产品开发过程演变的阶段.docx

产品开发过程演变的阶段.docx

《产品开发过程演变的阶段.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《产品开发过程演变的阶段.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

产品开发过程演变的阶段

产品开发过程演变的阶段

阿姆拉穆·R·夏皮罗

凡是真正改进过产品研发过程的企业都必然要经历演变的各个阶段。

有些公司步子比其它公司快一些，走的弯路也少一些。

但无论如何，每个具有世界水平的公司必须要经过这些阶段，绝无捷径可走。

　　像新产品开发这样复杂的系统或过程需要一个演化的过程。

一个系统中，只有某些要素按特定方式组合在一起才能持续发生作用。

将这些要素汇在一起就成了某个阶段中构成整个过程的代表性要素。

从某种意义上说，新产品的开发有时与其最薄弱的环节一样很不可靠。

将下个阶段的某一要素过早地引入到现阶段是毫无意义的，就如同给一辆自行车加上涡轮增压器一样。

无助于速度的提高，反而增加了重量。

　　每一阶段都有不同的业绩标准。

这是我们对产品开发中采用的最佳手段和取得的最佳业绩作基准研究后得到的一个最重要的发现。

企业在阶段转变过程中，业绩明显提高，而且常常是以跃进式的方式进行。

开发周期对开发阶段很敏感。

无效开发或研究开发效率等也是如此。

结果的可预测性也随之加强。

每个阶段中的做法一旦形成规律，成为企业正常运作的一部分，则各阶段仍有不断改善、提高的可能。

　　在这一章里，我们将对每一阶段进行论述，包括对各典型要素和业绩标准的论述。

了解每一阶段能使企业给自己定位，并决定下一步应进行那方面的改善。

它使企业都较早地认识到改善机会，并对下一步改善所需付出的努力有较现实的估测。

向“产品及周期优化法（PACE）”的演变

　　　　　　　新产品开发过程的演变可分为四个阶段（如图10－1所示）

　　●零阶段——产品开发过程所需的要素根本不存在或极其薄弱。

采用的方法是非正式的、随意的。

产品开发的失败对企业的生存构成威胁。

　　●第一阶段——这是一个典型的阶段。

项目管理的职责在这一阶段被分配到各个职能部门，协调工作艰难而费时。

　　●第二阶段——这一阶段的特点是项目管理在多层面上（从核心小组到产品审批委员会）进行跨部门的整合，其结果是缩短了周期，最大程度地减少了无效开发。

这一阶段面临的主要挑战是如何采用有效的跨部门项目管理结构和技巧。

　　●第三阶段——在第二阶段成功实施计划的基础上，在整个企业或跨项目的层面上进行整体计划。

产品战略和技术策划与项目管理联系起来。

对整个产品开发管道进行优化管理，取的战略上的收益。

该阶段所面临的最大挑战是实现跨项目管理。

　　由于组织变化的速度有限，企业只有按部就班，一步步完成演化过程。

在某一特定时间内，企业只能承受的一定量的变化，一般来说，要少于进行改革或采取其它改善措施所付出的努力。

新产品开发过程演化牵涉到要适当落实各阶段的主要要素，这需要一定的时间。

要使它成为企业正常运作的一部分也同样需要时间。

（凭已往的经验，彻底完成一个阶段需要一至两年时间。

）因此，关键是要认识和了解对发展至关重要的下一批要素，只有这样，才能将工作重点放在这些要素上而将其有效的做法推迟一些。

　　实际上，多数公司都是工作负荷过大。

试想一下，有多少公司在初期是超负荷运作的？

管理层推崇同时实施多个项目（MalcolmBaldrige、ISO-9000、JIT、质量周期、QFD、“顾客第一”、鼓励创新、雇员参与、目标管理、创造股东价值等等），而企业往往是无法全部承受。

