小企业如何做强.docx

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小企业如何做强

第一讲小企业的现状（上）

中小企业发展现状

看‘大’反思，律己生存，中小企业的决策和投资总是与冒险相伴而行。

有些企业家因为敢于冒险、抓住机遇缔造了辉煌业绩；而企业若想持续经营，基业常青，则必须依靠好的管理，“两鸟在林，不如一鸟在手”，保证稳健运营才是制胜的关键。

中小企业的有利条件

（一）中国企业面临极为有利的时机

1.内需为主，飞速发展

根据国际经验，一个国家要走出低收入，向中收入迈进时，这个国家需要有持续、巨大的经济增长。

在国际经济多变的时代，我国以内需为主，这就成为我国经济增长速度较快的原因。

从国家统计局的统计结果来看，我国国民经济的增长保持着11%的速度，而消费的增长却为12.5%，消费增长的速度超过了经济增长速度。

2.拥有专业领域王牌

中国民营企业经过20多年的发展，周围没有光环和喧嚣，但专注某一领域的产品却遥遥领先于同行，所以中国有许许多多的全世界的大王，如火枪大王，即抽烟用的打火机大王。

（二）中国500强企业与世界500强企业的比较

世界500强企业的第一名沃尔玛，总资产是2879亿美元；中国500强企业的第一名中国石化资产6342亿人民币，折合766亿美元；中国500强企业第10名中国银行，是1576亿人民币，折合190亿美元；世界500强企业第10名道达尔是1526亿美元。

相比之下差距还是很大的，具体的差距如下：

1.企业的成长速度

2004年世界500强企业营业收入增长了30.9%，利润增长26.5%。

中国企业营业收入增长了30.9%，利润收入增长了65.9%，资产增长了18.7%，三个总量，超过了全世界发展速度。

2.企业的盈利能力

企业的盈利能力即每个劳动力所创造的利润，中国的制造业盈利能力是日本同行业的1/26，美国的1/25。

3.企业的科研投入

世界500强企业科研投入在全世界大概占10%。

而中国的众多中小企业，可能是在效益好的时候拿一点钱开发新产品，效益不好时，就只能维持生存，不去考虑新产品的开发了。

4.企业的资产规模

中国企业的资产规模，只等于世界500强企业的5.61%。

5.企业的行业性质

中国企业的行业性质是属于资源性、垄断性的产业，而世界500强企业是竞争性的行业。

6.企业人员的培训

首先，国外的培训第一是非常系统，第二是全身心的投入，从上到下，全面培训。

国内的很多企业往往是领导人认为员工要培训，而自己不一定要培训，以至于员工培训以后，反而对企业的发展起了促退作用，因为员工培训了，就可能感到他们的领导落后了，就像学习课程里面的那些负面例子，于是就产生副效应。

所以想要培训，就要一起培训。

其次，中国很多企业在发展壮大了以后，企业高层之间的沟通往往就会出现问题。

只有通过培训打破心灵的这一层障碍，企业才能够同心同德。

再次，培训时所持的态度：

“我要学”和“要我学”所得的结果是完全不一样的。

如果是“我要学”，他会愿意不远万里，愿意花几十万人民币参加培训，而不愿意学，你不要钱叫他去，即使去了，也只是签个名，不会有什么效果。

中小企业面临的问题（上）

（一）中小企业忌讳“大跃进”

