家族企业继承人的选拔与培训.docx
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家族企业继承人的选拔与培训
1．国内外家族企业继承现状.............................................................1
（一）国外家族企业继承现状..................................................................1
（二）中国家族企业继承现状..................................................................1
二．家族企业继承人的选拔和培训方案..............................................5
（一）家族企业继承人问题的两难境地.......................................................5
（二）家族企业继承人的选拔方案..............................................................6
（三）家族企业继承人的培养方案..............................................................7
三．中国家族企业继承的典范：
从“飞翔”到“方太”..........................9
（一）“方太”公司的继承情况.....................................................................9
（二）由“方太”带来的借鉴和启示..........................................................10
【摘要】在信息化、全球化迅猛发展的今天，家族公司仍是中国企业的主要经营形式。
它之所以存在和发展，既有其深刻的文化根源，又有其经济学上的合理性，更在于其能够随时代发展而不断衍变，把中华文化传统和现代企业制度和管理方式有机结合。
继位者的选择问题关系着家族企业传承的失败，一位合格的继承者将带领企业再续辉煌，而一位不成功的继承者将给企业带来灾难。
本文重点对国内外与华人家族企业特别是中国家族企业的继承现状进行了研究，分析总结了其关于企业接班人的选拔及培训，,以期对中国家族企业的治理结构和制度安排有所借鉴、尤其是对家族企业继承者和核心人力资源保留方面。
【关键词】家族企业继承者选拔培训
【Abstract】Ininformationtechnology,rapidglobalizationoftoday,thefamilycompanyisstillthemainformofmanagementofChineseenterprises.Itexists,andthedevelopmentofbothitsdeepculturalroots,butalsothereasonablenessofitseconomics,andinitsabilitytocontinuethedevelopmentofEvolutionwiththetimes,theChineseculturaltraditionandthemodernenterprisesystemandmanagementcombination.Heirrelationshipbetweentheselectionofthefailureofthefamilybusinesstradition,aqualifiedsuccessortoleadthecompanyrepeatssimilarsuccess,andoneunsuccessfulsuccessorwillbringaboutdisaster.ThisarticlefocusesonthefamilyathomeandabroadandChinesefamilybusinessenterprises,especiallytheinheritancestatusofChinawasstudied,analyzedandsummarizedtheselectionoftheirsuccessorsonthebusinessandtrainingtocorporategovernanceofChinesefamilystructureandinstitutionalarrangementshavereference,especiallythecorefamilybusinesssuccessionandretentionofhumanresources.
