人力资源新常态下的20个关键词.docx

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人力资源新常态下的20个关键词

人力资源新常态下的20个关键词

彭剑锋教授这次提出的20个关键词，不仅仅是理论上的概念，而是彭教授及华夏基石员工十年来在理论创新及实践探索过程中，对人力资源管理最优实践的总结和提炼。

有的理念在一些领先企业已经实践多年，有的理念则正在实践。

这20个理念既反映了对中国人力资源最优实践的创新，也代表着我国未来人力资源管理发展的趋势和方向。

一、人力资本价值管理时代

人力资源管理将进入人力资本价值管理时代这一判断，我在前两年出版的《战略人力资源管理》一书中就提出来了，书中将人力资源管理的演进分为四个阶段：

人事行政管理阶段、人力资源专业职能管理阶段、战略人力资源管理阶段和人力资本价值管理阶段。

今天重提这一判断，是因为这一概念已具备了最优实践的基础，这的确是一个人力资源管理新时代，是人力资本价值管理的时代。

首先，创新与人力资本已经成为中国经济持续繁荣和企业转型升级的内在驱动力。

随着人口红利消失，中国企业要从过去追求低廉劳动力的成本优势转变为到现在追求高素质人才的人力资本的优势，以寻求企业的成长和发展，企业的竞争力最终取决于人力资本的竞争力，这是一个人力资本致胜的时代。

其次，人力资本真正成为企业价值创造主导要素，尤其是知识创新者和企业家成为企业价值创造的主导要素。

这就改变了资本与劳动的博弈关系，人力资本从被动依附于货币资本，转变为主动与货币资本共创、共享、共治的企业价值创造，不仅资本可以雇佣劳动，某种意义上劳动可以雇佣或驾驭资本。