中国加入WTO以后，全球产业分工、产业结构向中国转移，带来了很好的生机。

然而中国的中小企业并不在大众的视野之内，不需要很有名气。

1.存活

中小企业抓住机会，利用自己的专业，找到别人不可代替的空间，就能存活下来。

2.扩张

当中小企业生存下来后，手中有了一定的资本，就很容易想把企业做大，但是可能会产生不良的后果。

例如一个普通人写的一个字，跟书法家写的同一个字比较，在放大的情况下就能看出问题来了。

书法家的字可以任意放大，而普通人的字，放大后就能看出来没架子，很难看，这就在于书法家的字是经过规范的训练后写出的，他有功底。

这就如同很多小企业想做大，等到做大以后才发现做大后更不容易了，所以对于中小企业应该多考虑下一步该怎么走，哪些是自己的资源，哪些是自己的优势。

3.冷静

所以中国企业要冷静，不能乱跃进，乱做大，否则有可能不知道要毁掉多少企业，要毁掉多少个企业家，甚至毁掉中国初具雏形的市场经济。

中小企业的健康发展，对本身更有实际意义。

最近国家的很多政策，都向民营企业开放，中小企业在中国占有很重要的一部分，无论从企业的发展模式，灵活性，还是生命力来看，中小企业的力量都是不能忽视的。

（二）燃烧的德国中小企业雄心

德国中小企业都喜欢走自己的道路。

德国的出口是全世界第一，取代了美国第一的地位。

虽然在德国也有像西门子、奔驰这样的产业巨头，但是更多的是那些不知名的中小企业。

1.有非常野心勃勃的目标

德国小企业都想要做全球的老大！

做什么老大呢？

是要在它所处的这个小小的行当里，它要做全世界的第一，目标非常明确。

2.不做多元化发展

德国小企业并不提倡多元化发展。

第一、寻求新产品的开发；

第二、寻找新的投资方向。

【案例】〔烟草机械公司的成功典范〕

德国豪尼公司的烟草机械，占全球卷烟界卷烟机械的90%，豪尼公司是一个小企业，但却很厉害，很重要的原因第一是豪尼的每一台设备都建立档案，第二是跟每一个用户进行直接的联系。

他们想保证每一个用户安全可靠地使用机器，他们的每一台机器上面还有他们的无线电通讯装置，所以一旦哪台机器出现故障，德国总部都会用卫星通讯跟用户联系，通过电脑跟用户联系，希望用户怎么修，教用户怎么修，如果用户修不好，他们还有很快的救护队，保证用户的设备在最短时间能够启动起来。

3.贴近客户成为卓越者的伙伴

想成为卓越者的伙伴的企业在中国也有，如现在有很多的电脑公司，就是愿意当配角，但是照样在全世界做得很有名。

其中SAP软件公司，全世界第一，但是公司一共就是几个人，他们也只做一个专长，即电脑软件开发。

4.攥紧客户关系

注重把自己的专有技术，做到与全球营销结合。

【案例】〔高压水枪公司全球化发展典例〕

德国一家生产高压水枪的公司，计划开始全球化是在1974年。

制定了20年的计划，叫做九五方案，当时他们只有2600万美元资产，而他们的目标是20年

5.不惜一切代价维护自己的行业地位

德国中小企业在一个城市、一个地区有一个产业群，可能有强手在其中，但是他们互相竞争，互相支持，互相配合，可以不惜一切代价维护自己的行业地位。

德国中小企业为了使产品质量不断提高，保存自己的竞争地位，总是和最强的对手保持亲密的联系，就如同是朋友。

如果没有了对手，可能也就没有了前进的方向。

6.保护自己的独一无二

首先他们所要生产的产品是只有他们自己能做，而别人不能做的有知识产权的产品。

其次是他们做得最好，没人能来代替他们。

【案例】〔洗衣机中一个小小弹簧的启示〕

一家生产洗衣机的厂家，做洗衣机产品已经有28年的时间了。

洗衣机中有一根小小的弹簧，这个厂家以前所接触的弹簧都是圆的，然而国外厂家的这个弹簧，外观看是圆的，可是把每一根弹簧的上面拉开来看，截面却是一个矩形。

于是想到国外这家工厂去参观，但是国外工厂拒绝了他们的要求。

就这样这个洗衣机厂花了好几年工夫，与北京钢铁研究所一起研究，最后才发现，自己的弹簧在材质上和工艺上都有很多问题。

后来只好引进了国外这家公司的软件技术，才把一个小小的弹簧问题解决了。

7.创新

德国中小企业为不断地创新，从来就没有停止过自己的努力。

【案例一】〔螺丝与螺丝刀的对应〕

一家做螺丝的企业，全世界销售额最高。

他们有个很小的发明，就是由于在建筑机器上会用到大量的螺丝和螺丝刀，而找到大小正好合适的两样东西很难，所以他们进行了创新，在同等型号的螺丝和螺丝刀上贴上同样颜色的小标签，这样就很容易对应起来了。