【Keywords】FamilyBusinesssuccessorselectiontraining
一．国内外家族企业继承现状
（一）国外家族企业继承现状
在家族企业的传承过程中，美国家族企业构筑了有效的退出机制。
一方面，家族企业主要创始人可以出钱，使其他股东逐步退出，通过股权集中控制家族企业。
另一方面，一般家族成员会在企业里得到一个起步工作，在企业中工作五六年后，家族企业主将对其表现作出评价。
如果认为其有培养前途就重点进行培养，如认为不可能成为高层管理人才就被请出公司。
最后，美国家族企业通过大量引进职业经理阶层代替家族成员对企业进行管理，以契约关系取代家族社会关系纽带。
在日本，家族、家庭、企业是高度融为一体的。
从权力传接的主体来看，日本家产继承主要采取长子继承制，保证了企业财产的集中。
同时，传承主体不限于创业家族的成员，可通过过继或招婿入赘等形式传承家业。
日本家族企业在传承过程中，能够大胆启用外人，企业的控制权也愿意交给外人。
这使日本家族企业的生命周期相对较长，使日本家族企业在某种程度上摆脱了“富不过三代”的说法。
（二）中国家族企业继承现状
1.国内家族企业传承的主要特征
（1）内部继承较为普遍。
对于中国来说，由于受传统文化、职业经理人市场尚不健全等因素的影响，内部继承模式，尤其是“子承父业”模式是当前我国家族企业传承的主流模式。
企业主要领导人“子承父业”的现象在中小规模的民营企业中属于主流。
大中型民营企业的换代则主要采取以原来企业家直系亲属为核心的高层管理集体接班，而这些高层管理者绝大多数为原来企业的内部人。
（图2-1）
继承子女姓名
创业父辈
控制企业
关系
李兆会
李海仓
海鑫集团
父子
徐冠巨
徐传化
传化集团
父子
周海江
周耀庭
红豆集团
父子
茅忠群
茅理翔
方太集团
父子
刘畅
刘永好
民生银行
父女
梁昭贤
梁庆德
格兰仕
父子
图2-1我国部分家族企业传承表
按传承对象的不同，内部继承又可以分为几种子模式。
一是禅位于直系子女，即让子女直接进入经营决策层辅助管理并完成交接。
二是教育、培养、考察后再来确定传位人选，即首先让未来的继任者接受全面的西方科学文化及管理专业教育，并在基层摸爬滚打中逐步成长起来。
三是能者通过公平竞争脱颖而出，在较早的时候就选拔出若干个接班候选人加以培养，并实施考核，在自由竞争的机制之下让优者胜出，这种模式中候选人不一定是家族内部成员，也有可能是公司骨干员工。
（2）引入职业经理人
引入经理人首先要解决的是引入时机的问题。
而职业经理人的引入不可避免的存在一些风险，如经理人能力难以预见的风险，信息披露风险、人力资本流失风险、财务资本流失风险。
于是职业经理人与家族内部人不可避免的存在矛盾的一面。
目前的经理人市场是一个“柠檬市场”，企业因此难以识别优秀职业经理人。
另一个原因是，企业主的理想化要求过高而又在不愿意付出足够的“价格”使然。
2.中国家族企业传承的影响因素
（1）传统的文化及血缘因素
采用内部继承模式，有其必然性。
子女是中国家族企业传承中不可回避的授予对象，父母一般将子女看作是自身生命的延续，将子女的成就看作是身事业的继续。
有能力的所有权继承人成为继任者是家族企业最有效的制度选择。
内部继承的特点一是内部性，即继承一般是在家族内部进行，如子承父业、女承父业、婿承翁业等。
二是有效性，即这是一种交易成本低、效用大的有效方式。
三是非程序化不确定性，即一些突发事件的出现，使家族企业面临接班人选拔的不确定性和接班人的培育缺乏规划等问题。
（2）系统因素分析论
关于家族企业继承的影响因素，有研究从个体层面、人际层面、组织层面以及社会环境层面对主要和较为普遍的因素作了梳理。
（图2-2）
图2-2家族企业继承的影响因素
二．家族企业继承人的选拔和培训方案
（一）家族企业继承人问题的两难境地
1.内部继承还是外部招聘
（1）家族企业掌权者主观愿望为内部继承
目前，家族企业的候选人主要有三个来源：
家族成员、企业内部选拔的非家族成员以及企业外部聘请的职业经理人。
我国大多数家族企业通常采用的是“子承父业”，主要指传给家族内成员。
这一过程主要是家族内部的代际权力转移，基本上不涉及职业经理人的进入。
将管理权移交给自己的子女，是一种交易成本低的有效方式，减少权力交接过程中的矛盾和震荡。
比较而言，家族内部继承将具有更强的向心力。
（2）家庭人口结构的现实压力
中国家庭结构变化与国家人口政策有着直接的关系。
