒适、时尚。
经济性：
性价比高，有利于降低总成本。
能够满足智能化交通系统、高度情报化要求的产品
资料来源：
资料来源：
根据http:
//www.toyota.co.jp等的资料绘制。
（五）丰田汽车的标准车型开发过程与供应商的选定
丰田新车生产所用的零部件（根据英文的OriginalEquipmentParts，被简称为OE零部件，也被称为生产用零部件）的开发，大致分为两种：
一是决定采用该零部件的车型，配合车型的开发过程同步进行的，可称之为同步开发；二是先独立进行单个零部件的开发，待采用该零部件的车型确定后再与车型开发相配合的，可称之为独立开发。
丰田供应商的零部件开发大多数是同步开发。
丰田的标准车型开发包括计划、试制、批量生产准备、批量生产4个基本环节，在各个环节上丰田与供应商的业务内容可简要地归纳如下：
1．计划环节。
丰田根据车型开发基本计划设计车型、决定结构，确定车型的性能要求和目标价格。
2．试制环节。
（1）丰田接受候选供应商的推销。
（2）候选供应商向丰田介绍其产品，并提供报价和样品。
（3）丰田对候选供应商的报价和样品进行评价，访问供应商。
（4）丰田选定试制供应商。
（5）丰田为试制供应商举办说明会。
（6）丰田与供应商共同深入研究零部件的开发内容。
（7）丰田确认供应商的产品，发行试制图纸。
（8）丰田采购试制用零部件。
（9）供应商制造试制用零部件（10）丰田对试制用零部件进行性能评价。
（11）试制供应商向丰田提交批量生产价格。
（12）丰田对批量生产价格进行评价。
（13）丰田要求或共同与试制供应商进行改善。
3．批量生产准备。
（14）丰田选定批量生产供应商，发行批量生产图纸。
（15）丰田采购批量生产试生产所用的零部件。
（16）丰田对批量生产试生产所用的零部件进行评价。
（17）丰田要求或共同与批量生产供应商进行改善。
4．批量生产。
（18）丰田与供应商签订合同，进入批量生产。
丰田根据对候选供应商所提供的样品质量、报价、生产、交货，技术、经营等方面按上面所介绍选择标准、国际价格比较系统、期待值制度等来综合判断，从若干个候选供应商中选定试制供应商。
一般情况下，丰田把试制供应商同时作为批量生产供应商进行选定，所以供应商的竞争和淘汰基本在试制环节完成。
有时视候选供应商的零部件开发等具体情况，也会选定2个以上的试制供应商进行同时试制，通过引进或提高试制供应商之间的竞争来选定最理想的批量生产供应商。
（六）为丰田整车项目配套供应商的可能性分析
丰田的采购体系以“世界最合理的采购”为目标，遵循三条基本原则：
一是公开、公正、公平；二是相互信赖、共同繁荣；三是争当优秀市民、积极推进本地化。
同时，丰田现有的整零配套体系是“金字塔型多层交互垂直式分工”日本模式的典型代表。
下面就丰田整车项目可能的四类供应商作一些分析。
1．国内现有的丰田系列供应商
国内目前已经有近60家丰田系列的零部件企业，其中一半左右集中在天津。
与丰田长期的稳定的交易历史、强大的资本能力、设计开发能力、数年的本地经营经验等等，决定了它们是最具竞争力的一组。
但越来越多的日本、欧美、本土零部件供应商的涌现，迫使这些公司都在调整各自的经营战略。
2．潜在的丰田系列供应商
作为天津丰田首款车型，威驰的国产化在投放市场当初就达到了60%，与竞争对手比是相当高的数值，但仍有40%的零部件需要进口。
天津丰田为提高对关税降低后的进口整车的竞争力、回避汇率变动带来的差价风险、减少物流成本等，今后会继续鼓励丰田系列供应商进行直接投资，在中国生产目前尚不能生产的零部件。
在丰田死守日本国内生产量300万台的底线，零部件需求量已达极限的状况下，如何满足丰田的日益严酷的降价要求，成为决定这些供应商生存的关键。
因此，尽管它们当中不少是缺乏投资能力和经验的中小企业，但面对丰田的要求和中国市场的魅力，它们大多不会舍弃跟随投资的好机会。
事实上，通过借鉴先行企业的经验、与通过与同系列内的大企业、中国本地企业合资、技术合作等方式，它们不仅可以降低投资风险，而且能够将与丰田的天然联系、产品的独特性、较高的专业技能等竞争优势发挥出来，因而其未来的竞争力是不可低估的。
3．现有的、潜在的外资本地供应商
这一组主要是国外零部件供应商跟随或配套一汽大众、上海大众、东风雪铁龙、上汽通用、广州本田等整车制造而在中国建立的或将来建立的企业。
与现有的中国本地供应商相比，它们在资本、设计开发、经营管理等方面具有优势。
与现有的或潜在的来自日本的丰田系列供应商相比，如欲进入天津丰田的采购市场，除首先要有足够强大的价格竞争力外，还要克服商业习惯、系列与交易业绩（尽管这些因素在丰田选择供应商时的作用在日趋淡化）等无形的障碍。