【案例二】〔模具的创新〕

在模具行业内，日本工厂所有的设备国内企业都有，但是日本厂家的一副模具的价格是我们国内企业的很多倍，原因就是日本厂家有些小工具，它能对模具进行修整，可以保证模具加工件表面的高光洁度。

如国内有一家企业是做双缸洗衣机做得最好的工厂，该厂的设备跟世界上最好的洗衣机工厂是一样的。

但是用模具开同样的塑料桶，日本的工厂能开得很薄，用料很少。

而国内模具由于外加工比较粗放，同样的东西做出来后在工业设计造型方面就有一定的问题。

【自检1-1】

准确的掌握产品的卖点是企业成功的基础，如果你是企业高层领导你认为：

（1）产品的销售价格取决于什么？

A.产品的外观即产品的品牌，产品的造型

B.产品的内材即产品的质量

（2）产品的销售数量取决于什么？

A.产品的外观即产品的品牌，产品的造型

B.产品的内材即产品的质量

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见参考答案1－1

参考答案1-1

返回

（1）A

（2）B

第二讲小企业的现状（下）

中小企业面临的问题（下）

【案例三】〔美国沃尔玛如何从规模中挖掘竞争优势〕

沃尔玛的配送管理抑制了小规模的竞争对手。

沃尔玛非常重视在零售行业，能够在设备、仓储、运输等环节上保持低成本，这样零售、配送的优势就出来了。

首先是沃尔玛能做好物流，做好全球的公开招标和采购。

其次沃尔玛会把更好的空间留给消费者。

【案例四】〔敏锐捕捉市场商机〕

二战时期美国的一家缝纫机厂，厂长叫杰克，由于战争影响，人们很少有心思坐下来搞缝纫。

杰克经过分析后发现二战以后有很多伤残军人是需要坐在轮椅上的，所以需求应该很大，于是他毅然改行，开始生产残疾人用的小轮椅。

结果小轮椅一经问市，销量便成倍地增长。

并且这个他独家开发的小轮椅，现在在全世界也卖得不错。

原因就在于他研究了各种各样身材高度的人，无论残废的是胳膊，或是大腿，经研究都有适合的需求。

几年后小轮椅需求饱和了，他又去开发健身器了。

【案例五】〔借用网络技术实现营销的国际化〕

瑞士有个生产小火车模型的企业，只有15个员工，其中6个人专门负责外头展览，并且利用网络开展营销，这个企业生产的火车模型，占全世界份额的40%。

97%的瑞士中小企业都在网上注册，一般都设在著名网站和相关的产业搜索引擎上，因为首先著名网站的点击率比较高，会有一个连带效应，其次著名网站有很好的逻辑思维分类，便于消费者点击和查找。

【案例六】〔分市场，把产品做精〕

日本的阿拉法企业拥有150名员工，生产的产品是镍合金，加工成微米长，大约是一根头发丝那么粗的，精薄的薄片，在上面点一个电珠点，然后就制成电子电阻器件，这是很多企业难以做到的。

所以这个企业在1989年开始在美国主张特制，1994年被美国宇航局正式采用，据说美国发射的土星卫星上头装有一万个以上的阿拉法电阻器。

现在阿拉法电阻器已占有日本市场的85%，世界市场的23%。

中小企业的发展方向

（一）中小企业要二次创业

1.二次创业的主要任务

防止在市场竞争中积存下来的极端功利化倾向

不断丰富和提升自己的经营理念和企业文化

可靠的理论有助于解释现状，从而理解正在发生的一切及其原因

有助于区分毫无战略意义的杂音和预示未来重大变化的信号

形成企业的规模效益，形成法治和组织功效

形成规模经营的组织

用制度代替人治

实现组织功效的聚合。

2.怎样实现企业的二次创业

企业的身边并不缺少财富，缺少的是发现财富的眼光和整合财富的能力。

现在每个企业发展到一定时期都会遇到很多的瓶颈，有一段时间企业发展很快，但是有一段时间企业就在原地徘徊不前，甚至只有数量的增长，而没有市场占有率的增长，有的时候市场占有率增长了，但是利润却没有增长。