我国计划生育政策自20世纪70年代以来全面推行。
从一般的经验推论可知，在80年代创业的家族企业家当时大多数为有经验、有事业心的中壮年，而如今，这些中壮年相当部分已经年近六旬。
因此，在现在以及以后的很长一段时间内，尽管家族企业主观愿意内部继承，但必须面对一个内部继承人数量相对短缺的尴尬境地。
2.忠诚品德还是能力
（1）家族企业对职业经理人持谨慎态度
忠诚度和能力是继承人应具备的两大基本素质。
当今社会信用度比较低，我国职业经理人队伍发育还很不完善，对职业经理人强有力的职业道德规范还没有形成，对职业经理人市场的普遍看法是能力强而忠诚度弱。
从能力角度看，外部选聘要强于内部培养。
从公司运行效率的角度看，职业经理人的出现，可能对于解决了现代社会日益复杂的管理任务、专业的运营知识与资本的矛盾有所裨益。
但是是否选聘能力强的职业经理人，家族企业主仍持审慎的态度。
（2）家族企业继承人的次优选择—忠诚
而对家族企业而言。
中国家族企业主追求的不是利润最大化，不是企业规模的最大化，而是企业发展的“安全”，所以很容易理解为什么“子承父业”是中国家族企业继任的主流模式，家族企业内部的继承人其对家族企业的忠诚则是无庸质疑的。
因此，对于家族企业而言，以追求企业的世代传承为愿景，同时牢牢掌控家族企业的财产权和经营管理权保持家族企业财产的安全性，将忠诚度作为首选要素，则是更为重要和长久的理性考虑。
、
3.情感与现实
（1）子女继承的意愿和能力
子女具有自己的思维和行为模式。
对家族企业的子女而言，由于他们有着丰裕的物质生活条件，并接受了全面系统的知识文化教育。
而一个潜在的矛盾是，家族企业的子女接受了更为规范、相对合理的知识结构，在视野得到拓展，能力得到提升以后，他们的兴趣却可能发生转移或改变，对于是否会继续从事本家族企业的产业，都充满了更多的不确定性。
现实中，由于人的自然享赋的差异性以及后天学习能力的局限性，家族企业子女其能力、素养可能远远达不到接替掌门人的资格要求。
（2）老企业主的集权情节
家族企业主对企业有一种割舍不掉的“父爱”情节。
对家族企业第一代领导人来讲，他们白手起家，艰苦创业几十年，才将企业经营到今天的规模。
企业可能被视为自己的生命，他们对企业的感情之深，旁人或许永远无法理解。
因此，在企业交接班过程中，他们往往放心不下，总想继续过问或把持大权不放。
如霍英东在世时，交由三子霍震宇负责的“建设南沙”项目，由于种种原因建设效果不尽如人意。
霍英东以84岁高龄，仍要一周三次带霍震宇到南沙视察。
（二）家族企业继承人的选拔方案
1.家族企业继承者应具备的素质
（1）协调能力
家族企业传承过程中，不论是继位者正式接班之前还是之后，都要处理好若干方面的关
系，家族企业中建在继承者能够顺利接班很重要的因素之一就是要取得家族成员的信任。
第一，家族内部的协调。
随着家族企业的成长，其内部会形成交杂的感情关系、血缘网络和各类利益集团。
从潜在继位者的角度来看，他在企业传承中处理好家族内部关系非常重要；第二，继承者与企业内部员工之间的协调。
如果新的管理者不能协调好各方利益，极易出现离心倾向；第三，与政府及其他社会资源的协调。
有政府支持和良好的供应商、经销商关系将使企业的发展如虎添翼，因此处理好与政府及其他社会资源的关系对家族企业的发展具有重要的意义。
（2）创新精神
目前正是我国家族企业换代比较集中的时期，家族企业的第二代继承者将面临着来自于
国内外企业巨头面对面的竞争，经济市场环境的变化需要新一代继承者拥有新的竞争能力——创新能力。
企业家的创新精神和创新能力是企业跨越成长障碍的支柱。
企业创新包含了制度创新、管理创新、组织创新、市场创新、技术创新、产品创新等等相当丰富的内容。
2.家族企业继承人来源选择
（1）首先关注家族内部人选
中国《物权法》“私有财产的神圣不可侵犯”将在法律制度上给予确认和保障。
家族企业将更有动力和兴趣来保持家族财产的安全性和延续性。
家族企业在考虑继承人选的时候，首先是关注家族的内部成员，这种考虑无论是从财产的完整性和安全性，还是从家族与即将上任的继承人之间的心理契约和关系契约，以及组织交易成本来说，对于家族而言，都是最理想的方式。
（2）外部聘请继承人
家族企业考虑外聘继承人有两种情况，第一是因为家族规模过小，没有人选。
因为政策、自然享赋和人口迁徙等种种原因可能使得家族圈子缩小，成员变少，这可能令家族领导层考虑外部职业经理市场。
第二个更普遍的原因是家族内部侯选人的范围比较狭窄，候选人可能没有兴趣和能力担当企业领导大任，家族企业主不得不从外部聘请职业经理。
外部聘请又可分为“空降兵”和家族企业内部员工的选拔晋升两种情况。