总体来看，这一组能否进入天津丰田的采购市场，取决于：
（1）供应价格这一核心竞争力能否超越丰田系列供应商；
（2）中国零部件供应商系列能否进一步松散或解体；（3）中国零部件供应市场的竞争程度；（4）现有采购商是否不在乎有关技术或产品被供应商提供给竞争对手等多个因素，因此目前难以判断。
但只要这一组供应商进入天津丰田的采购市场，就不可避免地带来全面的、更为激烈的竞争，全体供应商的淘汰、购买、合并等会大行其道。
4．现有的中国本地供应商
这可能是数量最多的一组，既包括以天津丰田及天津大发为首要供应对象且有一定交易业绩的丰田系列的供应商，也包括一汽、东风汽车、上汽等其他系列的和独立的供应商。
总体来看，这一组中民营企业（包括由国有企业改革而来的）、大中型国有企业居多，且大多位于2、3级位置，有一定的价格竞争能力，但设计、开发能力，质量保证能力、跟随能力较弱。
如何在日趋激烈的竞争中把握生存与发展的机会是这一组供应商面临的首要课题。
进入的契机应该是多样的，比如新技术的掌握，新产品设计、开发的成功，大规模资本的获得，模块化、柔性化供应能力的获得，垄断性资源（比如准入许可等）的获得等等。
上述四类可能的供应商，丰田项目在其配套体系建立过程的不同时段，侧重会有所不同，初期会优先考虑国内（含天津）现有的以及潜在的日本国内的丰田系列供应商，同时视一汽与丰田的合作意向，会选择国内的一汽系列供应商。
生产规模扩大之后，也许会考虑将更多日本国内的丰田系列供应商迁入中国，或者为中国丰田项目就近配套，或者出口返销为全球的丰田项目配套，可能趋向于将中国建成其整车及零部件的装配出口基地。
与此同时，在全球化采购的框架下，优先选择那些在质量、技术、价格等方面占有诸多优势的其他外资供应商，构筑纵向一体化的配套体系。
三、丰田海外整车厂与零部件供应商主要的合作模式
（一）丰田汽车的北美战略：
整车生产先行、零部件供应商跟进
60年代初期至80年代中期，丰田汽车的海外整车生产主要是在发展中国家进行组装生产（附件九），主要生产国有肯尼亚、南非、印度尼西亚、马来西亚、泰国等国。
之所以在上述发展中国家进行组装生产，首要目的是回避整车进口高关税的限制，扩大销售。
80年代中期以后，日本与美国等发达国家的巨额贸易顺差不断引发贸易摩擦，广场协议使日元汇率不断攀升。
为回避这些风险，获得安定的收益，丰田开始在北美、欧洲等发达国家生产丰田品牌的汽车。
表30丰田系列大型零部件供应商电装的北美企业
国家
NO.
企业名称
业务内容
成立
时间
投资比例（%）
雇员
人数
美国
1
DENSOINTERNATIONAL
AMERICA,INC.
B.SELECT*FROM学生WHERE出生日期<={＾1982-03-20}AND性别=”男”北美业务的统一管理。
汽车零部件的销售
【答案】Enter汽车零部件的研究与开发
【答案】PJX1985,12
C.事件代码也可以像方法一样被显式调用100
650
2
【答案】BDENSOSALESCALIFORNIA,INC.
空调等汽车零部件的销售
?
i1971,03
【答案】A80
use336
【答案】数据表名3
DENSOMANUFACTURING
MICHIGAN,INC.
加热器、电容、HVAC等的生产与销售
1984,11
100
2,108
4
AMERICANINDUSTRIAL
MANUFACTURINGSERVICES,INC.
电装产品的生产与销售
1987,01
100
113
5
DENSOMANUFACTURING
TENNESSEE,INC.
仪表、汽车用电子产品等的生产与销售
1988,07
100
2,826
6
MICHIGANAUTOMOTIVE
COMPRESSOR,INC.
压缩机、离合器的生产与销售
1989,01
40
857
7
TBDNTENNESSECOMPANY
空气滤清器、机油过滤网等的生产与销售
1989,09
49
434
8
ASSOCIATEDFUELPUMP
SYSTEMSCORPORATION
燃油泵等的生产与销售
1989,11
50
358
9
DENSOWIRELESSSYSTEMS
AMERICA,INC.
汽车用电子产品等的生产与销售
1997,05
100
154
10
ACTICMANUFACTURING,LTD.LLC.
压缩机用品的生产与销售
2001,07
20
20
加拿大
11
DENSOMANUFACTURING,
CANADA,INC.