这些瓶颈可能是技术瓶颈，可能是战略发展瓶颈，可能是人才的瓶颈，可能是管理的瓶颈，也可能是文化的瓶颈，还可能是机制的瓶颈。

所以中小企业不需要去搞小而全，不需要像大企业一样，分得很细很详。

中小企业只要能把世界上的财富整合到自己的周围，就会做大、做强、做长。

3.提高企业的竞争力

企业的竞争力就是发现财富的眼光跟整合财富的能力，并且要迎合消费者的需求。

不能靠天吃饭

企业想卖空调，不能寄希望于气温总在46度，想卖洗衣机，也不能寄希望于气温总是零下28度，每个人的手都伸不出去，就要买洗衣机。

但是规律就是这样的，冬天是洗衣机的购买高潮，夏天是空调的购买高潮。

企业不靠天吃饭，洗衣机冬天能卖，夏天就是卖不掉，但是地球是对称的，在中国夏天的时候，地球的另一半却是冬天，这样就可以解决了。

不希望行业的动荡

每年都有很多震动全国全世界的动荡，但是动荡是暂时的，相对稳定是长久的。

不靠一时的市场机遇

如北京呼拉圈，曾经很红火，现在却疲软了，这就是一种市场机遇。

把握业务周期的变化

从传统的投资业来看，大概七到八年就会有这么一个从高峰到低谷的过程，经济学家也发现全球大概七八年就会有一次经济危机，实际上就是一个企业看到了增长，盲目的涌入，最后造成了大量产品的生产过剩。

中国当前是一个收缩银根、宏观调控的时期，是银行开始对中小企业施加压力的时期，因为银行怕中小企业还不起贷款。

所以这个时期中小企业在调整当中，不能让自己的负债率很高，

不能仅仅依靠几个高层领导人

很多中小企业的老板大都在企业里看守，不敢出去。

但是如果面对的是大企业，还怎样全面看守？

在北京办个企业，而在上海办个分店，可以电脑遥控，但是如果在美国再办个企业就没有办法应对了。

所以中小企业的发展不能仅仅依靠几个人来管理。

能够在自身经营当中调控好矛盾，能够运筹帷幄

很多中小企业，尤其是小企业，就凭老板的眼睛一看，就能很容易把企业的资源调动好，平衡很多矛盾。

但是有的时候大老板不在家，小老板来当家。

小老板看到了矛盾或者有人来跟他反映矛盾，但是他却不知道如何解决，因为大老板没有建立一套有效的规章制度。

（二）企业要长盛不衰

企业要长盛不衰，就要在瞬息万变的市场经济条件下，建立一个完整有效的体制，能把所有的细节都置于企业的控制之中，并找到理想的平衡点。

妥善的科学管理要逐步摆脱对技术的依赖，即对人的依赖，如一些小企业有很多师傅，企业对他们的依赖性很强；还要摆脱对资金的依赖，这是企业从必然王国走向自由王国的必然经过，只有这样才能保证企业的长盛不衰。