比较而言，家族企业主又更倾向于企业内部职工的选拔。
对于企业内部的员工来说，他们在企业工作时间较长，相对更了解企业，而且长期以来他们与企业和企业掌权者们己经产生了一种感情，家族企业领导者更容易了解和把握备选人的品格和能力。
而且根据企业内部候选人的经营业绩和品格能力来选择继承人，这种方式对企业的经理人员和高层员工会起到较强的激励作用。
不仅有助于对潜在的经营者进行有意识的锻炼和仔细的考察，还有助于潜在经营者沿着管理台阶积累现场经验和熟识企业营运流程，同时也有助于潜在经营者建立和维持良好的人际关系，保障家族企业持续健康的发展。
（三）家族企业继承人的培训方案
1.尽早地培养二代继承人
一些掌舵人是在遇到‘死亡信息’的冲击，或者子女们要求在企业中拥有更多权利和责任时，才被迫深思企业的继承和家族的未来，继承人的培养才正式提上家族企业议事日程。
因而，继承人的培养问题实际上是家族企业的一个核心问题。
实践证明，继承人解决得较好的家族企业，通常能依照老掌舵人的愿望发展下去。
培养二代继承人是家族企业规范化的一个重要因素，也是家族企业创始人权力交接的一个重要内容，需要掌舵人做出多方面的不懈努力，克服来自自身和其他因素造成的困难，尤其要重视对继承人的培养尽早进行。
2.让继承人从基层做起或者取得外部工作经验
如果家族公司要成功地进行领导者的转换，必须让公司的雇员尊重将成为他们老板的家族成员的工作。
继承人要赢得公司雇员的尊重，不仅需懂得家族企业的市场定位、战略地位、产品开发，还要懂得整个家族企业的经营管理。
培养这样的继承人，基本方式就是让继承人从基层做起，让他们知道家族企业的管理网络和企业文化。
家族企业较为成功的代表王永庆，其子王文清，虽然获得了英国的化工博士，但王永庆仍要求他从基层做起。
此外，令继承人积累一定的家族企业外部工作经验也是培养下一代的重要途径。
3.制定和实施科学的培训计划
要做好对二代继承人的培养，较为重要的一项措施就是给二代继承人制定和实施科学的培训计划。
培训计划的制定和实施必须依据自己企业的具体情况，制定和实施科学的及针对性的培训计划，有计划、分阶段地指引二代继承人成才，着力提高继承人的工作能力和自身素质。
培训计划要做到科学和合理，还应注意以下三个方面：
（1）培训计划应循序渐进
许多成功移交权力的家族企业，他们的成功主要取决于培训继承人的计划有效地制定和实施，包括让培训计划分阶段、按步骤、循序渐进地进行，在继承人成功接掌家族企业前，掌舵人务必扎实地、大量地做好一系列基础性工作，而这些工作分阶段进行方能收到好的效果。
（2）勇于采纳别人的有效建议
培养二代继承人，家族企业的创始人应勇于接纳培养对象以及他人的有效意见和建议，为家族企业美好的未来做较好的铺陈。
当对后代的培养计划开始，前辈企业家应当同自己的儿女、管理人员和顾问们一起研讨、共商大事。
继承者作为年轻一代，可能会给企业带来一些颇具冲击力的理论或观念，对企业灌注进一些生机与活力。
企业家要转变角色、调整心态、心平气和地倾听并接受他们的意见。
同时企业家同样也需要自我超越，主动地向二代继承人传授企业如何成功运作的知识和技巧，以及企业内部的相关信息，从而使其了解到创始人的管理思想、经营战略和其他种种资讯，这对继承人掌控企业的未来大有帮助。
（3）为家族企业内部继承人设置顾问团队
尽管企业选择家族内部继承人有种种优点，但是和激烈竞争的外部经理人市场相比，继承人的阅历、能力以及经验等仍然可能稍逊一筹。
为此，家族企业在内部选拔以后，要为继承人聘请一个由教师、律师、公关人员、公司元老组成的辅导团队，协助培养企业继承人时，为了更有效的保障家族企业顺利继承交接，笔者以为还要为已经选择的继承人设立一个竞争者，即不仅仅选拔一个继承人，同时要选拔一个潜在的继承竞争者，并且进行年左右的观察培养期。
在外部顾问团的导引和内部潜在竞争对手的压力下，继承人可以更快的成长和成熟起来。
（4）设置3一5年时间培养考核外部聘请继承人
对于外聘的家族企业继承人，家族企业应该首先识别其忠诚，再次才是对其企业经营管理能力的考验。
针对目前普遍缺失信任的职业经理人市场，培养考察外聘继承人的时间段一般设为一年。
在一年的时间内，也是家族企业与外聘经理人的磨合期，通过长时间的交往、交流，经理人的能力、品格和素养等都有了全面真实的表现。
家族企业主也对其人品有个更深入的认识，对于是否将企业经营大权进行完全托付就有了更理性和深刻的抉择。
一是须给经理人留出非合约性质的私有收益，也就是说，职业经理人应当拥有企业的剩余索取权并承担与企业剩余状况相关的风险收益，以保证其经营行为的长期化，给职业经理人带来正规报酬激励以外的物质利益满足和心理满足以及经营的成就感。