空调的生产与销售
加热器、散热器等的零件的生产与销售
1972,12
100
288
墨西哥
12
DENSOMEXICOS.A.DEC.V
仪表、阀门、散热器等的生产与销售
1994,09
95
2,034
资料来源：
电装的网页，http:
//www.denso.co.jp。
在发展中国家，尽管各国政府均提出了不同程度的本地采购（即国产化）要求，例如在1985年，泰国要求本地采购额占45%，马来西亚要求在本地采购玻璃等27种零部件，但是主要零部件的供应还是来自日本。
丰田与其他日本汽车制造商在北美的整车生产开始于80年代中期，1984年末，丰田开始在美国生产小型车花冠，1988年开始生产全球战略车型佳美等（附件九）。
丰田系列零部件供应商特别是大型供应商，发挥与丰田的稳定的交易量、技术实力、成本竞争力等优势，跟随丰田整车生产的步伐较为紧密，比如电装在1984年至1989年的5年间，就在北美建立了7个独资或合资企业（表30），提供空调等多种产品。
随着日本汽车制造商的海外整车生产比重的提高，零部件供应商的跟进也有所提速，零部件制造商的海外生产比重1995年为22.4%，1999年上升到30.8%。
但总体来看，零部件制造商的跟进与汽车制造商的海外整车生产仍存在着不小的差距或滞后，2001年第3季度的数据表明，汽车制造商的海外销售额大约占总销售额的60%，零部件制造商的海外销售额大约占总销售额的25%，后者较前者低35个百分点；汽车制造商的海外生产比重大约为40%，零部件制造商的海外生产比重大约为30%，后者较前者低10个百分点。
零部件制造商的海外生产的跟进滞后的主要原因在于中小企业的多数2级或3级供应商缺乏跟进能力，使跟进的大型制造商或者从日本进口或者在当地采购。
1994年的调查显示，23.1%的1级供应商进行海外生产，2级和3级供应商仅有1.5%、0.7%进行海外生产。
（二）丰田汽车的中国战略：
零部件供应商先行、整车生产跟进
丰田汽车有4个品牌或者说有4个整车制造商：
最有历史、最为人知的丰田，在北美欧洲获得成功的豪华车凌志，专业生产小型小排量车的大发，以卡车、大型卡车及特殊车辆见长的日野。
1986年大发汽车以技术转让的形式与天津汽车合作开始生产夏利。
1988年丰田汽车同样采用技术转让的形式与沈阳金杯客车合作，1991年投产以海狮为原形的商用车。
2000年，丰田与四川旅行客车合资组装生产商用车柯斯达，并首次以丰田品牌销售。
2002年，天津丰田的乘用车威驰投放市场。
继威驰之后，威姿等以丰田品牌或一汽品牌的在中国生产的多个乘用车型已进入或计划进入市场（表31）。
尽管一般看来，丰田的中国战略、整车生产确实较欧洲、美国、日本的其他汽车制造商晚了十余年，如从丰田汽车全体来看，事实上甚至比某些欧美或日本汽车制造商更早些，只不过是“纯粹”的丰田品牌乘用车生产“晚”了。
表31丰田在中国的整车生产与投产时间
生产企业
地点
车型
投产时间
业务形式
（合作伙伴）
一汽
长春
陆地巡洋舰
2003年
技术转让（一汽）
沈阳金杯
沈阳
海狮
阁瑞斯
1991年
2003年
技术转让（沈阳金杯）
天津丰田
天津
威驰
威姿
花冠
皇冠
2002年
2003年
2004年
2005年
合资（一汽）
四川丰田
成都
陆地巡洋舰霸道
柯斯达
2003年
2000年
合资（川旅）
一汽夏利
（原天津大发夏利）
天津
夏利
夏利2000
1986年
2000年
技术提供
（天津夏利，现为一汽夏利）
一汽华利
（原天津华利）
天津
特锐/テリオス
ミラ
ムーブ
2003年
技术提供
合资（一汽）
注：
1）综合有关资料整理而成，与实际情况可能有出入。
2）中文名称不确定的车型用日文原名。
80年代，丰田为何没有应邀在中国进行整车生产？
当时丰田正忙于在北美构筑当地生产体系，以对应贸易摩擦，日元汇率上升等带来的事关丰田在北美存亡的重大问题，难以顾及不确定性很高的中国生产。
丰田在北美的丰田品牌的4个整车厂（TMMC、NUMMI、TMMK、TMMI）中的3个在80年代投产（附件九），加上凌志“纯粹”的品牌的创建等，80年代丰田在北美的工作量非常巨大。
但丰田并没有完全放弃在中国进行整车生产的机会，大发夏利、沈阳金杯，可以说是为此而进行试探，打基础的。
进入90年代，丰田开始在中国进行生产性的直接投资，1997年、1998年两年间，在天津的底盘、发动机、传动部件、铸造部件的4个生产厂集中投产,产
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