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研发类人员绩效考核的研究
清华大学（信息技术研究院）研发类人员绩效考核的研究
摘要：
研发人员绩效考核一直是任何企业人力资源管理中的难题，从理论上讲，绩效考核无论是对企业还是员工都是非常公平的评价手段，现在高校科研项目研发人员越来越多，可是针对高校研发人员的绩效管理一直都没有一个规范的管理和激励机制，由于研发人员的工作具有复杂性、创造性、周期性和结果导向性等特点，传统的绩效考核放大不足满足对研发人员的考核要求。
关键词：
研发人员；绩效管理；考核
1引言
1.1研究背景
近年来，绩效管理已经不再是一个陌生的话题，很多经营者和管理者都希望通过绩效考核提升整体绩效水平。
而如何真正将绩效管理运用到经营管理之中，并起到战略牵引的作用，也是让很多管理者关心的问题。
绩效考核做好了，可以充分体现公平、公正、竞争和效能最大化的原则，最大限度的调动人员的积极性，稳定优秀人员，创造更大的价值。
研发人员是指企业或高校内从事技术创新、产品创新等活动行为个体。
教学与科学研究是相互促进、相辅相成的，教师队伍的科研能力与水平反映了学校的整体水平，对项目科研人员的绩效管理研究会提高研发人员的更好积极性。
现如今，人力资源管理已经成了一个完整的体系，包括岗位评价、人员测评、绩效考核、薪酬和企业文化建设等方面。
其中绩效考核在其中处于核心的地位，人力资源管理的其他方面几乎都和绩效考核有关。
绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称[1]。
其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。
1.2研究思路
由于研发人员的工作与一般的职能部门管、操作性工作岗位相比具有复杂性、创造性、工作过程难以把握，因为在考核实施上存在一定的难度，是的对研发人员及绩效考核成为困扰单位人力资源的一大难题。
研发人员绩效考核一直是任何企业人力资源管理中的难题，从理论上讲，绩效考核无论是对企业还是员工都是非常公平的评价手段，现在高校科研项目研发人员越来越多，可是针对高校研发人员的绩效管理一直都没有一个规范的管理和激励机制，由于研发人员的工作具有复杂性、创造性、周期性和结果导向性等特点，传统的绩效考核放大不足满足对研发人员的考核要求。
本文以清华大学信息技术研究院项目科研人员为研究对象，从理论分析入手，归纳理论研究发展趋势，按照可行性与实用性进行分析。
论文的研究思路如图1.1：
图1.1研究思路
2绩效考核概述
2.1概念界定
绩效考核起源于西方国家，成熟于日本的工业化时代，在我国的引入也不过数十年，主要应用于大中型企业。
绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属上级对员工工作的观察和评价。
考核的目的并不仅是为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精确的考核结果[2]。
因此，如何在员工日常表现中制定一些明确的绩效标准以及奖惩分明，同时据此施行适当的在职训练，有系统地持续绩效考核工作，这是人力资源管理的一个重要内容。
绩效管理是员工和领导就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。
在这个过程中，项目经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。
在此基础上，作为一段时间绩效的总结，项目经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。
2.2绩效考核的内容
绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将单位的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标[3]。
绩效考核是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。
员工考评的内容大致可以分为德、能、绩、勤四个方面。
根据不同的需要，考评时有不同的侧重。
在绩效考核中，要建立考核项目指标体系，确定各项目的分值分配，并规定各项目的打分标准。
2.3绩效考核的作用
绩效考核可以说是一种诊断手段，通过科学的、公正的、积极可靠的评价，使人们了解和发现自己的弱点，这比消极地指责与批评，效果会好得多[4]。
具体地说，绩效考核的作用主要表现在以下几方面：
第一，确定员工的薪资报酬。
现代高校项目科研管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则。