所以中小企业的领导要做到

1.要学会辩证唯物主义，就是要一分为二地看待问题。

2.心术要正。

要真正地去赚钱，不要做那些坑蒙拐骗的事情。

3.要有悟性，并能准确的决策。

悟性是指能够运用生活的经历和学到的知识，对所发现的问题及时准确地找到答案。

决策跟危机总是并行的。

决策越容易，危险系数越大，决策越困难，危险系数就越小。

这是由于决策困难时会很细心。

第四讲小企业变革的重要性（上）

中小企业二次创业面临的问题

一定要记住，无论发生什么事情，绝不能让写有“利润”的气球掉在地上。

只会赚钱的企业，决不是个优秀的企业；成功的企业在准确为自身定位时，需要考虑的不只是一个利润这么简单。

中小企业要想持续发展，必须逐步从作坊式的管理向细节化的管理发展，与各利益创造者建立长期的和谐关系。

各利益创造者是指企业的员工、产品的消费者和原材料的供应商。

【自检2-1】

企业和电脑公司合作，想为自己的企业设计一款软件来管理企业，软件公司设计软件时应该依据什么要求来设计呢？

A.企业高层领导者的要求

B.企业员工的意见

C.结合企业高层领导者的要求和企业员工的意见

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见参考答案2－1

1.企业要有好的实用的软件

企业跟电脑公司合作，在给电脑公司介绍企业的管理时，不仅要听老板的介绍，还要听取员工的意见。

否则设计出来的软件可能很符合老板的要求，但是在员工中运行可能就会出现一定的问题。

原因在于电脑程序是老板思维的克隆，而老板的思维并不一定很完善，可能有很多断层，所以设计出来的软件就不实用了。

因此首先要解决的问题就是老板的思维变换。

2.企业管理要规范

软件不是硬件，很多企业的老板感到软件不好用，实际上是因为老板的管理不规范，企业的管理要从传统管理走向科学管理，从经验管理走向规范管理。

企业是有生命的，世界上最强的企业，像宝洁公司已有150年的历史，日本的住友公司也有150年的生长期了，然而中国企业的生命周期平均是5年，有68%的民营企业的生命周期不到5年，新企业经过第一次创业后可以存活下来的大概不超过20%，经过第二次创业的洗礼，存活下来的企业的概率只有4%，所以新办企业能够做长做大做强做久的，大概都不到1%，因此企业要战胜自我，逐步地融入信息时代的规范管理中，才能生存下去。

中小企业的第一次创业与第二次创业的比较

中小企业两次创业的比较如表2-1所示。

表2-1中小企业先后两次创业的比较

比较

一次创业

二次创业

资金积累

超额利润

平均利润

产品选择

什么赚钱干什么

怎么干赚钱

成本——质量——特色——服务

空间创造

钻政策空子

寻租

不讲市场道德

守法企业形象

内部挖潜规范竞争

讲市场道德

员工控制

情感纽带

利益纽带

矛盾特征

财务市场

管理需求增加注重人力资源

1.资金积累的过程

第一次创业，依靠产品的超额利润。

第二次创业则是依靠产品的平均利润。

2.产品选择的方式

第一次创业，什么产品赚钱就做什么产品。

第二次创业，依赖产品的成本、质量、特色和服务来选择产品。

第一是利用现代物流即运输；第二是全球采购、全球招标和公开采购。

【案例】〔洗衣机一个水位开关的思考〕

一个洗衣机的水位开关在中国国内买，大概要花42块钱，几经商讨，最后以31块的价格成交。

然而在实行公开招标全球采购后，送到公司的产品的价格却只有20块钱，并且还是从外国运输进来的。

质量也是最好的，因为在把这个

水位开关的零件全部撤下来，拿出8套散件并用不同的颜色涂上去，然后让企业老板选择，几乎所有的老板挑出的零件都是进口的零件。

进口零件被选择的原因

国外企业该产品的原材料是采用全球采购，所以成本很低。

国外企业是该产品的专业生产商，所以做得很精，很细。

国外企业能够迎合更多的客户的需求，产品的样式可以根据客户的要求来完成。

国外企业的售后服务很完善，产品可以一直送到客户门口。

3.空间创造的方式

第一次创业

①第一是依靠钻政策的空子。

②第二是依靠寻租，即贿赂某些官员，租借一些他的权力来帮助企业。

③第三是依靠不讲道德的交易。

第二次创业

①第一是要靠守法的工作，要注重我们的企业形象。

②第二是要靠在企业内部挖掘潜力，规范的竞争，在公平的购买环境下。

企业要考虑怎么才能做到买的材料价格比别的企业便宜，并且原料的质量比较好。

③第三是要靠讲道德，讲形象来进行产品的交易。

4.员工控制的方法

第一次创业，主要是依靠情感纽带来进行员工的控制。

第二次创业，主要是依靠利益纽带来进行员工的控制。

企业发展壮大以后的管理难度会增大很多，如在承诺的兑现、奖金发放的多少和方式就会出现问题的。

所以中小企业要注意，当企业逐渐壮大后，就要多多善用利益的纽带来激励员工，因为员工衡量企业是从小变大的过程，是员工个人价值的体现，当员工所得的价值低于个人的价值时，员工可能就会去寻找其他的发展机会了。