雇员们学会了口头上服从，而在心里则静静地等待者“下个月的项目”。

在某一特定时间内，管理层只能实施为数不多的几个新项目。

　　所有的公司都应认识到这一点：

它们只能在几方面有真正突出的表现。

有的公司职能部门表现出色，也有的是在关键的经营过程中表现不凡。

要取得佳绩并保持佳绩非得要坚持不懈和全力以赴不可。

一个公司在某些方面的优势植根于企业的文化、结构和运作中。

当初正基于这些优势公司才得以建立，因此这些优势也往往受到普遍的好评。

只有努力发挥几个关键的方面的优势，才有可能坚持不懈。

　　在某一领域表现杰出的公司，往往担心它们能否保持这种优势。

举例来说，3M公司之所以名声在外，不光是因为其发明创新之多创下了记录，而且还因为其花费巨大精力和时间进行自我评定和对发明记录进行跟踪调查。

3M公司并未满足于商业报刊常把自己作为典型的创新例子加以引用，而是对自己的做法进行定期审核，看是否与报道的一致。

同时，公司建立一个存有各项目数据的大型资料库来帮助了解哪些要素能预测项目的成功。

像杜邦、摩托罗拉和IBM等公司都定期评定自己的发展阶段：

摩托罗拉每年都要进行质量审计；杜邦也应用类似的方法来进行所谓的“持续发展评定”。

　　文化的惯性很大，这就意味者从一个阶段到另一阶段的转变是非常困难的。

但是，对一个公司的竞争对手来说，这也不是轻而易举的事。

公司一旦达到了一个新的阶段就会取得竞争优势。

已取得的成就往往可能保持很久，因为正如创造成就一样，改变成就也绝非易事。

　　向PACE演化的各个阶段的主要特点已在表10－1中作了概要的说明，我们将在下面章节作更具体的阐述。

表10－1：

零阶段

每一阶段

第二阶段

第三阶段

产品开发过程

（结构及定义）

无。

对能否推出新产品的担忧多于对其它有关开发过程的考虑。

项目管理缺乏原则性。

各职能部门的职责明确。

难于协调。

对开发过程的依赖程度相差很大。

开发流程有一定的结构，并有清楚但简单的定义。

是综合各职能部门的简单整体调配过程。

适用于所有项目。

开发流程已植根于企业文化中。

产品开发流程与产品战略和技术过程有效地结合起来。

项目小组的组成

随意组合。

“消防队员”即应急的人员往往比项目经理更受尊重。

小组成员变化很大。

职能部门间的矛盾大。

领导权易手快或无法确定。

类似核心小组模式的小型、跨部门专业小组。

强有力的项目管理。

经验丰富的核心小组通常开发多代产品。

利用核心小组作为产品开发平台及进行技术开发。

管理决策过程

非正式且非常被动的。

管理层注意到什么项目，资源就流向什么项目。

通过年预算确定项目的优先等级。

建立了项目进展状况的汇报渠道，但往往很费时。

职能部门管理者确定项目的优先次序时，实际上往往是自相矛盾。

资源分配困难。

跨部门的领导小组（如PAC）依照有效的、以产品开发事件为依据的阶段性审核，确定项目的优先次序。

资源的分配与项目的优先次序保持一致。

决策基于已充分开发的产品和技术策略。

项目的优先次序依管道的状况和技能综合计划而定。

有关产品平台的决策越来越受重视。

持续改进

个人有长进，但难构成有组织的过程。

个别的部门掌握着开发过程的主要要素；关键技能只限于某些个人知道。

难于从失败的项目中汲取教训因为怕遭到责备

专职的开发流程总设计师到位。

定期进行程序评定和更新。

确定进入下一阶段的机会。

程序的所有使用者同时又是其参与者。

有过程改进及延伸的历史习惯。

确定不断完善的机会。

目标和衡量尺度的制订

没有明确程序目标。

注意力集中在怎样生存或扭转财务状况。

无总进度目标或总进度目标完全由管理层制定。

现有业绩难以评定。

定期设立程序目标，对照检查。

程序目标包括周期和质量指标。

通过大量分析世界一流公司的衡量尺度而设立自己的程序目标。

正常情况下，计划每年在各主要方面较前一年进步5—15%。

产品战略过程

无具体过程，依以往决策行事。

有策略不统一的倾向。

战略目标与产品战略不一致或脱节。

有操之过急或希望满足所有客户之所有要求的倾向。

重心在于个别的产品，而不在于产品平台。

产品战略如果做的话就每年策划一次。

阶段性审核中出现的产品战略问题倾向于采用非正式的方法处理。