因而，必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量，按劳付酬。
绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据[5]。
第二，决定员工的升降调配。
每一项职务都要求特定的知识和技能，每一个员工又都有自己的优点和不足，要用人扬长避短。
通过绩效考核，可以提供有关员工的工作信息，如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。
根据这些信息，可以进行人员的晋升、降职、轮换、调动等人力资源管理工作。
第三，进行员工的培训开发。
在竞争与发展中，努力使人力资源增值，从长远来说是一项战略任务。
培训开发是人力资源投资的重要方式。
培训必须有的放矢，才能收到事半功倍的效果。
在这方面，绩效评价的作用是，可以查出员工的知识、技能、素质等方面的不足，使培训开发工作有针对性地进行。
第四，加强科研项目与员工共同愿景的建立。
现代考评工作，要求上下级之间对考核标准、考核方式以及考核结果进行充分的沟通，因此，绩效考评有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合。
通过沟通，可以促进员工之间的了解和相互协作，有助于使员工的个人目标同企业目标达到一致，建立共同的愿景，增强企业的竞争力。
图2.1[6]向我们展示了人力资源管理职能中的各个环节及绩效管理之间的内在联系。
从中可以看出，绩效管理在人力资源管理职能系统中处于核心地位。
从该图中我们可以看出，包括绩效管理在内的任何人力资源管理职能都应该服务于企业的人力资源管理战略与规划，而且都要受到企业文化的影响。
在此前提之下，企业的一系列人力资源管理职能相互影响、相互作用，形成了复杂的流程关系。
图2.1绩效管理与其它人力资源管理关系示意图
2.4绩效考核的流程
绩效考核的流程不单单是一个线性的过程，而是一个循环的，动态的体系。
绩效考核以一个周期为单位，从制定考核计划开始，经历技术准备、选拔考核人员、收集资料信息、做出分析评价、考核结果运用五个阶段，最后以考核结果反馈结束这一周期的绩效考核，接着又作为下一个绩效考核周期的依据，从而循环，反复形成一个动态的体系。
具体流程如图2.2。
图2.2绩效考核流程示意图
3清华大学信息技术研究院绩效考核现状分析
3.1清华大学信息技术研究院简介
清华大学信息技术研究院（以下简称：
信研院）是清华大学信息学科群的技术创新基地，人才引进渠道和产业发展源头。
作为清华大学信息科学技术学院（以下简称：
信息学院）和清华信息科学与技术国家实验室（筹）（以下简称：
清华国家实验室）的重要组成部分，信研院组建于2003年，由七个技术研究中心、三个工程研究中心以及多个与海内外企业合作成立的联合研发机构组成。
信研院以世界一流水准为建设目标，面向国家利益和产业发展的需要，发挥清华大学在信息领域的多学科综合优势，努力承担重大技术攻关项目，以优秀的创新成果，为国家建设发展服务，为科学技术进步服务，为学科建设和人才培养服务。
信研院注重与国内外企业建立良好的合作关系，努力成为信息学院和清华国家实验室具有突出学科交叉特色的技术创新支撑平台，并通过灵活的机制和有效的政策促进发明专利等知识产权和科研成果的转让、许可、共享与交换，与企业发展形成共赢的互动关系。
信研院注重人才和队伍建设，坚持以人为本，竭诚吸引和聚集海内外优秀人才，努力通过整合资源、完善机制、壮大团队，积极参与国家创新体系的建设，强理论、重实践，为大规模推动工业技术进步而奋斗，为通过技术创新促进社会生产力发展而奋斗，为实现把我国建成创新型强国的宏伟目标而奋斗。
在中国巨大市场中有深远影响的技术往往是国际水平的，在中国经济发展中起重大作用的工程常常是世界一流的。
信研院诚挚欢迎海内外有识之士加盟、合作，携手创业、协同创新。
3.2清华大学信息技术研究院科研人员考核现状
3.2.1绩效考核人员范围
截至2015年底，我院在编人员共计162人，其中事业编制人员39人，博士后20人，原企业编制人员和合同制人员105人。
另有兼职研究员5人，校内外兼职人员162人。
其中105人为基层的科研人员，所占比例达全体员工总数的65％，占据了公司的主体地位。
在基层销售员工中25岁以下的10人，25-30岁的46人，30-40岁36人，40-50岁8人，50以上5人。
所占比例如图3.1。
图3.1研发人员年龄结构图
因此，信研院的科研队伍是年轻的，充满朝气的以中青年人员为骨干组成的。
考核范围，考核适用于下列人员：
1、主要从事教学与研究开发项目的专业人员;2、在研究人员指导下参与研发工作的人员:
关键资料的收集整理；编程；实验、测试和分析；为实验、测试和分析准备材料和设备；记录测量数据、进行计算和编制图表；从事统计调查等；3、研发辅助人员，即参与研究开发活动的熟练技工。
科研计划：
1、院科研发展战略，由单位研发部门组织编制，报院务会批准；2、院年度科研计划，由研发部门于每年元月底前组织编制，研发部门审核汇总，报项目主管批准；3、年度科研计划应包括立项项目及其目的、核心技术及创新点、阶段分配及其计划、费用预算等内容；4、年度科研计划应编制完善。
考核：
1、院科研发展战略，由院务会负责考核；2、年度科研计划，由院研发考核委员会负责进行常规考核与专项考核：
1）常规考核，以年度为单位，对研发人员年度工作计划执行情况进行考核；2）专项考核，以项目阶段为考核时段，根据项目立项计划进行考核。
3.2.2绩效考核具体措施
1）研发计划的日常检查、考核
1.1项目研发组主要检查项目月、季研发计划的执行情况、存在问题、须协调事项等，收集相关资料，检查各类研发计划的完成情况。
1.2项目研发组必须对月、季研发计划完成情况的真实性把关。
如出现不实情况，将对考核负责人按500元/次·项处罚。
2）研发项目目标与进度考核
2.1目标考核
研发项目结果没有达到项目任务书内容与目标要求时，原则上应给予负激励。
2.2文件资料考核
项目研发过程中各种资料齐全完备。
项目任务书（合同）、研发可行性报告、各阶段的评审资料、设计图纸（蓝图及电子图档）、工艺技术文件资料、试验检测报告等类资料，资料不完整的按500元-2000元/类，从该项目奖金中扣罚。
对重要技术资料丢失或重要技术泄密的，将对直接责任人进行经济处罚，给研究院造成严重后果或重大损失的将追究其刑事责任，并追究相关领导的连带责任。
2.3进度考核
2.3.1项目阶段进度延期，但不超过1个月（含），扣除该阶段奖励的50%，特殊情况项目组申请，经分管领导批准，可酌情少扣或不扣。
2.3.2项目阶段进度延期1个月至2个月（含），扣除该阶段奖励的100%，特殊情况项目组申请，经总师办批准，可酌情少扣，但扣除额不得低于50%。
2.3.3项目阶段进度延期超过2个月，不管任何理由，应给予对应的负激励。
2.3.4项目阶段进度延期而项目最终验收不延期时，项目组申请后，总师办可酌情补发已考核各阶段所扣除的部分奖励（但补发金额不得大于所扣除金额的80%）。
2.3.5研究院领导对进度有特别要求的项目，没有按要求完成直接给予负激励。
2.3.6研发承包合同（任务书）对项目进度有特定的考核奖惩措施时，按承包合同执行。
3）项目立项及项目类别评定方法
3.1项目评审
根据设计开发流程及项目前期策划，由项目研发组组织进行研发项目立项评审，由项目研发组组长审核，报研究院院长或授权人批准。
3.2项目评审方式
采用累加计分制。
从以下A、B、C、D四个方面对项目进行计分评估，然后累加，根据累加分数确定项目类别：
90分及以上为Ⅰ类，70~89分为Ⅱ类，50~69分为Ⅲ类，50分以下为Ⅳ类。
特类指全新开发产品，技术开发难度和风险大、开发周期长、预期在发展方向、市场潜力、经济和社会效益等方面有很大发展空间的重大项目。
A、项目的技术含量及技术指标先进性（25分）；
B、项目开发工作量和自主开发难度（30分）；
C、项目对研究院品牌形象提升及对科技进步推动的效果（15分）；
D、项目潜在经济效益、市场竞争力及其它相关因素（30分）。
项目类别
特类
Ⅰ类
Ⅱ类
Ⅲ类
Ⅳ类
一级
二级
三级
四级
3.3项目评分标准
项目评分标准
类别
要素
评价
评估分值
A（25分）
技术含量（10分）
技术含量高，或有重大的技术创新
8-10分
技术含量较高，或有较大的技术创新
5-8分
一般
5分以下
技术指标先进
（15分）
国际领先
15分
国内领先或同行领先
14分
省内领先
13分
国内先进或同行先进
11-12分
省内先进
9-10分
填补依托公司空白
7-8分
较先进
5-6分
一般
5分以下
B（30分）
工作量
（20分）
工作量大，开发进度要求紧
16-20分
工作量较大，开发进度要求较紧
12-16分
一般
12分以下
自主开发难度
（10分）
自主开发难度大
8-10分
自主开发难度较大
5-8分
一般
5分以下
C（15分）
对科技进步的贡献
（7分）
大幅度提升研究院开发水平和能力
6-7分
有效提升研究院开发水平和能力
4-6分
一般
4分以下
对品牌形象提升效果
（8分）
显著提高研究院品牌知名度和质量形象
7-8分
有利于提高研究院品牌知名度和质量形象
5-7分
一般
5分以下
D（30分）
潜在经济效益
（15分）
预期销量、收入及利润高
12-15分
预期销量、收入及利润较高
8-12分
一般
8分以下
市场竞争力（10分）
市场竞争力强，有效提高市场占有率等
8-10分
市场竞争力较强，有利于提高市场占有率等
5-8分
一般
5分以下