最具革命性变化的是人力资本合伙人及美国资本市场的规则创新：

同股不同权。

人力资本在和货币资本博弈的过程中，不仅获得剩余价值的分享权，更重要的是拥有企业的经营决策权，甚至具有超过比货币资本更大话语权的投票权。

最典型的是华为的虚拟有限持股计划、万科的事业合伙人制。

阿里巴巴的大股东是日本人孙正义，拥有超过36％以上的货币资本股权，马云高管团队虽然只拥有10％左右的股权，但却拥有超过百分之五十以上的经营决策和投票权。

再如最近在美国上市的陌陌创始人唐岩股权结构在IPO后股权只有26.3%，但拥有78%的投票权，这就是人力资本的价值和力量。

此外，人力资本的话语权不仅体现在高端人才，也体现在低层劳动者，如在我国广大农村正兴起的劳动合作社，也是体现了劳动与资本共创、共享、共治机制。

再次，人力资源管理的核心目标是关注人的价值创造，使每个员工成为价值创造者，使每个员工有价值地工作，实现人力资本价值的增值。

从机制体制上讲，要建立共创、共享、共治机制，使得人力资本和货币资本共同创造价值、共享剩余价值、共同治理企业。

从管理技术方法上看，信息的对称与互联互通，使人力资本的价值衡量与人力资本计量管理成为可能。

一是将会计核算引入到人力资本的价值计量。

像海尔的人单酬计量体系，能够计量到几万员工，每个人都有一张人力资源财务报表，收入基于价值创造，能够让员工了解人力资源的价值创造表是盈还是亏。

第二个就是用业务结果衡量HR的价值。

计量人力资本如何推动业务量的增长，需要建立人力资本的效能指标，通过建立人力资源的效率指标来进行核算。

人力资本对企业业务成长，尤其从规模成长转向有效成长时期，需要科学地衡量人力资本和价值。

因此，人力资本价值管理时代企业必须增强组织对于人的价值的关注与尊重，致力于激活人的价值创造活力，提升人的价值创造能力与人力资源效能，最终实现人力资本价值增值。

操作实践：

人力资本合伙人制（高端人才）与劳动合作社（低端人才）。

二、人力资源效能管理时代

与人力资本价值管理相适应的是，人力资源效能管理成为人力资源管理的核心任务。

随着劳动力成本越来越高，企业要从低劳动力成本优势转向人力资本优势，企业就必须关注人力资源效能的提升。

没有人力资源效能的提升就难以化解劳动力成本持续上升的压力，就难以从低劳动力优势转化为人力资本优势。

人力资本效能包含效率、效益和价值增值等方面内容，在操作层面上“两条路径”、“十条举措”。

两条路径：

一是提高人力资源效率，提高人均劳动生产率，提高人力资本单位产出；二是提升人力资源价值创造能力，提升人力资源价值创造能量与人力资本增加值。

十条举措：

1、基于客户价值量化人力资源价值创造，驱动员工自主经营与管理；2、回归科学管理与职业化，剔除人力资源浪费，让员工有价值的工作；3、优化人力资源配置、建立标准职位与胜任力管理系统，实现职位管理与能力管理系统的动态优化配置和有效监测管理；4、对员工碎片时间有效集成管理，挖掘碎片时间的人力资源价值创造能量，激励员工利用碎片时间参与企业微创新与持续改善；5、建立全面认可激励体系，激发员工内在的价值创造潜能，全面提升人力资源价值创造能量；6、构建基于信息化的知识共享与协同体系，放大人力资源效能；7、构建人力资源效能对标管理体系，加速人力资源效能提升；8、建立人力资源共享服务平台与人力资源外包服务体系，不求人才所有，但求人才所用；9、构建全面人才发展系统，打造人才供应链，为组织提供源源不断的价值创造资源；10、建立人力资源效能评价指标体系，提升人力资源效能管理绩效。

最优实践：

中粮的人力资源效能评价体系，神华的人力资源效能全面监督罗盘。

三、互联网大数据HR

互联网使得人力资源管理基于数据，并用数据说话的决策方式成为可能，使人力资源价值计量管理成为提升人力资源效能管理的有效途径。

人与组织之间、人与人之间的互联互通累积、集聚的巨量大数据为人力资源的程序化决策与非程序化决策提供了无穷的科学依据，人力资源管理真正可以基于数据并用数据说话。

一是大数据为人力资源管理提供前瞻性分析与洞察，对人力资源动态的变化、未来的趋势进行预测；

二是大数据为人力资源的数据化决策与计量管理提供了基础数据；

三是基于大数据的人力资源共享平台的建立，基于大数据的人力资源职能优化与产品服务设计与交付。

如大数据绩效管理平台，基于大数据的人均效能分析系统，基于大数据的人才选拔与岗位配置等。

最具典型实践意义的是谷歌基于大数据平台分析、重新定义HR的职能，基于大数据员工管理模式的创新提升人力资源管理的有效性。

谷歌HRM的10大模式（图）

四、以价值创造者为本

企业究竞以谁为本，我认为是以客户价值为本。

客户价值来源于人的价值创造，因此，要基于对人性的洞悉及对人的价值的尊重构建人力资源机制。

以人为本不是简单以人性为本，以人权为本。

企业是功利性组织，是客户价值创造本体，必须以价值创造者为本，以持续奋斗者为本。

人才资源机制与制度创新的核心是激活人的价值创造，让每位员工成为价值创造者，并有价值地工作。

企业不能养懒人，庸人，不创造价值的人，这是企业生存的基本人力法则，

惠普、诺基亚、索尼都曾是“以人为本”，善待员工，追求员工幸福的典范，但为什么这些高举“以人为本”的旗帜的企业都倒下了，因为它们违背了价值创造的规律。

企业要有盈利能力，企业就要按劳分配、按能力贡献分配，要以价值创造者为本。

有些企业强调员工幸福，追求员工幸福这个目标没有错，但是让谁幸福？

如果让庸人幸福，让懒人幸福，那这个企业就离死亡不远了。

我们要让员工在价值创造、获得工作成就、获得回报的同时，获得快乐与幸福感。

所以，企业不能简单地去谈论员工幸福，不能简单地去满足员工需要。

做企业一定是围绕价值创造，一定不能违背价值创造规律。

因此，以价值创造者为本就是尊重人的价值创造，让价值创造者、持续贡献者获得回报；通过竞争淘汰机制让价值创造者有幸福感、有成就感；并且，机会和资源向价值创造者倾斜，激发价值创造活力与能力。

这要求我们一方面从机制制度上进行创新，避免柯达、惠普、诺基亚、索尼那样从辉煌顶端跌入破产的深渊（企业高福利员工失去持续奋斗的精神、高福利造成高成本失去企业竞争能力）；另一方面建立客户价值导向的高绩效文化，依据价值贡献来确定分配。