重心放在现行的和新的产品平台。

产品战略的策划是个正式的过程。

它与技术策划紧密联系起来，通过有效的产品开发过程而实现。

技术管理过程

技术开发与产品开发无明显区别。

这是职能部门的责任。

市场部和技术部之间的相互指责是常见的事。

年度间资源分配的出入很大。

通常无正式的技术策划过程。

技术开发与产品开发的区别日益明显，却未得到很好的管理。

技术策划与产品战略有机结合起来。

更有意识地对技术开发进行管理。

明确界定了从技术到产品开发的转移。

管道管理

管道失控或失衡。

“应急行动”占用很大比例的开发资源。

同时展开的项目过多。

某些部门长期存在“瓶颈现象”。

学会分期分批地展开项目。

获得人员供给的项目更少了。

技能合理组合不当仍然是个常见问题。

学会管理分期分批展开的项目。

有了长期的技能合理组合。

上市时间的管理

无法测量的控制。

可能是无限期的。

无规律亦难于预测。

难以衡量。

倾向于在尚未充分调试的情况下将产品推向市场，生产上问题多，经常做重大设计修改。

是第一阶段上市周期的40%至60%。

主要开发质量好的产品，批量生产以达到一定的回报。

是同行业中的佼佼者且上市周期日益缩短。

上市周期与产品战略优势相结合，重点开发适销对路产品，取得造成优势，令竞争对手难于超越。

开发生产力

无法测控。

通常极低。

许多产品在后期被取消而根本无上市机会。

上市周期长，限制了生产力。

新产品创收远远落在同行业领先者的后面。

缩短上市周期，大提高了生产力。

阶段性审核要早期就可取消计划，避免后期取消产品开发计划而带来的研究和开发费用的浪费。

新产品的创收有所提高。

研究和开发部几乎没有浪费现象。

公司所有努力都集中于产品平台、技术和产品上。

企业销售额的相当大一部分来自于新产品或新产品平台的创收。

零阶段

　　处于零阶段的企业既没有一个结构化开发过程，又没有成熟和过硬的职能部门或项目管理技术以克服无组织性。

这是个非正式或随意性的阶段，每个开发项目都被作为有史以来的第一个项目对待。

项目的组织、管理没有一贯的模式。

如果企业遇到外来压力，就会随意成立或改变不同的专门小组。

在这种被动的环境中，资源往往流向管理人员注意到的那些项目。

这些应急措施通常是针对某一问题或客户的投诉。

没有一个改进和衡量进展的过程，只有个人从中学到一些新东西，而公司的整体财务状况是衡量开发过程是否成功的唯一工具。

甚至连产品战略、技术管理、管道管理之类的高级过程都不被看作是过程。

　　处于零阶段的公司，难以定期定量地将成功产品推向市场。

偶然的成功又因缺乏相应的产品促销手段而无法保持竞争优势。

单个项目开发周期的长短无法预料，但总体开发时间往往拖得非常长，因此，相当多的项目最终无法完成。

管道的测量没有记录。

如果没记录，就会显示很大比例的开发资源被用于非开发性活动，如技术服务和生产支援等。

　　多数有生存和发展能力的公司都会进入第一阶段或通过第一阶段，但是有相当一部分的公司仍停留在零阶段或保留着零阶段公司的某些特点。

一些零阶段的公司都有某一强项（如工程方面）及几个弱项（如生产和市场部门）。

例如，一家由学院著名人士创立的生物技术公司或许要寻求一家有名气的药品公司将其某一新产品推向市场。

一些处于第一阶段的公司可能因为忽略了开发活动，原先已形成的结构发生裂变，结果倒退至零阶段。

　　处于零阶段的企业所面临的主要挑战是如何正视并改进其职能部门的弱点，同时制定一些新产品开发活动所涉及的原则，如基本的项目管理技巧等。

如果零阶段公司能从职能上重视其产品开发及项目管理的薄弱环节，它就会进入第一阶段。

如果它能加大产品开发力度，跨部门改进产品开发的过程，则它有可能直接进入第二阶段，但所做的努力和所负的责任不应有一丝松懈。

第一阶段

　　第一阶段的主题是职能部门的有效管理。

零阶段的问题在于特定职能部门的失误和失衡。

随着各部门找到其特长并逐步实行正规化运作，这些难题便迎刃而解。

与零阶段的非正式的、随意性的过程不同，在第一阶段中，各职能部门发展和应用了一系列已归档并可以重复的流程。

组织结构也是以职能部门为单位的。

由于更多地强调职能部门的优秀表现，所以，停留在第一阶段的公司往往将大量的精力用于各个部门间的沟通上。