其他积极因素
（5分）
项目对成本与环境因素的考虑、发展前景等
5分及以下
注：
B中自主开发难度项如属与外单位合作开发的项目，则该项分值按表中的分值60%-80%折算。
3.4项目奖金评定办法及分配原则
3.4.1项目考核评定办法
3.4.2采用百分制，将项目考核分为进度考核、质量考核、成本控制考核三大块，各模块相应权重见以下框图。
3.4.3为鼓励项目研发人员的积极性，体现奖优罚劣的原则，在进度考核方面可设进度提前奖励，在成本控制方面可设有节省奖励。
3.5奖金发放前提
3.5.1项目开发成功或基本成功（基本达到项目立项时所确立的各项技术指标或性能指标超标实现），按照本办法计提项目奖金。
3.5.2项目开发失败处罚
属成熟技术，因人为原因致使项目开发失败的，则取消该项项目奖金；情节严重（给研究院造成重大损失、信誉损失）者，视情节轻重对项目负责人处以所造成损失5%~30%的罚款，造成损失的连带责任人也承担相应罚款。
并取消该项目负责人资格。
属非成熟技术，因技术水平达不到、研发方向错误或其它不可预知的客观情况出现，导致研发失败，视具体情况酌情发放项目奖金。
但最高不得超过该项目总奖金标的的50%。
3.6项目获奖、专利及发表论文的奖励
3.6.1对获得科技进步奖的，分别按国家级奖3万元/项，省、部级奖1.5万元/项，市级奖0.75万元/项，给予一次性奖励。
3.6.2对获得优秀设计奖或相应奖项的，分别按国家级奖2万元/项，省、部级奖1万元/项，市级奖0.5万元/项，给予一次性奖励。
3.6.3对获得职务发明专利的，分别按发明专利3万元/项，实用新型专利0.5万元/项，外观设计专利0.5万元/项，给予一次性奖励。
3.6.4在国家级、省、部级、市级学术会议或正式学术刊物上发表论文，并冠有研究院名义的作者，分别按国家级1000元/项，省、部级800元/项，市级500元/项，给予一次性奖励。
3.6.5各项奖金金额原则上就高不就低，如该项已按省级奖励的，又被评为国家级奖的，则按国家级奖金金额补发奖金差额。
3.6.6各项奖项、专利、论文凭权威机构的有效证书（件）申报，证书（件）由项目研发组长审查，并经评审委员会确认。
属于研究院知识产权的证书（件）原件由研究院保存。
3.6.7对直接参加项目奖项和专利等资料编写、修改、整理、申报工作的主要人员的奖励标准：
按相应奖项奖金总额的15%给予奖励。
3.6.8各项奖金的分配，由项目负责人提出分配方案，项目研发组组长审核，经评审委员评定后，报研究院院长（或授权人）批准，交财务部执行。
3.7研发项目奖金发放办法
3.7.1项目奖金计算与发放
3.7.1.1根据项目研发组组长对项目考核结论的调整和审定，汇总项目、各阶段的奖罚结果，报研究院院长（或指定的授权人）批准后，交财务部门执行。
3.7.1.2财务部门根据经评审委员会评定，研究院院长（或授权人）批准的奖金分配表，按项目所在的所为单位，每半年（或一年）一次将各项目的激励（包括负激励）进行汇总，发放上半年度（或上一年度）的奖金，如果激励汇总为负，不从工资中扣，自动转入该项目下阶段计算。
3.7.1.3降成本项目由财务核算分管研究院领导签字认可后，报研究院院长（或授权人）批准兑现奖金（已签订合同的按合同要求进行考核）。
3.7.2奖金的发放范围与跨部门奖金的分配
3.7.2.1非研发部门原则上不参与研发项目奖金的分配。
3.7.2.2为项目研发做出贡献的研发人员原则上都应分配奖金。
3.7.2.3以上高层管理人员，只有在确实参与了项目的具体研发工作的情况下，可以参与该项目的奖金分配，但不能参与其他项目的奖金分配。
（指导、协调、推进、提供方案建议等工作为领导职能，不能算为具体的研发工作）。
主持工作的领导，原则上不能担任普通研发项目的项目组长，但可以担任特别重大（重要）项目或研究院领导点名由领导负责的项目，如标杆研究项目。
3.7.2.4项目组内奖金分配
a）原则上项目组长的奖金为项目组其他工程师平均奖金的2-5倍，具体倍数由所领导确定，报研究院研究院院长批准。
b）全程参与项目开发的工程师（实习生和其它一般辅助人员除外），其奖金不能低于项目组平均奖金的50%。
c）未全程参与项目开发的工程师，以月为计算单位折算。
d）员工岗位调动，应该分配其应得的奖金；但离司员工不再发放奖金。
3.7.2.5跨部门奖金分配：
具体比例因项目而异，对直接参与项目的协作的部门或人员，由项目负责人提出分配方案，报研究院院长审定。
4清华大学信息技术研究院科研人员绩效考核存在的问题
4.1对绩效考核的重要性和意义认识不到位
研发工作则属于脑力劳动，起工作过程没有固定的流程和步骤，而且不可观察，旁人无法监督，因而工作起来呈现出很大的随意性和主管支配性，灵感和创意可能发生在任意的工作外时间和场合，因此，对研发人员的工作过程很难实施监控，传统的操作规则对他们是没有意义。