任何一个企业都没有办法无限制地满足员工不断增长的利益的需求，这就需要进行沟通，要建立一个制度。

【案例】〔50日元奖金的成功激励〕

一个日本企业，在企业的车床上保留了一个奖状。

由于那个人提出了合理化建议，所以企业给他发了一个奖状，同时发给他50日元的奖金，只相当于人民币4元钱。

但是却起到了很好的激励作用。

5.矛盾特征的显示

第一次创业，依靠财务和市场两个方面来显示矛盾的特征。

第二次创业，依靠管理需求的增加和注重人力资源的管理来显示矛盾的特征。

很多中小企业在刚刚起步的时候，遇到的第一个困难是资金不够，第二个是找不到产品的卖处。

然而当企业逐步发展壮大后，企业的管理需求增加了，能不能公平、公正、公开地管理成为企业发展的难题。

这时企业就应该开始注重人力资源的管理了。

人力，同样是企业的财富，如何使每个人都能尽善尽美地发挥个人的作用就会慢慢走上企业的日程表上。

第五讲小企业变革的重要性（下）

管理的变革

（一）企业二次创业的困难

企业在进行二次创业的时候要面对很多动态的矛盾因素，第二次创业就是要求企业抛弃以前的做法和行为，所以会很困难，但是这也是企业所必须要走的一步，否则企业就不会再发展下去了。

【案例】〔老鹰的再生〕

一般情况下老鹰大概能活70岁，但是当老鹰到了40岁的时候，就会遇到问题。

第一是老鹰的嘴唇不够尖，不够锋利。

第二是老鹰的翅膀会很重，爪子也不够锋利。

这种情况下老鹰捕取猎物就很困难，但是老鹰如果想继续活下去，就要解决上面的问题，解决的措施就是：

第一，老鹰跳到悬崖上，用它的嘴唇啄石头，硬是把那个嘴唇换掉，长出新的嘴唇就是又尖又锋利了。

第二，老鹰会把身上剩下的毛拔掉，就长出新的毛来，新的羽毛会很轻，老鹰再把爪子上面的指甲全部拔掉，就会长出新的锋利的指甲来。

（二）企业发展面临的问题

企业能够经营很长的一段时间，就是因为有自己的一套运行办法，也觉得是不错的方法，但是企业想继续发展下去就会遇到各种问题。

1.企业销售速度与客户补充速度能否同步

如作为地板商品的一个分销商，库存量的多少就是很大的问题，库存不足，客户可能会跑掉，库存太多，会占用大量的资金。

2.产品能否定性

补充商品的定性，如商品的款式和花色等。

【案例】〔名表的销售〕

在北京一个大商店卖名表的柜台所出售的名表，是很少能在其他商店买到的，其原因就是该名表的经销商认为：

第一是为客户着想，不增加商店的库存，会给出最低、最小的库存，以保证商店最快的资金周转速度。

如果商品卖掉了，经销商会利用其在上海的分销中心马上给商店补充货品，因为特快专机，最迟第二天就可以到达。

第二是经销商会在北京建立一个临时的、很小的补充库，用来补充这几个商店的商品。

即使商店一次跟经销商订很多货物，经销商可能也不会给的。

原因就是经销商要监督商店是不是按照双方制定的游戏规则来销售手表，在销售的旺季，名表的利润率会很高，如果商店一次进货很多就有可能打折出售名表，对商店来讲，只是增加了流水，用批量来赚钱，但是对经销商来讲，名表品牌的价格降低了即意味着名表的身份、地位和市场都乱了。

只有经营商品的品种、数量多了，才能丰富市场，适合各种不同的消费者需求，但是对于经销商来讲却是很大的问题。

【案例】〔利用IT调整商品供应〕

一个卖衬衫的公司，在全国大概有一万多个分店来分销它的衣服，每当分店卖了一件衬衫，公司里的电脑就会反应出来。

尽管公司在供应前做过大量的市场调查，但是对于每一个细化的市场，每一个城市、每一个城区，消费群都是不一样的，产品的供应难免有许多不满足的地方，就需要调整产品的供应，利用电脑进行最快的信息交流，把在某一个地方不畅销的产品尽快运到销售畅快的地方，这样就解决了库存问题，把死货变成了活货。

（三）企业二次创业要超越自我

企业进行二次创业时，难免有很多挫折，不可以用昨天的办法来应对明天的问题，所以有的企业能超越自我、获得成功，而有的企业却在挫折当中受伤退缩。

成功领导人可以超越自我的发展，无法超越自我的领导人，可能被别人摧垮。

任何新事物的产生，都少不了痛苦的过程。

超越自我一种是主动追求的，另外一种是未来强加给企业的