二是创始人在拥有所有权的同时应起到对企业的监督作用。
这样一方面使企业的剩余控制权与剩余索取权重合，有效修正现代家族企业中契约的不完全性，解决委托一代理问题，使经理人的激励机制设计达到最优另一方面又能依赖家族内部的资本、信任及私人关系网络，为家族成员提供一个表达他们对企业的期望和自身需要的场所，从而大大降低因家族关系不合而对企业经营可能造成的不良影响，传承并践行家族企业文化，继续发挥家族社会资本的独特优势。
三．中国家族企业继承的典范：
从“飞翔”到“方太”
（一）“方太”公司的继承情况
1.挑选继承人—英明果断
在家族企业里，选择一名合格的继位者接替自己撑起“家族号”的大帆，是每一位现任管理者都无法回避的难题。
茅理翔虽然不排斥从家族以外引进人才，但是鉴于目前中国的职业经理人阶层还没有形成，因此他将继承人锁定在家族的内部。
茅理翔有一儿一女，由于深受中国传统观念的影响，心底一直默认“传男不传女”的传统，使茅忠群顺利成为继承人。
2.继承者的培养—“三三制”策略
方太的交接班实行“三三制”策略，即“带三年、帮三年、看三年”。
头三年，方太抽油烟机项目在茅忠群的坚持下上马并一炮打响，方太的市场占有率跃居世界第二。
茅忠群在父亲的带领下取得的成绩令公司员工“刮目相看”。
第二个三年，在父亲的帮助下，“方太”进入了稳定发展的时期，不断推出一款款具有高度市场号召力的新产品，成为中国高档厨房用具的代名词。
随后，方太开始扩展产品领域，并在广东东莞建成整体厨具生产基地。
到了最后“看三年”的阶段，经过前六年的考验，茅忠群的才能得到了父亲的肯定。
茅理翔开始步入后台，而把宽阔的商业舞台留给儿子充分施展才华。
3.权力的交接—信任和放权
权利的交接总是设计一方的放权和另一方的接权，要妥善处理好这些问题，对双方来说都是一个挑战。
“飞翔”是茅理翔一手创下的品牌，然而随着企业的规模的扩大，他认为只有把专业工作转交专业人员来做，才能实现高效率。
因此，茅理翔开始走放权的路线，自己着力于协调、激励等边界管理活动。
等到“二次”创业时，老茅的安心“放手”对于儿子的顺利“接手”无疑起到很大的推动作用。
当看到儿子已经具备独当一面的能力之后，老茅就淡出公司管理，将公司悉数交由其子打理。
（二）由“方太”带来的借鉴和启示
1.对继承人的选择—举贤不避亲
在我国目前的制度环境下，逐步培养子女经营管理企业的能力，并把企业传承给子女是我国家族企业继承的现实选择。
首先，子女继承企业的经营管理权就可以避免所有权、经营权分离而导致的信息不对称和委托—代理成本的增加；其次，子女是与家族企业的发展一同成长起来的，能够积累起对家族企业的感情和经营管理的经验；再次，父辈会很信任地把企业经营权交给子女，并不遗余力地把经营管理经验也教给子女。
“举贤不避亲”在家族企业的继承上不一定要选择现代企业制度的做法，在中国第一代和第二代交接班的过程中，在子女能力尚可的情况下，选择子女继位还是大多数家族企业的选择。
2.入及早制定继承计划
方太在二次创业过程中，茅忠群参与企业的二次创业更多的是因为茅理翔希望能够通过和儿子一起寻找企业新的经营领域，实现企业的飞跃，而不是一个有意识地实施企业继任计划的过程。
但是茅忠群参与企业二次创业的过程实际上却是一个很好地执行继任计划的过程，他有机会充分锻炼、提出自己的思路、接受父辈的经营管理经验，树立他在企业中的地位。
这就为茅忠群顺利接班奠定了基础。
3.淡化家族制
创业之初人力和财力的匾乏，也让“飞翔”难以避免地走家族企业的道路。
当企业成长到一定阶段之后，家族式管理的弊端就容易成为企业发展的绊脚石。
为了企业的健康发展，茅理翔不留亲戚在企业中担任管理职务，尽可能淡化家族制。
如今的方太，除了对家族控制的坚守，与我们传统意义上理解的家族企业已相去甚远，而给人更多现代化企业的感觉。
它的公司中长期发展战略、人力资源管理、科技先导与产品创新、国际化拓展思路等等理念，都当之无愧地走在同行业的前沿，其员工为40%外来移民，家族制的淡化为方太的继承和持续辉煌奠定了一个很好的基础。
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参考文献
[1]曾少军.家族企业与企业家族一中国家族企业组织创新研究[M].经济管理出版社，2008.
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[6]储小平.家族企业
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