对绩效考核的重要性和意义认识不到位表现在两方面。
一方面，正确的认识应当是，考核作为一种激励方式，是改造和强化员工行为的一种方法。
考核对于不是目的，而是改造和强化员工行为，变消极行为为积极行为的一种有效的管理方法。
管理人员通过考核认定员工的哪些行为是对发展目标有利的，哪些行为是对发展目标不利的，从而强化有利行为，改造不利行为。
而目前从公司领导到员工普遍认为考核就是对员工的惩罚，将考核作为一种对员工的控制手段，导致员工惧怕考核，逃避和拒绝考核，带来不应有的管理矛盾。
另一方面，认为考核仅仅是人事部门的例行工作罢了，与其他人事工作没有什么必要联系。
在这种思想认识下，在考核中往往敷衍了事，不负责任，走过场。
事实上，员工考核工作能够为管理人员开展其他业务工作提供决策信息，是指导人力资源管理者做好其他业务工作的基础。
4.2工作成果不易直接测量和评价
未能切实考虑科研人员的根本利益、基本需求。
一个良性循环的绩效考核应该是从员工的根本利益、基本需求为出发点、根本点，尊重每一位科研人员的个性特点，为员工的个人职业生涯发展提供良好的环境和机会。
而目前这一点也是最被忽视的一点，举例来说，科研人员对于绩效考核的一些问题向上级主管部门反映得不到答复和解决。
由于科研工作本身的不确定性，是的研发技术人员工作业绩的衡量变得十分困难。
研究项目具有周期性，许多研究项目需要跨年度才能完成，因此只有经过一段时间才有可能看到成果，有时甚至看不到结果。
许多技术创新和产品创新的成果通常非一个人所能为，而需要研发团队的协同合作，共同努力，一个研发团队的绩效往往也是一个研发人员工作的综合体现。
而如何结合团队绩效考核个体绩效的确不是一件容易的事情。
4.3研发技术人员的工作时间无法准确估算
研发人员的工作是一种创新性的脑力劳动，对工作条件的需求与一般性的工作大不相同，研发人员的工作时间一般无法正常计算，表面上看研发人员与其他员工一起准时上班、准时下班，而实际上他们的工作时间远比正常上下班时间多得多，因为有时他们为了保持思维的连贯性，加班加点是常见的事情。
软件编程工作就是一个很典型的例子。
这就与传统的按部就班工作要求产生了冲突。
5解决清华大学信息技术研究院研发人员绩效考核问题措施探讨
5.1明确绩效考核意识，确定绩效考核的原则
建立一套符合本单位实际的、科学的、动态的绩效管理体系，制定规范的绩效管理制度，提高管理效率，促进单位项目的快速发展。
提高员工的工作积极性，改善工作态度，提高工作质量，激发员工的创造性，进一步挖掘工作潜能，为人力资源的各项管理工作奠定基础，为员工选拔、晋升、培训、薪酬等提供依据[7]。
为了正确而有效地进行绩效考绩，要注意以下几条原则：
公平原则。
公平是确立和推行人员考绩制度的前提。
不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。
在考绩中，各级领导和人事部要排除一切干扰，考评标准、程序和对考评责任者的规定在单位内都应当对全体员工公开。
这样才能使员工对人事考评工作产生信任感，对考评结果抱以理解、接受的态度。
结果公开原则。
考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。
这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再励，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。
另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
结合奖惩原则。
依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏、有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。
而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。
反馈的原则。
考评的结果一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。
在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见。
5.2绩效考核指标体系设计
上级考核：
直接主管对科研人员了解比较全面。
因此，针对直接主管而设计的考评指标体系的内容应比较全面。
由于直接主管通常要管理几个、十几个甚至几十个科研人员，所以通常他们不可能回忆起每个下属的工作到底是怎样做的。
但是他们对每个下属的工作中到底做得如何却有个
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