我的观点是，对没有创造价值能力的弱势群体的关爱，主要不是企业的责任。

这个责任更应该由政府和社会来承担，通过社会二次分配、三次分配，通过民生工程（医疗、社会保障制度、慈善等）来解决。

作为企业不以价值创造者为本，就会失去竞争力，失去企业本质，不让“搭便车、占着位子不作为、内耗”的人寄生于企业。

五、HR业务驱动（三支柱模型）

人力资源管理要推动企业的战略落地和业务的成长和发展，成为企业业务发展的内在驱动能力。

HR成为业务的驱动力，就是要把“人力资本”当成一项业务来经营。

HR赋予了新的使命：

从过去的支持业务——发展为业务伙伴——未来：

业务的驱动能力。

因此，人力资源管理三大职能：

一是人力资源要有产品设计思维。

人力资源专家根据战略和业务发展需要，进行产品与服务的设计，进行人力资源方案设计；二是人力资源要有交付思维。

HRBP成为业务的合作伙伴，把设计出来的产品与服务交付给业务部门，推动业务的发展；第三是要有立共享服务中心，处理常规（薪酬、福利、保险等）HR工作。

（三支柱模型如图）

六、创新创业驱动

创新创业是未来一个大的趋势。

一是企业内部创新、创业趋势（要建立员工创新机制与创业平台）。

体现在：

组织的微化。

如小米的组织完全是扁平化的，7个合伙人各管一摊，形成一个自主经济体。

小米的组织架构基本上就是三级，核心创始人--部门领导--员工，一竿子插到底地执行。

他不会让团队过大，团队一旦达到一定规模了就一定要拆分，变成项目制。

员工创客化。

如海尔现有专门的创业基金，有合作的投资公司。

员工只要有好主意、好点子，公司就可以给你资金成立项目组，鼓励你组建队伍去创业，而且让你持股。

这样的话，企业内部就能变成一个个创业中心。

微创新与大贡献。

互联网时代，实际上是人的一场革命，这种革命是人的能力的革命、人的价值创造的革命，即人的价值创造能力和效益能够放大，一个小人物就能够撬动大事业、创造大价值。

因此许多企业家讲，互联网时代要更关注企业的“小人物”。

比如微信产品，它的产生就不是腾讯的核心部门。

可能一个微创新，一个非核心部门，它的商业模式创新，就可能带来整个企业颠覆性的创新。

另外，企业还要加大研发投入与技术创新，加大对专利与知识产权的投入。

二是社会的创新创业热潮。

随着互联网时代的到来，大量技术人员离职创业与个体知识劳动者创业，还有新一轮体制内员工下海创业以及90后大学生加入了创新创业热潮，这些都值得关注。

三是人力资源服务产业的创新创业。

人力资源产业，是个大产业。

如日本最大的人力资源外包服务企业RecruitHoldings2014年10月在东京证券交易所公开上市。

RecruitHoldings首次公开发行（IPO）规模为20亿美元，按照11月4日的收盘价，Recruit市值1300亿人民币，超过中国的房地产老大万科（市值1000亿）和物流老大顺丰（估值300亿）的总和。

北京市人力社保局10月15日发布的《北京市人民政府关于加快发展人力资源服务业的意见》指出，将打通京津冀人力资源市场，开拓和融入京津冀及环渤海地区人力资源协同发展。

同时，建设“中国北京人力资源服务产业园区”，人力资源服务业发展将纳入北京市服务业重点发展领域。

人力资源产业的创新、创业，潜力巨大。

七、全面认可激励

随着新生代员工日益成为人力资源主体，传统的薪酬激励方式难以满足员工的期望要求，难以激发员工的内在潜能及价值创造能量。

如激励手段太过单一，激励过程缺乏员工的互动参与，绩效考核滞后导致激励不及时、激励失效以及无法吸引、保留人才等。

建立全面认可激励体系是解决这些问题和困惑的有效途径。

认可（Recognition）激励是指全面、及时承认员工对组织的价值贡献及工作努力，并及时对员工的努力与贡献给予特别关注、认可或奖赏，从而激励员工开发潜能、创造高绩效。

为此华夏基石提出五大认可激励：

关爱认可、绩效认可、行为认可、成长认可和忠诚